高绩效目标管理.ppt

1、高绩效目标管理高绩效目标管理1前言前言企业最重要的规划不外乎策略与年度计划，而策略规划与年企业最重要的规划不外乎策略与年度计划，而策略规划与年度计划分别属于企业中、长期与短期的经营计划，但有计划度计划分别属于企业中、长期与短期的经营计划，但有计划而不去执行，犹如空有理想而无法实践一样。而不去执行，犹如空有理想而无法实践一样。根据策略规划所拟定的年度计划，再展开到功能部门的年度根据策略规划所拟定的年度计划，再展开到功能部门的年度实行计划就是将目标、理想呈现结果的方式。实行计划就是将目标、理想呈现结果的方式。目标管理与平衡计分卡是较为一般企业界使用的方式，主要目标管理与平衡计分卡是较为一般企业界使

2、用的方式，主要原因除了可以将策略由最上层展开到最小的执行单位外，另原因除了可以将策略由最上层展开到最小的执行单位外，另外此两种方法又可以将最小执行单位的行动方案往上整合到外此两种方法又可以将最小执行单位的行动方案往上整合到最高阶层的策略方案，使上、下的目标一致，不会产生上意最高阶层的策略方案，使上、下的目标一致，不会产生上意无法下达，或是管理阶层与基层员工之无法下达，或是管理阶层与基层员工之上有政策，下有对上有政策，下有对策策的消极敌对心态。的消极敌对心态。2课程内容课程内容目标管理的定义目标管理的定义实施目标管理的程序实施目标管理的程序平衡计分卡用于绩效管理平衡计分卡用于绩效管理绩效管理与企

3、业经营绩效管理与企业经营绩效管理流程的主要步骤绩效管理流程的主要步骤评核的方法和程序评核的方法和程序设计绩效考核制度的考虑因素设计绩效考核制度的考虑因素绩效评估之问题与改进之道绩效评估之问题与改进之道3目标管理目标管理4目标管理的含义目标管理的含义目标管理：它是一种通过科学地制订目标、实施目标，依目标管理：它是一种通过科学地制订目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。它是一据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。它是一个全面的管理系统。个全面的管理系统。目标管理的特点：目标管理的特点：目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。目标管理运用系统论的思想，通过目标体

4、系进行管理。目标管理是一种民主目标管理是一种民主能力至上能力至上。56目标管理的意义目标管理的意义何谓目标管理？何谓目标管理？就整体面而言，目标管理是一种过程，藉由组织中上、下层级的管就整体面而言，目标管理是一种过程，藉由组织中上、下层级的管理人员共同来确定组织的共同目标，并界定组织期望每位成员达成效理人员共同来确定组织的共同目标，并界定组织期望每位成员达成效果的主要责任范围果的主要责任范围（major areas of responsibility），同时依据这些基准，同时依据这些基准来指导各部来指导各部门的活动和评估每一成员的贡献门的活动和评估每一成员的贡献（Odiorne,1965）。就

5、动态面而言，目标管理乃是要求主管、部属及同僚间必须互动的就动态面而言，目标管理乃是要求主管、部属及同僚间必须互动的一种过程，包括领导、有效的激励、开放的沟通、决策及绩效评估一种过程，包括领导、有效的激励、开放的沟通、决策及绩效评估（Heinz,1976）。杜拉克杜拉克（Drucker,1954）指出目标管理要点有三：（一指出目标管理要点有三：（一）首先，必须明）首先，必须明白确定组织的整体目标；（二）每位主管须根据整体的目标，各自设白确定组织的整体目标；（二）每位主管须根据整体的目标，各自设定本身的目标，以实施自我控制定本身的目标，以实施自我控制（self-control）的管理方式。因此，组

6、的管理方式。因此，组织的经营活动，尽可能托付最低管理阶层；（三）基于前两项的基础织的经营活动，尽可能托付最低管理阶层；（三）基于前两项的基础而推行而推行分权分权（decentralization）及绩效考核。及绩效考核。目标管理就是组织的每一成员，根据组织的总目标，经由沟通、互动、激励、分权、共同参与目标管理就是组织的每一成员，根据组织的总目标，经由沟通、互动、激励、分权、共同参与的过程中，建立起各别的工作目标，并且自我管理、控制与负责的一种管理方法与艺术。的过程中，建立起各别的工作目标，并且自我管理、控制与负责的一种管理方法与艺术。目标管理的的三大理论基础与九个主要内涵目标管理的的三大理论基

7、础与九个主要内涵三大理论基础三大理论基础马斯洛马斯洛（A H Maslow）的需求层次的需求层次（Herarchy of needs）理论，理论，赫兹博格赫兹博格（Frederick Herzberg）的激励保健理论的激励保健理论（Motivation-Hygiene Theory）麦克葛瑞格麦克葛瑞格（Douglus McGregor）的的Y理论。理论。九个主要内涵九个主要内涵沟通、激励、授权、互动、协力、评估、弹性、宏观沟通、激励、授权、互动、协力、评估、弹性、宏观民主民主7企业为何需要目标管理？企业为何需要目标管理？让企业有统一的总体目标，引导主管与部属齐心协力共同让企业有统一的总体目标

8、引导主管与部属齐心协力共同达成。达成。由于各部门目标明确，员工责无旁贷，能使企业全面提升由于各部门目标明确，员工责无旁贷，能使企业全面提升工作绩效。工作绩效。目标乃少数主要的工作项目，有利于资源的分配与运用。目标乃少数主要的工作项目，有利于资源的分配与运用。目标提供主管一项具体的指标来衡量员工的表现，做为人目标提供主管一项具体的指标来衡量员工的表现，做为人事考核的依据。事考核的依据。透过目标的设定，建立主管与部属定期沟通的方式，培养透过目标的设定，建立主管与部属定期沟通的方式，培养团队合作的精神。团队合作的精神。8目标管理的实施过程目标管理的实施过程目标的建立：企业目标的制定过程目标的建立：

9、企业目标的制定过程目标分解：企业总目标目标分解：企业总目标各部门分目标各部门分目标个人目标个人目标目标控制：管理者的控制、自我控制目标控制：管理者的控制、自我控制目标评定：肯定成绩，发现问题，奖优罚劣。目标评定：肯定成绩，发现问题，奖优罚劣。9目标管理的本质目标管理的本质所谓目标管理，是以团队精神为根本，以续提高绩效为导所谓目标管理，是以团队精神为根本，以续提高绩效为导向。欲达成向上目标，必须全员集思广益，贡献力量，因向。欲达成向上目标，必须全员集思广益，贡献力量，因此唯有主管充份地权，造就民主参与气氛，才能实现。此唯有主管充份地权，造就民主参与气氛，才能实现。目标管理是以行为科学为中心，以激

10、发潜能为依归。当向目标管理是以行为科学为中心，以激发潜能为依归。当向上目标达成时，在创造新猷意识下，人会设定更高的目标，上目标达成时，在创造新猷意识下，人会设定更高的目标，自我期许、自我挑战，从而促成潜能的激发，主动地工作。自我期许、自我挑战，从而促成潜能的激发，主动地工作。目标管理是以设定目标为手段，以解决题、完成任务为目目标管理是以设定目标为手段，以解决题、完成任务为目的。为了达成更高的目标，会不断地学习，吸收新知，因的。为了达成更高的目标，会不断地学习，吸收新知，因而扩大工作的范围，实现自我的成就。而扩大工作的范围，实现自我的成就。10目标管理的观念目标管理的观念目标管理是以人性管理为基

11、础的管理制度。目标管理是以人性管理为基础的管理制度。目标管理是柔术管理而非霸术管理。目标管理是柔术管理而非霸术管理。目标管理的目标值不同于标准值。目标管理的目标值不同于标准值。目标管理是以激励为手段而非以惩罚来强制。目标管理是以激励为手段而非以惩罚来强制。目标执行成果评核是绝对值而非相对值目标执行成果评核是绝对值而非相对值11目标管理的重点目标管理的重点目标管理制度中，最重要的工作就是目标的设计与选定。目标管理制度中，最重要的工作就是目标的设计与选定。目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务执行上希望实目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务执行上希望实现的欲望与要求。现的欲望与要求。设定目标的主

12、要目的，是将规定时间内应予完成的工作任设定目标的主要目的，是将规定时间内应予完成的工作任务，以具体的方式表示，以利各工作人员在自己的岗位上务，以具体的方式表示，以利各工作人员在自己的岗位上推动工作，所谓具体，就是以量化的方式来表示。推动工作，所谓具体，就是以量化的方式来表示。目标之选定，则须考虑资源的投入与各部门的效率，以目目标之选定，则须考虑资源的投入与各部门的效率，以目标规划来求得最大绩效、最低成本之最适资源分配。标规划来求得最大绩效、最低成本之最适资源分配。12如何建立目标管理制度如何建立目标管理制度筹划推行阶段筹划推行阶段目标设定阶段目标设定阶段目标执行阶段目标执行阶段目标考核阶段目标

13、考核阶段13如何检视目标的设定如何检视目标的设定主要职责？主要职责？目标是否太多？能否合并？目标是否太多？能否合并？目标是否可以期限内实现？目标是否可以期限内实现？目标是否明确？目标是否明确？目标是否合理又具挑战性？目标是否合理又具挑战性？个人目标是否与组织目标一致？个人目标是否与组织目标一致？14推行目标管理的原则推行目标管理的原则建立以公司员工为中心以及人人参与的管理制度。建立以公司员工为中心以及人人参与的管理制度。促进公司人员的利益与公司利益相一致。促进公司人员的利益与公司利益相一致。以协商方式订立各级目标，并实行分层负责。以协商方式订立各级目标，并实行分层负责。明确公司员工的工作目标，

14、并以此作为开展工作的基础。明确公司员工的工作目标，并以此作为开展工作的基础。通过目标管理促进上下沟通和各级之间的意见交流，协调通过目标管理促进上下沟通和各级之间的意见交流，协调工作。工作。采用目标追踪和目标自我考查制，培养员工的负责精神。采用目标追踪和目标自我考查制，培养员工的负责精神。15目标管理层次目标管理层次公司总目标：由公司董事会根据本年度急待解决的问题、公司总目标：由公司董事会根据本年度急待解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、当前市场趋势等情况，必须完成的工作、以往经营状况、当前市场趋势等情况，提出目标，作为公司总目标加以实施。提出目标，作为公司总目标加以实施。部门目标：各部门

15、根据公司总目标、本年度急待解决的问部门目标：各部门根据公司总目标、本年度急待解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、当前市场趋势等情题、必须完成的工作、以往经营状况、当前市场趋势等情况，提出各部门目标草案，经与总经理讨论、确定后，作况，提出各部门目标草案，经与总经理讨论、确定后，作为各部门目标加以实施。为各部门目标加以实施。个人目标：由每名员工根据本人所在部门的目标项目，结个人目标：由每名员工根据本人所在部门的目标项目，结合本人的职责，与直接主管商谈后确定。合本人的职责，与直接主管商谈后确定。16目标管理的程序目标管理的程序修订修订经营经营成果成果影响影响目目配合事项配合事项总总目目标标单单

16、位位目目标标标标执执行行与与追追自填月报表自填月报表解解决决方方案案以以团体团体绩效考绩效考核成核成果果奖奖励励经营经营成果成果踪踪每月开会检讨每月开会检讨拟定次年目标拟定次年目标1718推行目标管理应以符合目标管理本质为基础推行目标管理应以符合目标管理本质为基础目标管埋是以人性为中心的管理方法。目标管埋是以人性为中心的管理方法。目标管理是结合企业机构内部人员之愿望与组织之愿望的目标管理是结合企业机构内部人员之愿望与组织之愿望的管理技术。管理技术。目标管理是以激励替代惩罚，以民主替代极权的人性管理目标管理是以激励替代惩罚，以民主替代极权的人性管理方法。方法。目标管理系藉目标之设定，由共同商讨而

17、使员工参与规划、目标管理系藉目标之设定，由共同商讨而使员工参与规划、决策及执行，增进员工责任与荣决策及执行，增进员工责任与荣 誉感，激发其工作潜能。誉感，激发其工作潜能。目标管理采取自我控制与自我检讨的自主管理方式，俾以目标管理采取自我控制与自我检讨的自主管理方式，俾以塑造员工之自信心与自尊心。塑造员工之自信心与自尊心。目标管理是一种满足员工需求及激励员工潜能，以达成企业机构追求目标管理是一种满足员工需求及激励员工潜能，以达成企业机构追求生存与发展的管理技术，是迈向现代化管理主要活动之一。生存与发展的管理技术，是迈向现代化管理主要活动之一。目标管理成果报告表目标管理成果报告表月重点计划（月重点

18、计划（PLAN）当月指标当月指标实施方法（实施方法（DO）当月实绩当月实绩问题点对策与矫正措施（问题点对策与矫正措施（ACTION）实绩检讨（实绩检讨（CHECK）月重点主题（月重点主题（Re-PLAN）19(5)其其他他目标管理及评核表目标管理及评核表厂名：厂名：年度：年度：年度年度期期目目标标细细目目评评分分基基准准自行评分与检讨自行评分与检讨评分评分 检检 讨讨评核委员评核委员会核定会核定经理核定经理核定(1)(2)每人生产金额提高每人生产金额提高50达成目标金额达成目标金额提高生产量之达标率提高生产量之达标率生产生产成果成果成本成本控制控制(3)(4)(1)(2)(3)(4)不良品减少

19、不良品减少50生产能量提高生产能量提高30确保毛利率在确保毛利率在50以上以上用料控制用料控制制造费用减少制造费用减少20防止顾客抱怨防止顾客抱怨生产实绩生产实绩100生产计划数生产计划数费用的节省费用的节省减少率减少率（预算费用实际费用）（预算费用实际费用）100预计支出预计支出(1)工作改善工作改善研究研究改进改进工厂工厂管理管理(2)(3)(4)(1)(2)(3)(4)(6)提案加强提案加强新产品需在新产品需在 个月内生产大量制造个月内生产大量制造每月的损耗率在每月的损耗率在1以下以下员工训练员工训练机器设备布置及半成品之存放机器设备布置及半成品之存放遵守工作安全规则，拟定安全计划遵守工

20、作安全规则，拟定安全计划设备保养设备保养事务简化与文书数据整理及保养事务简化与文书数据整理及保养建立质量管理计划建立质量管理计划工厂和办公室作业上加强连系工厂和办公室作业上加强连系2000行政单位的目标与进度行政单位的目标与进度工作目标工作目标全年人员任用全年人员任用固定资产总盘点固定资产总盘点总务庶务满意度总务庶务满意度缩短补充缺额作业时间缩短补充缺额作业时间无重大安卫事件发生无重大安卫事件发生部门费用控制部门费用控制(与核准与核准预算相比预算相比)资本支出资本支出(与核准预算与核准预算相比相比)内部服务性业务推行内部服务性业务推行职务说明书建立完成职务说明书建立完成配合全产能之工时方案配合

21、全产能之工时方案建厂计划完成建厂计划完成年度目标年度目标19711/30/0090%4周以内周以内-5%-8%70%6/15/154/1达成进度达成进度任用任用167人人完成完成87%19人人4,727K2,900K内部讨论签核内部讨论签核完成完成误差原因及改善行动误差原因及改善行动配合量产延后，人事晋用暂时冻结。配合量产延后，人事晋用暂时冻结。以饮水、厕所环境及伙食为改善重点以饮水、厕所环境及伙食为改善重点运用各样征才管道，管控作业时间运用各样征才管道，管控作业时间1.安卫改善管理安卫改善管理2.安排安卫训练安排安卫训练严谨审核各项经常性支出严谨审核各项经常性支出配何采购做好议比价配何采购做

22、好议比价资料搜集资料搜集提出妥适方案提出妥适方案计划提出计划提出21平衡计分卡平衡计分卡22何谓平衡计分卡何谓平衡计分卡平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度，其模式是将绩效评估指针分为四个重要的构面，分别度，其模式是将绩效评估指针分为四个重要的构面，分别为顾客构面、财务构面、内部程序构面、学习与成长构面。为顾客构面、财务构面、内部程序构面、学习与成长构面。并依其构面分别设计出绩效衡量指标，而此绩效衡量指标并依其构面分别设计出绩效衡量指标，而此绩效衡量指标可以适当地涵括整个企业所需要的信息，但也不会流于复可以适当地涵括整个企业所需

23、要的信息，但也不会流于复杂的数据分析。最为重要的是可以透过平衡计分卡将公司杂的数据分析。最为重要的是可以透过平衡计分卡将公司组织内部的策略及目标转换成共同追求的愿景。组织内部的策略及目标转换成共同追求的愿景。23平衡计分卡平衡计分卡(BSC)财务财务构面构面顾客顾客构面构面愿景愿景策略策略策略策略目标目标内部流内部流指标指标程构面程构面学习成学习成长构面长构面24平衡计分卡四个构面的理念平衡计分卡四个构面的理念顾客构面：顾客构面：企业应先行找出市场和顾客之间的区隔，并将顾客面的核心衡量企业应先行找出市场和顾客之间的区隔，并将顾客面的核心衡量群群（Core Measurement Group）与

24、目标市场及顾客相结合，且帮与目标市场及顾客相结合，且帮助企业找出及衡量企业顾客面的价值计划助企业找出及衡量企业顾客面的价值计划（Customer ValueProposition）。财务构面：财务构面：企业应针对其所处不同阶段的生命周期，有不同的财务策略，决企业应针对其所处不同阶段的生命周期，有不同的财务策略，决定适合的财务衡量尺度。且企业生命周期可简化为：成长期、保定适合的财务衡量尺度。且企业生命周期可简化为：成长期、保持期、收割期持期、收割期3个阶段。当然，无论企业身处于何种阶段，都应配个阶段。当然，无论企业身处于何种阶段，都应配合收入成长与组合、成本降低生产力改进、资产利用投资策合收入成

25、长与组合、成本降低生产力改进、资产利用投资策略等略等3个财个财务性议题。如此，企业在依自身所处的生命周期分析决务性议题。如此，企业在依自身所处的生命周期分析决定策略后，可根据其找出个财务性议题所适合的绩效衡量指标。定策略后，可根据其找出个财务性议题所适合的绩效衡量指标。25平衡计分卡四个构面的理念平衡计分卡四个构面的理念内部程序构面：内部程序构面：企业为满足股东及目标消费群的期望，必须确认其所创造的顾客企业为满足股东及目标消费群的期望，必须确认其所创造的顾客价值的程序，才可有效地运用有限的资源。企业目前的绩效指标价值的程序，才可有效地运用有限的资源。企业目前的绩效指标仍着重于改善现有的营运程序

26、虽有尝试增加质量、产出率、循仍着重于改善现有的营运程序，虽有尝试增加质量、产出率、循环时间等指标，但仍并非针对企业程序的整体概念。而平衡计分环时间等指标，但仍并非针对企业程序的整体概念。而平衡计分卡则有别于传统，建议企业应就完整内部程序价值链，其中包括卡则有别于传统，建议企业应就完整内部程序价值链，其中包括创新程序、营运程序、售后服务程序，建立各种衡量指标。创新程序、营运程序、售后服务程序，建立各种衡量指标。学习与成长构面：学习与成长构面：此构面的主旨在使平衡计分卡之前此构面的主旨在使平衡计分卡之前3项构面能顺利达成，实现企业项构面能顺利达成，实现企业长期成长的目标。并强调未来投资的重要性，

27、但并非如传统的投长期成长的目标。并强调未来投资的重要性，但并非如传统的投资观点，仅着重新设备、新产品的研究发展。虽然设备及新产品资观点，仅着重新设备、新产品的研究发展。虽然设备及新产品的研究发展是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织的研究发展是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织必须投资在基础结构上，包括人员、系统及程序，透过员工能力必须投资在基础结构上，包括人员、系统及程序，透过员工能力及信息系统能力的增强、激励及授权一致性的增强等及信息系统能力的增强、激励及授权一致性的增强等3个主要原则，个主要原则，以建构学习与成长构面的绩效指标。以建构学习与成长构面的绩效指标。26各个构

28、面的主要行动意义各个构面的主要行动意义财务构面：为了成功的获取资金，我们应该如何面对我们财务构面：为了成功的获取资金，我们应该如何面对我们的股东？的股东？顾客构面：为了达成我们的愿景，我们应如何面对我们的顾客构面：为了达成我们的愿景，我们应如何面对我们的顾客？顾客？学习与成长构面：为了达成我们的愿景，我们应如何持续学习与成长构面：为了达成我们的愿景，我们应如何持续的改变及进步？的改变及进步？内部流程构面：为了满足我们的股东与顾客的要求，我们内部流程构面：为了满足我们的股东与顾客的要求，我们必须要采取什么样的企业程序？必须要采取什么样的企业程序？27实施平衡计分卡的七步骤实施平衡计分卡的七步骤建

29、立公司的远景与战略。建立公司的远景与战略。成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。标。爲四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。爲四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。加强企业内部沟通与教育。加强企业内部沟通与教育。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数位，并与确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数位，并与公司的计划和预算相结合。公司的计划和预算相结合。将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂鈎。将每年的报酬奖励制度与平

30、衡计分卡挂鈎。经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。略。28平衡计分卡平衡计分卡(BSC)实例说明实例说明公司长公司长期策略期策略四个构面目标策略纲领策略内容公公司司四个构面目标公司具体行动计划公司衡量指针公司目标值公公司司短短期期一阶一阶单位单位四个构面目标一阶单位具体行动计划一阶单位衡量指针一阶单位目标值策策略略二阶二阶单位单位四个构面目标二阶单位具体行动计划二阶单位衡量指针二阶单位目标值29公司阶层的展开公司阶层的展开公司阶层的策略拟定如下：公司阶层的策略拟定如下：财务构面：财务构面：创造合理利润，三年公开发行上市。创造合

31、理利润，三年公开发行上市。顾客构面：顾客构面：提供完整服务，提升顾客满意度。提供完整服务，提升顾客满意度。内部流程构面：内部流程构面：取得取得ISO9000，QS9000 的认证，提高生产力。的认证，提高生产力。学习与成长构面：学习与成长构面：勇于创新突破，培养核心技术，组织专业化。勇于创新突破，培养核心技术，组织专业化。3031一阶单位的展开一阶单位的展开一阶单位则根据公司层级的每一个单项，再逐项一阶单位则根据公司层级的每一个单项，再逐项展开到部门的计划中。例如以上面的预算制度为展开到部门的计划中。例如以上面的预算制度为例，在例，在建立营运预算制度建立营运预算制度方面，为了达成公方面，为了达

32、成公司的策略目标，因此一阶单位所拟定的具体行动司的策略目标，因此一阶单位所拟定的具体行动计划为计划为根据生产排程，提出生产预算根据生产排程，提出生产预算，而相，而相关做法则是关做法则是规划年度预算规划年度预算及及检讨每月预算检讨每月预算与决算差异与决算差异，并以，并以预算达标率预算达标率及及85%，15%做为其衡量指针与目标值。做为其衡量指针与目标值。32二阶单位的展开二阶单位的展开二阶单位则根据一阶单位的每一个单项，再逐项二阶单位则根据一阶单位的每一个单项，再逐项展开到单位的计划中。再以上面的范例而言，根展开到单位的计划中。再以上面的范例而言，根据一阶单位所拟定的具体行动计划据一阶单位所拟定

33、的具体行动计划根据生产排根据生产排程，提出生产预算程，提出生产预算，拟定二阶单位的具体行动，拟定二阶单位的具体行动计划为计划为针对生产预算进行年度规划针对生产预算进行年度规划及及检讨检讨每月预算与实际差异每月预算与实际差异，衡量指标则是用，衡量指标则是用达标达标率率，目标值则分别是，目标值则分别是85%及及15%。如果往下有更基层的单位，也可仿造上述的方式，如果往下有更基层的单位，也可仿造上述的方式，逐项往下展开，一直到最底层为止，而且要以四逐项往下展开，一直到最底层为止，而且要以四个构面逐项、逐次展开，这样才不会有所遗漏或个构面逐项、逐次展开，这样才不会有所遗漏或是偏离正常轨道。是偏离正常轨

34、道。33小结小结平衡假分卡在国外虽已推行有一段时间，但在国内尚不是平衡假分卡在国外虽已推行有一段时间，但在国内尚不是很普遍，主要原因有下列几点：很普遍，主要原因有下列几点：对这方面的知识与认知还不够，且需要投入相当的资源。对这方面的知识与认知还不够，且需要投入相当的资源。公司上下之主管与员工要有共识，有共同的经营理念，有畅通的公司上下之主管与员工要有共识，有共同的经营理念，有畅通的沟通管道才能使这样的项目可以成功的推动。沟通管道才能使这样的项目可以成功的推动。在财务方面的计算方式已经屏除传统的在财务方面的计算方式已经屏除传统的ROI（Return OnInvestment；投资报酬率）；投资报

35、酬率）观念，而以观念，而以EVA（Economy Value Added；经济附加价值）经济附加价值）来取代，因此对于想要寻求短期获利的公司而言，来取代，因此对于想要寻求短期获利的公司而言，并不是很恰当的来导入这套评量系统机制。并不是很恰当的来导入这套评量系统机制。最重要的一点，因为此系统在国内并不是很普遍的被使用，因此最重要的一点，因为此系统在国内并不是很普遍的被使用，因此若要导入此系统，最好是有一个专责单位来负责，且搭配顾问团若要导入此系统，最好是有一个专责单位来负责，且搭配顾问团队来进行，以确保项目的成功。队来进行，以确保项目的成功。34小结小结企业是一个经营共同体，组织会随着公司同仁朝

36、企业是一个经营共同体，组织会随着公司同仁朝夕相处的工作情况、习惯，渐渐形成一种组织特夕相处的工作情况、习惯，渐渐形成一种组织特有的文化，渐渐的就会产生有的文化，渐渐的就会产生习以为常习以为常的工作的工作环境，对于要有所改变的任何事项推行都会获多环境，对于要有所改变的任何事项推行都会获多或少的产生抗拒的心理，因此要推行任何项目也或少的产生抗拒的心理，因此要推行任何项目也是一样，一定要持之以恒，且要有可看出成效的是一样，一定要持之以恒，且要有可看出成效的决心，这样才能在潜移默化的情境中，找出企业决心，这样才能在潜移默化的情境中，找出企业的生存利基。的生存利基。35绩效考核管理绩效考核管理36绩效管

37、理流程绩效管理流程目标设定目标设定年终考核年终考核年中考核年中考核绩效考绩效考核流程核流程员工发展计划员工发展计划辅导与回馈辅导与回馈37有效的绩效标准有效的绩效标准绩效标准应该依工作本身来建立，不管谁在做这项工作。绩效标准应该依工作本身来建立，不管谁在做这项工作。绩效标准对主管及部属而言，都应该是清楚明了的事。绩效标准对主管及部属而言，都应该是清楚明了的事。绩效考核的项目最好能用数据表示。绩效考核的项目最好能用数据表示。绩效标准可以因新方法的引进、或新设备的添置、或其他绩效标准可以因新方法的引进、或新设备的添置、或其他工作要项的变化而变动。工作要项的变化而变动。38绩效标准之设定原则绩效标准

38、之设定原则设立目标及绩效标准。设立目标及绩效标准。提供诱因，促使部属达成目标及配合绩效标准。提供诱因，促使部属达成目标及配合绩效标准。定期回馈，使员工了解其工作状况。定期回馈，使员工了解其工作状况。建立整个工作程序，以便执行及设定优先顺序。建立整个工作程序，以便执行及设定优先顺序。使用参与式管理技术，使员工参与决策。使用参与式管理技术，使员工参与决策。使新进员工能适应工作环境。使新进员工能适应工作环境。经常进行双向沟通。经常进行双向沟通。小心运用职称，并适时尊重员工意见。小心运用职称，并适时尊重员工意见。建立一个良好的模式，使员工能跟随学习。建立一个良好的模式，使员工能跟随学习。有弹性且能尝试

39、新方法及处理程序。有弹性且能尝试新方法及处理程序。使部属熟悉一套有系统解决问题的方法。使部属熟悉一套有系统解决问题的方法。使每位员工均认为他们是工作好伙伴，因其对书面（正式）化及非书面使每位员工均认为他们是工作好伙伴，因其对书面（正式）化及非书面化的规则均能了解。化的规则均能了解。39设定绩效标准要件设定绩效标准要件目标须界定为能达成的预期结果；目标须界定为能达成的预期结果；目标要明确、合理、具挑戰性且能衡量；目标要明确、合理、具挑戰性且能衡量；目标总括所有欲达成之结果；目标总括所有欲达成之结果；所有目标均能配合公司最高目标；所有目标均能配合公司最高目标；个人目标须达成功能性目标，而功能性目标

40、则应达到组织的需求；个人目标须达成功能性目标，而功能性目标则应达到组织的需求；所有目标均有其优先顺序；所有目标均有其优先顺序；目标具一致性；目标具一致性；长、短期目标兼顾；长、短期目标兼顾；最后目标之订定是经由协商而得；最后目标之订定是经由协商而得；个人目标与组织目标不相互冲突或重叠；个人目标与组织目标不相互冲突或重叠；如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合；如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合；每位管理者应全程参与目标制定过程。每位管理者应全程参与目标制定过程。40绩效标准设定步骤绩效标准设定步骤使每位员工了解公司整体目标，并觉得达成绩效是一项重使每位员工了解公司整体目标，并觉得达

41、成绩效是一项重要工作；要工作；教导每位员工达成个别目标之方法；教导每位员工达成个别目标之方法；使整体目标与个人工作结合，同时每个人的工作均能配合使整体目标与个人工作结合，同时每个人的工作均能配合公司整体目的；公司整体目的；经理须善用系统化作业程序、标准化绩效水准及沟通技巧；经理须善用系统化作业程序、标准化绩效水准及沟通技巧；发展合理参数，作为管理者（主管）领导、控制、和协助发展合理参数，作为管理者（主管）领导、控制、和协助目标达成之重要依据；目标达成之重要依据；创造和谐的组织气候，激励员工及增加员工对公司之贡献创造和谐的组织气候，激励员工及增加员工对公司之贡献度。度。41绩效考核重点绩效考核重

42、点人们皆期望且需要独知有关他们工作表现之回馈，而评審会则提供回馈给他人们皆期望且需要独知有关他们工作表现之回馈，而评審会则提供回馈给他们的机会。们的机会。在评估之前，需确定所期望绩效已界定清楚，让员工知道他应该努力的方向。在评估之前，需确定所期望绩效已界定清楚，让员工知道他应该努力的方向。绩效评估工具包括图形评分表、加语、行考评分、表法、交替评等法、强迫绩效评估工具包括图形评分表、加语、行考评分、表法、交替评等法、强迫分配法、重要事件法。分配法、重要事件法。评估时必须注意的问题包括：不明确的标准，车轮效应、集中超势、过宽或评估时必须注意的问题包括：不明确的标准，车轮效应、集中超势、过宽或过严、

43、及偏见等。过严、及偏见等。以评估结果的优劣，记录正面或负面的事件要点有助于你与部属进行评估结以评估结果的优劣，记录正面或负面的事件要点有助于你与部属进行评估结果之讨论。果之讨论。经常评估部属绩效、确定你很熟悉员工的绩效、确定部属和你皆已对其工作经常评估部属绩效、确定你很熟悉员工的绩效、确定部属和你皆已对其工作职责有一致的认知、以及当你计划要改善员工绩效的缺失时应邀请部属共同职责有一致的认知、以及当你计划要改善员工绩效的缺失时应邀请部属共同参与。参与。评估面谈的形态有三种：评估面谈的形态有三种：当绩效不令人满意但可以修正时，此时的目标即在于设计出矫正绩效的行动书。而绩效令人满当绩效不令人满意但可

44、以修正时，此时的目标即在于设计出矫正绩效的行动书。而绩效令人满意但无升迁机会时，其目标则在于维持满意的绩效。最后，令人满意且又可升迁的评估面谈，意但无升迁机会时，其目标则在于维持满意的绩效。最后，令人满意且又可升迁的评估面谈，其主要目标在于討论该员工的生涯规划，并制定一特定的教育与专业发展之行动计划，其能符其主要目标在于討论该员工的生涯规划，并制定一特定的教育与专业发展之行动计划，其能符合他顺利地转移至下一个工作的需求。合他顺利地转移至下一个工作的需求。42绩效考核重点绩效考核重点准备评估面谈时，应收集整理资料、也让员工有所准备，选定时间与准备评估面谈时，应收集整理资料、也让员工有所准备，选定

45、时间与地点。地点。面谈时采用开放性的问题，陈述与问题有关的疑问，使用引導性的问面谈时采用开放性的问题，陈述与问题有关的疑问，使用引導性的问题，让员工说出其真正有感受，以及重述员工回答的重点。另外，不题，让员工说出其真正有感受，以及重述员工回答的重点。另外，不应只是单方面发言，避免限制性的问题、不要妄下评断、不要轻易给应只是单方面发言，避免限制性的问题、不要妄下评断、不要轻易给予建议、切口出秽言，或采用讥笑、嘲讽的字眼。予建议、切口出秽言，或采用讥笑、嘲讽的字眼。处理防卫性较强之部属的最佳方法就是小心谨慎地进行。应认知员工处理防卫性较强之部属的最佳方法就是小心谨慎地进行。应认知员工会有防卫行为，

46、其实并不奇怪，不要直接攻击对方的辩解言词，延缓会有防卫行为，其实并不奇怪，不要直接攻击对方的辩解言词，延缓采取行动的时间，以及认清自己的權限。采取行动的时间，以及认清自己的權限。理清与工作有关的问题，以及设定改善目标与达成目标的时间表。理清与工作有关的问题，以及设定改善目标与达成目标的时间表。评估应在具体且含威力的基础下，分析员工的工作绩效，藉績效管理评估应在具体且含威力的基础下，分析员工的工作绩效，藉績效管理扮演理想的角色。扮演理想的角色。43年度考核时填写内容年度考核时填写内容达成日期：达成日期：达成百分比：达成百分比：具体事实：具体事实：自我评分：自我评分：主管评分：主管评分：主管考评：

47、主管考评：员工申述：员工申述：复核意见：复核意见：44绩效评估失败十大原因绩效评估失败十大原因缺乏高阶主管的支持缺乏高阶主管的支持缺乏与工作有关的绩效标准缺乏与工作有关的绩效标准评估者的偏见评估者的偏见表格太多表格太多主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处。或无益处。主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵主管们在绩效面谈上的训练不够主管们在绩效面谈上的训练不够评估时采法官角色，与协助员工发展的角色相冲突评估时采法官角色，与协助员工发展的角色相冲突员工认为评估不公平员工认为评估不公平主管都愿为员工

48、评估高分，可以多加薪水。主管都愿为员工评估高分，可以多加薪水。45设立绩效奖励制度步骤设立绩效奖励制度步骤设定的动机应先予明确。设定的动机应先予明确。实施的对象应先予确定。实施的对象应先予确定。评估的方式需先确认。评估的方式需先确认。各项评核项目评分双重的确立。各项评核项目评分双重的确立。事务流程及表单应能配合。事务流程及表单应能配合。试算及修正。试算及修正。订施行细则。订施行细则。实施结果的检讨与改进。实施结果的检讨与改进。46设定动机应先予明确化设定动机应先予明确化内部作业人员待遇不平衡，需一套明确制度，予以调和。内部作业人员待遇不平衡，需一套明确制度，予以调和。工作量不高，透过绩效奖金，

49、刺激员工主动去创造发挥员工作量不高，透过绩效奖金，刺激员工主动去创造发挥员工的潜能。工的潜能。材料损耗太大，拟由绩效奖金来管制，以减少浪费，提高材料损耗太大，拟由绩效奖金来管制，以减少浪费，提高收率。收率。不良率太高品质不稳定透过奖励来提起员工注意，以降低不良率太高品质不稳定透过奖励来提起员工注意，以降低不良品的发生。不良品的发生。交期达成差，拟由绩效奖金来促使有关人员管制进度。交期达成差，拟由绩效奖金来促使有关人员管制进度。对公司規章制度视若無睹，或不配合，藉绩效制度，作业对公司規章制度视若無睹，或不配合，藉绩效制度，作业检核奖惩来激发人员确实配合。检核奖惩来激发人员确实配合。47评核的方式

50、需先确认评核的方式需先确认评核类别评核类别团体绩效团体绩效个人绩效个人绩效间接部门绩效间接部门绩效评核方式评核方式论件计奖论件计奖论件计酬论件计酬48评核项目的研订评核项目的研订產量（數量）產量（數量）品质（質量）品质（質量）成本（成本（$）時限（時限（955/982/95）收率（回收比率）收率（回收比率）用料（使用量）用料（使用量）利益目标达成率（利益目标达成率（%）业绩目标达成率（业绩目标达成率（%）作业检核（作业检核（TIME）案诉罚扣（案诉罚扣（$）交辦事项交辦事项49各评核项目评分比重的确立各评核项目评分比重的确立由於各单位工作性质不同，管制重点由於各单位工作性质不同，管制重点也不同