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1、企业年终总结 (1)营销目标 企业管理的第一个目标是营销目标。在营销领域，企业毕竟应当怎样定位?公司的业务在市场上怎么定位?准备怎样跟同行竞争?企业的目标顾客是谁?这些都是营销目标需要考虑的问题。德鲁克认为，营销目标中有两个方面是最重要的。 营销目标中第一个重要的方面是，企业先要自问：“究竟准备在哪一个战区里打仗?”意思就是说，企业准备进入哪一个行业进展。是卖衣服，还是卖家具?是卖家电，还是卖其他的东西?肯定要先定位清晰，不要全部的东西都卖，还以为这样做就是好的。其实在顾客的心目中，这样的企业定位是模糊的。 营销目标的其次个重要的方面是，企业应当对自己有一个清楚的定位。一个企业确定了准备进入哪
2、一个行业进展以后，这个企业是不是肯定要致力于成为该行业的领导者呢?德鲁克说，不对，不应当这样想，没有一家企业可以在一个领域里面成为真正的领导者。纵然有，也都是短暂的。企业应当对自己有一个清楚的定位。企业想在这个战区里面形成什么样的风格呢?企业面对的是什么样的市场呢?企业想供应什么样的产品或服务呢?企业要达到什么样的行业地位呢?也就是说，企业对自己在行业中的定位要有清楚的熟悉。 企业的定位必需要比较简单聚焦。企业想在某个行业成为各个方面的佼佼者，这是不现实的，关键是企业要想到，自己准备在行业的哪个方面成为领导者。以海尔集团为例，海尔集团将自己定位为成为白色家电领域里的领导者，或者换一种说法，海尔
3、要在洗衣机市场上，或者要在电冰箱市场上，成为全球领先的企业。这样做就对了，这就是正确的定位。 对于一个企业来说，这两个方面肯定要先想清晰。假如还没有想清晰，就糊里糊涂地作战，不知道自己为何而战，也不知道为谁而战。最终，就会是一场乱战，会变成一场无法整理的战斗。 确定了企业准备进入的行业和企业对自己在将来进展中的定位之后，无论是企业的管理者，还是企业的员工，都需要清晰地了解这两个方面的内容，并达成共识。否则的话，就会产生冲突，并由此衍生出许多的问题。 (2)创新目标 企业管理的其次个目标是创新目标。德鲁克认为，创新有三种模式。第一种模式是产品和技术的创新。其次种模式是流程的创新，也可以称为“管理
4、的创新”。意思是说，把整个企业的产品、技术和服务都跟终端的顾客建立联系，从而能够缩短企业与顾客的距离。像“传销”这种方式，就是将产品(服务)和市场挺直连接起来了，从而缩短了企业跟终端顾客之间的距离，建立了彼此信任的关系。第三种模式是.创新。 什么叫.创新?管理是20世纪最宏大的创新，也是最宏大的.创新。德鲁克创造了管理学，这就是一个最典型的.创新。对企业来说，.创新意味着什么呢?企业进行.创新的动身点是有利于顾客，为顾客供应更好的产品或服务，为顾客供应更好的消费体验。假如供应给顾客的产品或服务让顾客特别满足，他们自然就会很愿意接纳。亚马逊网站就是.创新的典型的例子。 亚马逊是怎么做的呢?当读者
5、在亚马逊网站购书的时候，该网站就会提示读者，除了读者要买的书以外，亚马逊还可以供应另外几本书给读者做参考。结果，许多的读者在买书的时候，就会多买2本书、3本书。这样一来，就便利了读者购书，也使得亚马逊网站和图书出版公司都能够获得更大的利益，由于无论是送1本书，还是送3本书、7本书，都需要配送人员给顾客送一次货。这就是亚马逊的.创新。 (3)人力资源目标 企业管理的第三个目标是人力资源目标。为什么要设定人力资源目标呢?由于人是最昂贵的资产。虽然企业的财务报表没有显示出企业中的某一个人具有什么价值，但是，任何企业的经营业绩都会反映出企业人力资源的运用状况。人力不是成本，或者说，人力在企业中体现的不
6、应当只是成本。人力是一项资源。将人力看成资源，懂得善用这种资源，发挥人的特长，让员工有高的生产力水平，让员工有好的绩效表现，就会降低成本，甚至于没有什么成本。人力资源是企业存在的机会，而开发人的特长，其实就是让机会发挥最大作用的体现。 (4)财务资源目标 企业管理的第四个目标是财务资源目标。对财务资源也要设定目标吗?当然。在设定财务资源目标的时候，短期、中期、长期的财务方案，现金流量的状况，投资的支配，资产负债水平，这些都要考虑到。企业的管理者必需重视企业的三大财务报表资产负债表、利润表和现金流量表。假如没有认真分析过这三大财务报表，不能透彻了解企业的财务状况，就没有方法合理支配企业的财务资源
7、。 在企业里，有时甚至会出现这样的状况。经理问财务：“我们公司还剩下多少钱?”财务说：“我不知道，我看一下。”看完以后，财务还是不知道，由于他不了解公司的财务状况。因此，我们看到，没有设定企业的财务资源目标，企业的财务管理就是混乱的。对于设定财务资源目标来说，企业的财务人员具有重要的作用，可是许多企业根本就没有考虑过需要设定财务资源目标，所以，这些企业的财务人员只负责收款、催账、收账，其他的事情就不做了。对他们来说，财务的职责似乎只是做这些工作而已，似乎没有其他的工作了。其实不是。 有些企业的会计能够留意到财务资源目标，渐渐地，这样的会计就会变成财务总监。财务人员可以从工作中体验、积累、成长，
8、同时，财务人员也要更新自己的学问。财务人员应当常常思索，对于相关的领域，例如税法、企业的成本结构，自己深化地了解过吗?或者，自己专心思索过吗?自己有没有再进修呢?在业务上，自己有没有再提升呢? (5)实体设备目标 企业管理的第五个目标是实体设备目标。值得一提的是，许多企业不知道自己究竟有多少实体设备，甚至有的.人根本就不知道什么叫实体设备。那么，什么叫实体设备呢?举例子说明一下。例如，企业里的办公大楼是实体设备，另外，企业里的计算机也是实体设备，企业里面建设的学校和其他的服务设施，这些都是实体设备。像这些实体设备的建设(购置)或转让(出售)、用法和维护等方面，企业都需要对其设立目标。对于新建厂
9、房来说，企业是准备建一个厂，还是要建十个厂?对于要生产的产品来说，企业是要掌握产品的核心技术，还是都外包给其他厂商去做?这些都是需要企业管理者认真思索的问题。 当一个企业越做越大以后，假如什么事情都由自己来做，这样的实体设备目标是正确的吗?这里举一个例子。麦当劳在全球有三万多家店，可是麦当劳有自己的面包加工厂吗?没有，由于麦当劳认为，面包不需要自己做，只要在当地取得就行了，只要能够把面包的品质掌握好，只要供应商能够按时交货，就可以了，干吗要自己做?就好比说，一个人想喝牛奶，就肯定要养一头乳牛吗?不需要。这个道理其实是很简洁的，但是大多数人却情愿弄个牧场，找来几个工人，养一群奶牛。奶牛产奶，人喝
10、奶。到最终才会发觉，摊子越铺越大。 记得德鲁克讲过一个特别经典的故事。他说：“一家企业刚开头创立的时候，就好比一个人住在一栋房子里。后来这个人结婚了，生孩子了，他就开头把这个房子扩大。这边加一个房间，那边做一个正门。就这样，经过几十年以后，他会突然发觉，很惊奇，这个房子怎么有了36间屋子了?结果，他要去上洗手间，就必需要有一个导盲犬把他带回到自己的房间。” 这个故事说明白什么?说明白一个企业渐渐进展起来的时候，或者渐渐成为一个浩大的机构的时候，运行的效率往往会大大下降，甚至，需要依靠一条狗、一只导盲犬，才能找回自己的位置。所以，企业做大并不肯定代表企业变好，有些企业反而由于规模浩大而失去了独立
11、运作的力量。 (6)生产力目标 企业管理的第六个目标是生产力目标。生产力目标是什么呢?是个人的生产力，还是总体的生产力?生产力的标准是什么?是遵循同行的标准，还是遵循全国的标准?甚至，是不是需要遵循全球的标准?由于遵循的标准不一样，产生的生产力当然也就不一样。三星集团在中国，平均一个人的生产力竟然可以达到400万人民币。许多中国内地的企业，每个人的生产力只有200万人民币，甚至至多只有100万人民币而已。差距这么大，怎么能和三星竞争呢?生产力比别人低，怎么能够比别人做得好呢?假如每个人的生产力目标没有达到，总体的生产力目标就不行能实现。纵然有的企业一时实现了总体目标，也是短暂的，没有保障的。
12、(7).责任目标 企业管理的第七个目标是.责任目标。企业对于想要担当的.责任是要设定目标的。比如，企业要怎样做才能关心失学儿童呢?企业怎样做才能够在社区里面做出贡献呢?这些都是企业需要考虑的问题，也是企业可以做的事情。这些就叫.责任目标。 (8)利润需要目标 企业管理的第八个目标是利润需要目标。为什么叫“利润需要”目标，而不叫“利润”目标呢?由于企业的利润必需要保持在最低的限度，利润本身是企业的一个需要。什么需要呢?是企业为了能够活下去，为了能够正常经营，必需要获得的利润，所以，必需对这个“需要”获得的利润设定目标。 德鲁克说的企业管理的这八项目标，从营销目标、创新目标、人力资源目标、财务资源
13、目标、实体设备目标、生产力目标、.责任目标，始终到最终的利润需要目标，这八项目标必需要达到三个平衡。首先，这八项目标要与企业的实际力量之间取得平衡;而且，目标的当前需要与将来需要之间要取得平衡;还有，各个目标之间必需相互平衡，也就是说，每一项目标都要和其他七项目标取得平衡。假如能够达到这三个平衡，才是真正的管理，才是真正的合乎现代企业经营理念的管理。要做到这些，看起来不是那么简单的。 不瞒你们说，我接触过的这些企业，上市公司也好，没有上市的公司也好，大部分都没有考虑得这么周全。坦白地说，能够考虑到其中的两三项就已经很了不得了。要企业都考虑到这八项目标，谈何简单?据说，丰田公司在企业的经营中将这八项目标都考虑到了。由此可见，能够做到这一点的企业，就能够更上一层楼。假如企业能够遵循目标管理的这八个方面，就代表企业管理已经达到了国际化的水平，就代表企业已经具有了强劲的竞争力。这是企业需要做的，也是值得我们一起探讨的。