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1、精益生产与ERP“自然界始终在追求一种和谐， 今天的制造业亦是这样。 ” 一些常见的关于精益生产和 ERP 的说法，似乎表明精益生产和 ERP 之间存在不和谐之处。*精益生产是拉式生产，ERP 是推式生产。*精益生产更适应于多品种小批量生产，ERP适应于大批量生产。*精益生产中采用看板管理，ERP 中采用 MRP 计划。如果让他们同处于一家制造企业，他们能够和睦相处吗？一、关公战秦琼概括来说，精益生产是一种一最大限度的减少企业生产所占用的资源和运营成本为主要目标的生产方式，同时又是一个理念，一种文化。 ERP 是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为
2、企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。精益生产强调的是一种具体生产方式，这种生产方式能够最大限度减少浪费。而 ERP 则不关心具体的生产方式，强调的是为企业管理者提供一种管理工具和平台，使得管理者可以进行科学的决策和控制。容易看出，二者面向企业管理者的不同方面，犹若关公战秦琼，应该打不到一块。但是殊途同归，二者都认为其将给企业带来效益。二、有形对无形走进一家实施精益生产的企业，首先且必须注意到车间内同传统企业的不同，设备布局，在制品存储，工位器具的设置等等。车间管理人员会向你津津乐道生产效率的提高，浪费的减少等等。精益生产在这里是有形的，看得见的，摸得着。访问一家实
3、施 ERP 系统的企业，在车间内看不出什么不同，除了工人手上的工单是计算机打印的。走进办公室，情性恰恰相反，这里你能看到管理人员在某个软件中输入、查询、输出信息， ERP 虽然是软件，但还是看得见，摸得着，是有形的。某个经理会指出管理上的改善，比如方便快捷获得各种所需的管理报告，容易进行计划和模拟，集成的数据减少了差错，管理人员效率提高等等。总的来说，实施 ERP 后，办公室的管理人员会看到与手工方式的巨大不同；实施精益生产后，车间人员会看到与传统方式的显著区别。三、“推”“拉”对峙很多人说精益生产是“拉动”生产方式， ERP 是“推动”生产方式。严格的说 MRP 与看板才应该被冠以“推”和“
4、拉”的帽子。不过 MRP 是 ERP 中的核心算法， 看板是精益生产中的重要工具。我认为精益生产与 ERP 并无直接矛盾，他们的侧重点不一样，不过看板与 MRP 倒像是一对冤家，无法共处。实际上，许多人认为精益生产与 ERP 是矛盾的，其主要观点就是在于看板与 MRP 的差异。四、主生产计划采用 MRP 的企业会发现他们的主计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。看板不涉及如何编制和维护主生产计划，他是已一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用看板的企业需要依靠其他系统来制定主生产计划，这个系统应该就是ERP 。五、物料需求计划ERP 是通过前期对产品结构、 物料需求种类进行
5、系统分析和物料编码后编制出 BOM 清单，然后再结合生产线设计生产能力情况，在后期的主生产计划的带动下，自动生成物料需求计划。但是往往企业在编制BOM 清单时，由于人员能力、产品设变、生产线调整等原因，不及时更新ERP系统中的 BOM 表和产能分析。 ，就会给实际的生产计划带来阻碍。但是，通过看板可以很快的暴露出能力过剩或不足的工序或设备、以及物料需求的变化，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的，在一定程度上弥补了ERP 本身的不足。六、仓库管理使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好得多，通常体现在两方面：一时有效地降低了库存，这是由于有
6、了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记账的可靠依据，从而提高了整体工作效率。采用看板后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，向供应商订购的物料数量也不能超过看板数量，这样解决库存积压问题，但是这需要生产的均衡化作为支持。如果不能做到均衡化生产，而采购的提前期又不能与生产的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。在广泛采用看板方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同
7、时才发生物料所有权转移。这实质上是将仓库管理的包袱丢给供应商，有供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的奉献了。七、生产线在制品管理使用 MRP 的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是 MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的；直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。实现看板的企业在制品数量控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有
8、效的看板数量。八、技术支撑因为 MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过 MRP 系统提高整体管理水平，获得收益。有些企业疏忽了看板的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯的采用看板不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备 ERP 的技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。九、人员素质要求MRP系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业
9、。实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理人员素质要求高于MRP 。十、适用行业MRP系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用 MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。看板的适应范围就比较窄了，通常采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用，典型行业是汽车制造业。但是精益生产中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。表 1MRP 与看板对比MRP看板主生产计划系统提供依靠现成计划物
10、料需求计划系统提供从 MRP 中得到能力需求计划系统提供不需要仓库管理好通常包给供应商在制品管理差好技术支撑无特别要求需要完善的技术支撑人员素质要求普通高实施难度适应行业较看板容易范围广难范围窄十一、刚柔并济已经实施 MRP 的企业是否还应该实施精益生产？精益生产的精髓在于减少浪费，换言之就是通过减少浪费增加利润，哪个企业不喜欢利润增加呢？所以理论上都应该实施精益生产，现实中则要看企业所处的外部环境是“刚”还是“柔”。前面说到精益生产是“拉”的生产方式， ERP 是“推”的生产方式。对于需求和供应的变化不做变化或很少变化的企业，称之为“刚性”；随着需求和供应的变化而灵活自如的进行相应变化的企业
11、，称之为“柔性”。“刚性”企业的显著特征就是固定且较长的提前期，不仅指成品的提前期，还指半成品和原材料的提前期。而“柔性”企业的提前期不固定且较短。显而易见，“柔性”企业适应市场变化的能力更强，是企业发展的方向。“刚”“柔”与“推”“拉”有什么关系呢？用一个例子来说明，一根木棒可以称为“刚性”，一根绳子则称为“柔性”。我们可以拉着木棒走，可以推着走，虽然费点劲儿；而对于绳子，就只能拉着走，没法推着走了。如果企业外部需求是“刚性”的，采用“推”或“拉”都可以，现实中多数还是在采用“推”。如果外部需求是“柔性”的，则只能采用“拉”的方式。ERP 对于希望走向“柔性”的企业来说，没有什么作用，而精益
12、生产则是走向“柔性”的必然之路。现在还没有得到广泛认可的将精益生产与ERP 结合的途径。不少企业早已应用了ERP系统，在推行精益生产的时候关注如何采集实际物料流动的数据并记入ERP 系统，但是实际精益生产的企业和咨询公司往往误认为精益生产和 ERP 是水火不容，不可能结合的。这种误区导致精益生产的成果局限在车间和仓库，由于 ERP 的数据来源 看板信息不能自动获取，从而不能成分发挥 ERP 系统的作用，造成其他部门的工作量增加，带来了新的浪费。精益生产与 ERP 并不矛盾，而是相辅相成的。 实施 ERP 不容易，精益生产也不容易，将二者结合，发挥出各自效益和整合优势，更要付出艰苦的努力，但这是制造业发展的必然方向。