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1、工程治理之组织结构一个开展的企业,在治理方式上一般同时存在两种治理模式.运行治理 OPERATION和工程治理PROJECT,企业在运行治理的过程中会阶段性的 出现工程治理,可见工程治理本身的治理是在运行治理的大环境下实施的,其 组织治理方式必然要受到企业组织结构的影响,不同的企业组织结构、不同的 工程组织方式,在工程治理上都有不同的特点.就工程治理组织架构而言,一般可以认为有两种主要模式,一是职能型, 每一职能部门对应一种专业分工,或者对应一条产品线；另一种是工程型,每 一个部门或工程组负责一个或一类工程,其责任随着工程的开始而开始,随着 工程的结束而结束,这种模式在建筑行业和软件外包上比拟
2、典型.还有一种是 基于职能和工程的特殊型：矩阵型有强、弱、平衡三种.在基于职能的组 织模式中,也存在工程治理模式,但往往是局限在职能部门内的,当工程跨越 职能部门时,既到达职能的临界点时,就是矩阵型的情况,完全的工程化治理 模式就是工程型的一种情况.以上所提到的几种情况的具体分析如下：1、职能型一般比拟适合小型工程,而且权力上相对是比拟集中.职能部门 派人参加工程,参加者向本部门领导报告,跨部门的协调由各部门领导来完 成,没有专职的工程经理.这种做法是在基于职能的组织结构中常见的工程组 织方式.当工程比拟大的时候会出现跨部门沟通问题,这样给工程的实施会带 来一定的影响.所以一般我们都习惯于在比
3、拟小或单一化的工程中实施职能式 治理.2、第二种方式是由各职能部门派协调人员参加工程,参加者向本部门领导 报告,跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行,没有专职的工程经理, 很显然,这个时候的协调员是代表部门职能经理,除了具备一定的联络员工作 外还有一定的职能权力,他不是简单的联络员.这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的工程组织方式,其工作效率较前者略高,但和前者一样, 由于没有人对工程负责,工程组织效果很有限.但毕竟有了通过非部门领导的 协调人之间的横向沟通,所以也把这种组织结构称为弱距阵结构.3、平衡矩阵是较弱矩阵又进了一步,指定其中的一名协调人作为工程经 理,这个工程经理一般由
4、各部门统一协商确定或由上级总经理指定,来负责项 目的治理,其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告,在工程过程中还要 向工程经理报告,工程经理有一定的实权.由于工程经理的出现,使工程治理 得到了一定程度上的保证,有专门的人负责工程的整个实施,会大大提升工程 的工作效率.4、与平衡矩阵相比,强矩阵增加了与各职能部门平行的专门的工程治理办 公室PMO , PMO的出现也印证了一个事实,即多工程和复杂工程的治理. PMO负责企业整个的工程治理,专职的工程经理都归 PMO,作为PMO的一个 实权代表治理一个工程.由于有了专门的组织负责工程治理,工程治理作为企 业内的一项任务长期存在,并能够不断地积累、
5、开展.工程经理也不是根据项 目临时任命,而是成为常设岗位,这样从组织上、人员上都使工程治理得到了 保证PMO负责的每一个工程都是临时的,PMO所指定的工程经理会负责一些 连续的相关工程,所以从外面看,工程经理在 PMO中就是长期负责工程的常设 职位.5、后一种就是我们所说的工程型,工程型更多的是有一个独立的工程治理 人来负责整个工程的实施,工程经理可以由高层经理指派,也可以由工程治理 办公室来指派.其实不难看出,从职能到工程型,其治理的流程和复杂度一般 都是增加的,伴随着结构的复杂,工程型的特点也逐渐表达出来.这种工程型 的治理模式相对于职能型来说更加适合大型和复杂的工程.从工程治理的角度看,
6、其组织结构因工程的需要而定,所以一般是确定了 工程后在确定用什么组织结构.除工程型外,前四种工程治理的组织方式都可 能会出现在基于职能式的组织结构中,它们对工程治理的支持程度是不同的. 特别是在三种距阵式结构,因其存在两种互溶的治理形式,跨越部门的工程组 织与职能部门之间往往会存在着较大的冲突,主要表现在资源竞争、目标期望 和人员配备等方面.例如在人员安排上,职能部门内被委派参加工程的人,往 往需要同时兼顾原部门和工程两方面的任务,很有可能被过渡使用,时间得不 到保证.在工程目标上,各职能部门总是希望更多地实现自己所期望的目标, 这势必会对整体工程的运作产生影响,而从整个工程的角度来说,可能更
7、关注 整体优而牺牲局部职能部门的局部利益.在我们的工作实践中经常遇到的这类 矛盾,从根本上说,应该从工程治理的组织方式上考虑解决方法,组织方式的 得当是提升工程治理的一个高效途径.在企业内部形成适应工程治理的组织结 构、规章制度和企业文化.这是企业高层领导者需要认真考虑和解决的问题, 对于工程负责人来说,能否很好的实施也是一个很大挑战.工程治理的组织结构更多的说明了工程负责人的职权划分问题,基于工程 治理的组织结构是适应工程治理需要的.由于工程治理的方法被越来越多的企 业做采纳,故而一种新的治理方式也随即诞生,即工程化治理方式.甚至有的 企业也采用工程治理的方法来治理企业的运行,特别是在强调本
8、钱治理的企业 中,工作任务、岗位责任、资源配置、绩效考核等非常具体明确等问题时,项 目化的治理方式就显得尤为可贵.从一般的职能式组织结构,到弱距阵、平衡距阵和强距阵,再到基于工程 式的组织结构,工程经理从无到有,跨部门协调效率从低到高,工程治理力度 由小到大.因此当工程涉及部门越多,涉及内容越新,涉及各职能部门利益越 深,所需协调水平越强,那么就越需要采用更能有效支持工程治理的组织结 构,所以工程结构的选择也暗示了工程本身的一个特点.企业运营治理和企业工程治理在治理上可以独立,但是本身工程治理在运 营治理中存在.在工程组内部,其组织结构一般都尽可能采取扁平式的组织结 构,这是工程治理的特点所决定的.企业的运行治理具有稳定、重复的特点, 而工程治理那么具有临时、独特、逐步优化的特点,因此工程治理过程也往往具 有其独特性和未知性.这就更需要面向目标的治理,要让工程的参与者都充分 了解工程的目标,并为到达共同的目标发挥各自的作用,工程有关信息在工程 组中需要充分地共享,力争做到透明化.这与传统企业的层级组织结构是有很 大差异的.这是工程治理在治理文化上与传统层级治理的差异.