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1、管 理 学,中国人民大学商学院 焦叔斌,成功管理与变革管理,2,序：这是一门什么样的课？,3,学习的方法论：,“从林到木”Big picture is more important than the parts!大视野、大局观、大思路,4,学管理应克服的两大误区：,第一个误区：只吃第三个馒头第二个误区：唯我特殊论学习中要注意抓“鬼（Myth）”哦！,5,课程结构：1，2，3,1个中心：变革2条主线：时间和空间3个目标：学懂一套行话（术语）了解一套观念培养一种习惯,6,我们将讨论以下几个问题：,管理与企业管理历史的启示.计划.组织.领导.控制.,一 管理与企业管理,8,MBA?,MmasterB
2、businessAadministration思考：试析政治、经营和管理这三个术语的含义。,9,管理 (Management or Administration),一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。,10,这一认识中包含着以下几个方面的含义：,管理存在于组织之中，管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理是“协调”、是“带领”人们去实现目标，绝非把人“管住”。管理活动既追求效果(effectiveness)，又追求效率(efficiency)。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要
3、“正确地去做正确的事情”。管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。,11,管理是为了实现组织的目标,途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代的一大特色。 爱因斯坦 90%的、我们所称的“管理”，只是使完成任务变得更加困难。 德鲁克 “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”，因为在机构中，官员们热衷的是给自己配备助手，官员们给彼此找活干。 帕金森法则 糟糕的管理比没有管理更糟糕。,12,管理是“协调”、是“激发”人们，绝非把人“管住”,雇员的活性化 （empowerment） 1. 雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权
4、和意欲；2. 雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任 ；,13,管理的两大命题：,效果（effectiveness）效率（efficiency）做正确的事，正确地做事。Do right things, and do things rightly忙=好？,14,管理的职能：对“管理”的解剖,管理的职能也就是管理所包括的具体活动:计划组织领导控制,15,计划：planning,“谋”目标与实现目标的途径,16,组织：organizing,分工与协作人们之间关系的安排结构,17,领导：leading and directing,领 和 导营造一种氛围,18,控制：control,使事情按计划进行,
5、19,企业的职能：企业的活动,技术活动商业活动会计活动财务活动安全活动管理活动,20,A的职能与B的职能（现代）,21,企业管理（business administration）：,通过计划、组织、领导和控制来做好组织的商业、技术、会计和财务活动。通过管理的职能来做好企业的职能通过A来做好B创业者的角色变换,22,管理具有普遍性,不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制;不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制;不同规模的组织的管理也是类似的;不同国家中管理的内容仍然是类似的。,23,企业为谁而存在？,企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？,24,Stakehold
6、er利益相关者,股东雇员顾客供应商社会,25,企业之“德”社会责任,卓越的企业必定是“德高望重”的企业！SA8000?,26,总结：,B: 事业A: 系统的思路,27,老子：,太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之,28,当今企业管理所面临的环境,国内：市场经济法制国家全球3C,29,3C,竞争（Competition）变化（Change）顾客（Customer）,30,实现顾客满意与顾客忠诚的6大惯行,明确谁是你的顾客了解顾客的需要理解顾客需要与“过程”之间的联系建立顾客关系确立有效的投诉管理过程测量顾客满意度,31,在这个3个C的世界中，企业为了生存就必须：,“ F F I
7、 I ”快速(Fast) 灵活(Flexible)持续改进(Improvement)勇于创新(Innovation),二 历史的启示.,33,管理100年的启示,三. 管理的计划职能.,35,计划职能的含义,计划（planning）：谋凡事预则立，不预则废,36,为何要“谋”？,应对变化和不确定性；使组织集中全力于目标；使组织的活动经济合理；进行控制的基础,37,Planning的结果：,plans,38,lans的形式,39,我是谁？我的处事原则如何？我要到哪里去？我如何到那里去？,谋什么？,40,使命或宗旨（ mission）：一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁？”这一问题；核心价值观
8、 （ core value）：一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答“我的处世原则如何？”这一问题；愿景 （vision）：对于组织未来将会到何处去的生动描绘。,41,典型的使命陈述（mission statement）,迪斯尼：让人们快乐宝洁（P&G）：生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活。,42,人们在思考“使命”时常犯的错误：,目的与手段相混淆；在日子过不下去时才思考，不能定期地审视和反思。,43,典型的价值观陈述：,同仁堂：品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工摩托罗拉公司的信念（Key beliefs）：对人的永恒的尊重（Constant respect for peopl
9、e）永不妥协的正直（Uncompromising integrity）,44,典型的愿景（VISION）陈述,沃尔玛：2000年时成为价值1250亿美元的公司 （1990）福特：使汽车大众化（上世纪初）索尼：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 （20世纪50年代初）,45,“使汽车大众化”这一愿景的生动描述亨利福特,“我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它（我将会）给众多的人提供
10、就业机会，而且报酬不薄。”,46,索尼对其愿景的描述：,“我们所生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美日本制造将意味着精美细致，而不是粗制滥造。”,47,每一个管理者都要思考上述问题！,在P&G公司的许多现场可以看到这样的牌子：,48,那些失败的企业各有各的故事，但,49,有志者事竟成！,愿景、使命、价值观就是企业之“志向”成功的企业必是有志的企业“战略驱动的企业”与”机会驱动的企业”
11、？,50,CI,MI: mind identity（心灵美）BI: behavior identity（行为美）VI: visual identity（面貌美）,51,我如何到那里去？,将愿景分解为少数关键战略设立明确的、可测量的战略目标目标展开建立监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）,52,上下同欲者胜！,53,案例赏析：,丽思-卡尔顿酒店公司的“黄金标准”The Ritz-Carlton Hotel Company “Gold Standards”,54,服务三步骤 ：,第1步：热情诚挚的问候。可能时，要称呼客人姓名。第2步：预知并服从于客人的需要。第3步：愉快的告别。热情地道声再见，可
12、能时要称呼姓名。,55,我们的格言,“We Are Ladies and Gentlemen Serving Ladies and Gentlemen”“我们是服务于绅士、淑女之绅士、淑女。”,56,利兹-卡尔顿信条,利兹-卡尔顿酒店是以真诚关怀和客人舒适为最高使命之处。我们誓言将提供最好的个人化的服务和设施，我们的客人亦将尽享一个热情、惬意而又优雅的环境。利兹-卡尔顿酒店的体验将激扬感觉，倾注幸福，满足客人未言的愿望和需要。,57,利兹-卡尔顿基本原则,我们的信条应为所有员工都领会和坚持，并以之激励自己。我们的格言是：“我们是服务于绅士、淑女之绅士、淑女”。我们实施团队合作和“横向服务”，以
13、创造一个积极的工作环境。服务三步骤应为每一个雇员所执行。所有员工都应顺利取得培训证书以确保清楚怎样在自己的岗位上来落实利兹-卡尔顿标准。每个员工都应清楚战略计划中所确立的他们的工作领域的目标以及酒店的目标。所有员工都应了解他们的内、外部顾客（客人和员工）的需要，以使我们能够提供他们所期望的产品和服务。使用顾客偏好簿来记录特殊的需要。每个员工都应持续地去发现整个旅馆范围内的缺陷。任何员工，一旦接收到顾客的抱怨，他都将“拥有”这个抱怨。人人都能保证即刻地抚慰客人。迅速反应马上纠正问题。在20分钟内打电话追踪，确认该问题已得到使顾客满意的解决。做你能够做的任何事情以避免失去一位客人。客人事件行动表是
14、用来记录和沟通每一项令客人不满的事件。每一员工都有权解决问题并防止再次发生。无以复加的整洁是每个员工的责任。“微笑我们是在舞台上。”总是保持积极的眼光交流。对我们的客人使用适当的词语。（“早上好”、“没问题”、“我很高兴”、“我的荣幸”）。成为酒店的大使，无论是在工作场所的内外。永远使用正面的语言，避免负面的评价。陪护客人，而不只是指导酒店另一区域的方向。熟知酒店信息（业务时间，等等）以回答顾客询问。总是优先推荐店内的零售、就餐、饮料等设施，而不是外部的设施。使用适宜的电话礼仪。在三声铃响内带着微笑接听电话。必要时请求打电话者：“请稍等一下好吗。”不甄别电话。尽可能消除电话转接。制服应干净无瑕
15、，穿适宜的安全的鞋子（干净、打过油的）。戴好你的正确的姓名牌。对你的个人形象要自豪自爱（遵循所有的修饰标准）。确保所有员工在紧急情况下清楚自己的作用，了解防火和人身安全规程。有危险、伤害或是需要设备或协助时，立即知会上级。注意节约能源，对酒店财产和设备进行适当的保养和维修。保护利兹-卡尔顿酒店的财产是每一位员工的责任。,58,管理的透明性和系统性是成功地运营一个组织的必要条件 ISO 9000,四.管理的组织职能.,60,组织与计划的关系：,“谋” 目标，途径；为了实现目标 分工和协作 organizing 组织结构,61,为什么必须organizing?,请考虑以下两种物质有何关联？,金刚石
16、,石墨,62,无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能。,63,组织所要回答的基本问题：,“我”当如何工作？“我们”当如何工作？,64,Organizing的过程犹如建造一座大厦：,构成组织大厦的构件 职位建造大楼的框架 划分部门通水、通气、通电 职权配置内部装修、整修 整合协调住房分配 人员配备翻修 组织变革,65,职位设计,组织大厦的基本构件,66,职位设计思路的变迁：,按照专业化分工的原则设计职位,效率,专业化分工的程度,67,专业化分工的好处：,提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备减少培训需求扩大劳动者的来源降低劳动成本,68,但规律的全貌却是
17、：,69,过度分工的负面影响：,枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。工作成为了必要的“恶”,70,早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率。后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。,71,一个“好job”应当具备什么特征？,MPS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3x 自主性 x 绩效的反馈MPS=motivation potential scores激励潜力分数,72,提高MPS的五方面的策略：,形成自然的工作单位，使工作具有完整性；归并任务，将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的内
18、容丰富的职位，从而提高技能的多样性和任务的完整性；建立客户联系，这有助于增加技能多样性、自主性和绩效反馈；纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距离，增大员工的自主性；开通反馈渠道，这有助于使员工了解其工作做得如何，有无改善。,73,部门化,设计了职位还必须按照一定的方式加以组合，以形成便于管理的单位或部门。这一步骤被称为划分部门或部门化。,74,为什么要部门化？,如果组织的最高领导者是一个万能的人，是否还需要部门化？,75,每一个管理者所能有效地直接指挥和监督的下属的人数称为：“管理宽度”由于管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，产生了部门划分的必要性。进而产生了管理层次。,76,一
19、定意义上来讲，层次是不得已的产物，因为：费用多加大了沟通的难度和复杂性使得计划和控制活动更为复杂,77,近年来，企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势：,78,早期人们试图寻求最佳管理宽度值，但现在一般认为这种普遍的最佳管理宽度是不存在的。,situation,79,影响管理宽度的因素:,上下级双方的素质与能力计划的完善程度面临变化的激烈程度 授权的情况沟通手段和方法面对问题的种类个别接触的必要程度下属的空间分散情况下属承当责任的意愿以及对风险的态度,80,典型的组织结构的类型 ：,直线制组织结构职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织机构虚拟或网络型结构 水平型结构,81,组织的变革企业再
20、造,组织变革：组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。,82,实例1 IBM Credit的再造实践,再造前:,承接客户申请,信用调查,制做合同,确定贷款利息,综合归档,客户,代理商,批准贷款,83,实例1 IBM Credit的再造实践,再造后:,客户,代理商,批准贷款,综合处理团队,专家系统,84,实例1 IBM Credit的再造实践,再造后，平均每单业务的处理时间缩短为4小时效率提高了100多倍！,85,实例2 福特公司应付帐款处理部,再造前:,采购部,供应商,仓库,应付帐款处理部,86,实例2 福特公司应付帐款处理部,再造后:,采购部,供应商,仓 库,在线数据库,87
21、,实例2 福特公司应付帐款处理部,再造后的人数由原先的500人减少为100人，工作效率也有了革命性的提高！,88,对BPR的认识哈默 ，钱皮,为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。 The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost,
22、quality, service, and speed.Hammer and Champy 1993,89,对BPR的认识Parker,K.,为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计。 The analysis and redesign of business and manufacturing processes to eliminate that which adds no value. Parker,K. ,”reengineering the Auto industry” 1993,90,再造活动的特点：,革命性的变革，而非修修补补；面向过程（business
23、 process）,而非部门；以IT为物质基础,91,案例：奥迪康公司的“面条式组织”,思考：奥迪康公司采取了哪些变革举措？其意图何在？面条式组织的特征？综合评价该公司的变革。,92,过程与职能,工业革命以来的200年中，各种组织基本是按照职能分工的原则建立起来的，是以一种碉堡的方式来运营的。,93,职能分工,生产制造,工艺开发,研究开发,市场营销,售后服务,94,这种制度有其欠缺,生产制造,工艺 开发,研究开发,市场营销,售后服务,顾客的需要,95,炸掉碉堡，面向过程,生产制造,工艺开发,研究开发,市场营销,售后服务,96,过程概念,活动的集合,97,过程与绩效,意义：,过 程,顾客满意,9
24、8,过程与绩效：,组织的绩效在很大程度上取决于其所拥 有的过程 绩效的差异反映了过程的差异 绩效的改进必须自过程入手,五. 管理的领导职能.,100,领导的含义,影响人们去努力实现组织目标的过程,101,领导的含义,一个组织就好比一块电磁铁处在电场之外的电磁铁：没有磁性,102,领导的含义,当处于电场之中时：强大的磁力！,N,S,103,领导的含义,领导（leading）就是要营造这样一种“场”,104,行为科学(组织行为学)对于管理的贡献主要体现在这一职能中。,105,领导三部曲：,自己要知道要把人们带到何处去让所有人都知道跟你到哪里去营造一种氛围（场）让人们愿意跟你去,六. 管理的控制职能
25、.,107,控制的含义,使事情按计划进行！,108,控制三部曲：,制定控制标准（norm）；测量绩效（performance ），找出偏差(gap)；分析原因，消除造成偏差的原因。,109,举例：只有一个仪表的飞机！,设想你进入一架喷气机的驾驶舱并只看到一个仪表，当跟飞行员经过如下谈话后，你对登上这架飞机将作何感想？Q：我很惊讶你仅用一个仪表操纵飞机，它是调节什么的？A：空速。我非常重视空速。Q：空速的确重要。但高度呢？高度计没用吗？A：近几次航班我一直重视高度并且干得不错。现在我必须专注于空速。Q：但你甚至连一个油量表都没有，它没用吗？A：你是对的，油量很重要，但我不能同时操心太多的事情。这
26、次航班我只关注空速。空速和高度解决后，我会在以后重视油耗。,110,良好的绩效指标体系的特性,同组织目标的一致性均衡性完整性可控性,111,“自我控制”的概念,清楚自己是干什么的能够知道自己干得怎么样有能力对自己的工作绩效加以调整有充分的工作条件的支持,112,“管理”究竟意味着什么？,113,管理的12个问题,114,115,“管理”究竟意味着什么？,我是谁？我要到哪里去？我的处事原则是什么？我如何到那里去？,116,“管理”究竟意味着什么？,PDCA循环可以看作一个螺旋式上升的过程！这一上升的螺旋处在一个“场”中！,117,“管理”究竟意味着什么？,PDCA循环是管理者施展才能、建功立业的“乾坤圈”！管理就是进行PDCA循环！,118,讨论：戴明的14点,两个理由：现代企业管理之“道”；简易的企业管理指南讨论：分析每一点的含义,