生产成本控制.ppt.ppt

1、脚脚 轻轻腰腰 疼疼头大头大管理决策层：管理决策层：管理决策层：管理决策层：结构性原材料的价格大幅攀升，客户对结构性原材料的价格大幅攀升，客户对结构性原材料的价格大幅攀升，客户对结构性原材料的价格大幅攀升，客户对产品品质和服务品质更苛刻的要求，以产品品质和服务品质更苛刻的要求，以产品品质和服务品质更苛刻的要求，以产品品质和服务品质更苛刻的要求，以及较低的员工在职精神等构成了当前居及较低的员工在职精神等构成了当前居及较低的员工在职精神等构成了当前居及较低的员工在职精神等构成了当前居高不下企业管理成本高不下企业管理成本高不下企业管理成本高不下企业管理成本中阶管理层中阶管理层 角色定位、目标、成本、

2、交期、角色定位、目标、成本、交期、品质、士气、培训、激励、考核品质、士气、培训、激励、考核管理执行层：管理执行层：管理执行层：管理执行层：管理方法，管理工具，计划执行管理方法，管理工具，计划执行管理方法，管理工具，计划执行管理方法，管理工具，计划执行企业面临的问题企业面临的问题企业为什么导入成本管理的思想?企业实现利润、永续经营管理竞争的必然结果扫清意扫清意识障碍识障碍满足客户满足客户要求要求创新与改创新与改善善精益生产精益生产减少浪费减少浪费低附加值制造低附加值制造的困境的困境顾客导向的顾客导向的竞争压力竞争压力经验主义与创经验主义与创新思想的对决新思想的对决找到正确做事找到正确做事的方法，

3、降低成本的方法，降低成本 针对中国针对中国民营民营企业的工作效率这一课企业的工作效率这一课题，联合国内四所大学题，联合国内四所大学经过经过对二百多家对二百多家私企、国企、外企进行了调查，结果发私企、国企、外企进行了调查，结果发现：现：5 5的的人人看看不不出出来来是是在在工工作作，而而是是在在制制造造矛盾，无事必生非矛盾，无事必生非 =破坏性的做破坏性的做1010的人正在等待着什么的人正在等待着什么 =不想做。不想做。2020的的人人正正在在为为增增加加库库存存而而工工作作 =“蛮蛮做做”、“盲做盲做”、“胡做胡做”。10%10%的的人人由由于于没没有有对对公公司司做做出出贡贡献献 =在在做，

4、而是负效劳动。做，而是负效劳动。4040的的人人正正在在按按照照低低效效的的标标准准或或方方法法工工作作 =想做，而不会做。想做，而不会做。只只有有15%15%的的人人属属于于正正常常范范围围，但但绩绩效效仍仍然然不高不高 =做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。可以获取利润的产品或服务各个环产品或服务各个环节节 产品或服务使用群体 产品或服务过程中的一系列管理活动 具有极强的敏感和预见性具有极强的敏感和预见性的精准作业人员的精准作业人员利润源利润源利润杠杆利润杠杆利利润润家家我们对利润杠杠的认识企业文化品牌感召企业文化品牌感召模式化管理模式化管理系统管理形成系统管理形成 无系统管理认知无系

5、统管理认知市场赢利市场赢利成长成长阶段阶段初级初级阶段阶段发展发展阶段阶段我们对管理模式的认识管理人员的行动轨迹现场运用现场运用管理资源管理资源整合整合角色认知与定位方法方法技能技能目标实现管理人员执行力的认知轨迹经验，有可能让企业失去前进的方向制造型企业问 题 界 定第第 2 2模块模块1：成本管理概念的认知第一节我们每天都在被我们每天都在被无穷的无穷的问题问题所困扰而所困扰而成本问题是成本问题是问题之首问题之首第一是成本控制第二是销售技巧重要提示：重要提示：企业经营者生命中的两件事企业经营者生命中的两件事 认识成本管理的概念认识成本管理的概念成本降低，不是指削减成本，而是指成本 管理。成本

6、管理是指把成本维持在开发、生产、销售良好质量的产品和服务过程的目标成本上。一个误区（用削减和解雇员工、剥削供应商等来削减成本、会造成管理的恶化。成本与利益的关系图成本与利益的关系图售价利 益 总成本 直接成本 直接材料 制造成本 直接人工 间接成本 制造费用 管理费用 管理成本 销售费用 行销成本 财务费用 资金成本 只有只有5%的过程具有高附加价值的过程具有高附加价值检验检验样件样件成品成品检验检验成品成品仓库仓库出货出货产产品品设设计计（样件）（样件）寻寻找找合合格厂商格厂商厂商厂商监定监定比价比价制模制模送样品送样品至工程部至工程部核定核定样件样件采购采购下订单下订单厂商生产厂商生产之前

7、置之前置时时 间间进料进料生产生产装配装配送到送到生产线生产线准准备备上上生生产产线线备备 料料进库房进库房2：突破成本控制的五大关键第二节一般制造型企业生产运营成本参照一般制造型企业生产运营成本参照(数据不针对高科技产业、高附加值产业；仅泛指一般民营工业企业数据不针对高科技产业、高附加值产业；仅泛指一般民营工业企业)序号项目比例类别比例序号项目比例 类别比例1材料成本45%直接成本75%1材料成本 43%直接成本70%2直接劳工8%2直接劳工 7%3制造费用22%3制造费用 20%4销售成本12%间接成本19%4销售成本 11%直接成本17%5管理费用7%5管理费用 6%6税前利润6%6税前

8、利润 13%材料成本第第 1 关键关键1：材料成本控制的目标第一节明知道材料成本明知道材料成本明知道材料成本明知道材料成本的比例最大的比例最大的比例最大的比例最大,却却却却不知道改善着不知道改善着不知道改善着不知道改善着眼点在哪里？眼点在哪里？眼点在哪里？眼点在哪里？你知道材料成你知道材料成你知道材料成你知道材料成本在一般企业本在一般企业本在一般企业本在一般企业产品实现中所产品实现中所产品实现中所产品实现中所占的比例有多占的比例有多占的比例有多占的比例有多大吗？大吗？大吗？大吗？2 2个关键问题个关键问题现状及目标现状及目标项目现状项目现状 比比 例例 类类 别别 目标预设目标预设 目标实现目

9、标实现 类类 别别材料材料成本成本 45直接直接成本成本432直接直接成本成本70%70%的成本问题是被平庸的管理方法长期忽略的的成本问题是被平庸的管理方法长期忽略的解决方案解决方案针对物料采购人员识别与定位设计问题针对物料采购人员识别与定位设计问题针对物料采购流程设计问题针对物料采购流程设计问题针对供应商甄选与评估系统设计问题针对供应商甄选与评估系统设计问题针对物料针对物料ABCABC分类与安全存量控制问题分类与安全存量控制问题针对投料、耗材与生计划执行控制问题针对投料、耗材与生计划执行控制问题2：供应商选择与审核第二节概概 述述所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、所谓供应商管理

10、就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础；使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础；选择、开发、控制是手段；使用是目的。供应商管理的目的，选择、开发、控制是手段；使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。可靠的物资供应。供应商的资质管理供应商的资质管理供应商的认证是供应商资质管理工作的主体。新供应商认证需要进行基本情况调查及对其评审，需要评估的信息包括工商文件（工商营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围）、行业资质和资

11、格证书、产品质量文件、质量管理体系、资源（工厂分布、运输、技术支持、服务等级）、客户名单、公司SWOT分析等。企业在必要时可由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查小组或内审小组对其进行评审。明确需求明确需求编制供应商开发进度表编制供应商开发进度表寻找新供应商资料寻找新供应商资料初步联系初步联系初步访厂初步访厂报价报价正式工厂审核正式工厂审核样品认证样品认证批量试产批量试产正式接纳为合格供应商正式接纳为合格供应商订单转移订单转移开发成功开发成功供应商的开发供应商的开发供应商考核供应商考核信用度信用度配合度配合度进货费用水平进货费用水平价格价格工作质量工作质量交货量交货量

12、交货期交货期产品质量产品质量 考核指标考核指标供应商主要审核流程供应商主要审核流程供应商自我评价供应商自我评价跨部门的内审小组评价审核跨部门的内审小组评价审核提出评审报告提出评审报告确定供应商确定供应商供应商的关系管理供应商的关系管理传统的供应商关系管理是一种短期的、松散的、两者之间作为竞争对手的关系。现代供应商关系管理是长期合作、伙伴关系两者之间是双赢关系.供应商关系管理供应商关系管理传统的供应商关系管理传统的供应商关系管理现代供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目供应商数目多数多数少数少数供应商关系供应商关系办法短期、买卖关系办法短期、买卖关系长期合作、伙伴关系长期合作、伙伴关系企业与

13、供应商的沟通企业与供应商的沟通仅仅限限于于采采购购部部与与供供应应商商销销售部之间售部之间双方多个部门沟通双方多个部门沟通信息交流信息交流仅限于订货收货信息仅限于订货收货信息多项信息共享多项信息共享价格谈判价格谈判尽可能低的价格尽可能低的价格互惠的价格，双赢互惠的价格，双赢供应商选择供应商选择凭采购员经验凭采购员经验完善的程序完善的程序供应商对企业的支持供应商对企业的支持无无提出建议提出建议企业对供应商的支持企业对供应商的支持无无技术支持技术支持3：供应链与现代采购管理第三节 JIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的时候、按只在需要的时候、按需要需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准的量、

14、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变的核心是：零库存和快速应对市场变化。化。精益生产不断消除所有不增加产品价值精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。哲学。J Just ust I Inn T Timeime适品适品 适量适量 适时适时JIT采购的原理采购的原理1.它的采购送货是直接送到需求点上；它的采购送货是直接送到需求点上；2.用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；用户需要什么，就送什么，品种规格符合客

15、户需要；3.用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，杜绝次品和废品；要，杜绝次品和废品；4.用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送；用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送；5.用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，常准时。常准时。6.用户在什么地点需要，就送到什么地点。用户在什么地点需要，就送到什么地点。零转产物料浪费零转产物料浪费零物料灾害零物料灾害零物料库存零物料库存零不良物料率零不良物料率零物料停滞零物料停滞 使加工工序的品种切换使加工工序的品种切换 与装

16、配线转产物料间浪费与装配线转产物料间浪费为零为零 变市场预估生产为接单变市场预估生产为接单 同步生产，库存为零同步生产，库存为零 在物料不良产生的源头上在物料不良产生的源头上 消除品质不良现象消除品质不良现象 最大限度压缩物料前置时间最大限度压缩物料前置时间 消除中间停滞，实现快速反应消除中间停滞，实现快速反应 实行物料安全巡查制度，进行实行物料安全巡查制度，进行全面物料安全检查全面物料安全检查JIT采购的目标采购的目标JIT采购的作用采购的作用u大幅度减少原材料和外购件的库存大幅度减少原材料和外购件的库存u提高采购物资的质量提高采购物资的质量 u降低原材料和外购件的采购价格降低原材料和外购件

17、的采购价格 供应链采购管理的原理和特点供应链采购管理的原理和特点 如果系统管理的意识如果系统管理的意识不能提升，系统标准流程不不能提升，系统标准流程不能建立，关键岗位工作不能能建立，关键岗位工作不能有效考核，一切努力都是在有效考核，一切努力都是在作无用功。尚若如此不作无用功。尚若如此不谈降低成本！谈降低成本！启示录直接人工第第 2 关键关键为什么人工成为什么人工成为什么人工成为什么人工成本被管理层认本被管理层认本被管理层认本被管理层认为是不可控制为是不可控制为是不可控制为是不可控制的成本的成本的成本的成本?为什么要控制为什么要控制为什么要控制为什么要控制制人工成本？制人工成本？制人工成本？制人

18、工成本？2 2个关键问题个关键问题现状及目标现状及目标项目现状项目现状 比比 例例 类类 别别 目标预设目标预设 目标实现目标实现 类类 别别直接直接劳工劳工 8直接直接成本成本71直接直接成本成本调研信息反馈 调研项目调研项目70年代员工年代员工80年代员工年代员工员工认同企业建全制度员工认同企业建全制度占占60%占占40%员工认为制度缺乏激励性员工认为制度缺乏激励性占占39%占占61%员工认为制度应有针对性员工认为制度应有针对性占占41%占占59%员工认为制度应有本企业员工认为制度应有本企业特色及适用性特色及适用性占占40%占占60%员工认为制度应符合企业员工认为制度应符合企业发展需求及适

19、应社会问题发展需求及适应社会问题相匹配相匹配占占37%占占63%综合分析70年代员工对企业认同感强、稳定性好、较有守规则意识;80年代后员工则比较差80年代后员工开始观注制度激励的内容80年代后员对制度针对性的要求暴露出他们个性化的特点80年代后员工对制度特色性、适用性的诉求代表他们已经有强烈的参与企业管理的想法以及他们潜在的创新和责任意识80年代后员工迫切被重视给予展示能力的舞台80年后员工自我情绪控制能力极差，却又强烈依赖外界因素对其情绪的影响问题同事相处之道问题同事相处之道 豪猪：豪猪：世人皆醉，我独醒；天下人皆负我：倾听他诉苦，抱怨：并深表同情降低他的敌意；阿斗：阿斗：无能，败事有余；

20、不可期待：请求上司将工作分配给他人，否则你就亲自动手；蜗蜗牛牛：拖拖拉拉；你急他不急，等待、哀 求、责 骂、哄骗均无济于事：事先给他一个完成任务的时限，方便的话，让你的上司了解这种人的个性；摧花辣手：摧花辣手：凡事均有风险，创新皆无可能请教：“您看怎么办才好”？让他有成就感，而他的批评总有可取之处，使你的方案会更无懈可击。公牛鲨鱼：横冲直撞，好斗易怒，缺乏耐性别做“斗牛士”，与其沟通时事先充分准备，加快节奏，集中议题，就事论事，千万不可节外生枝。宠臣红人：上司心腹，心思细，心机重 欣赏其优点，体谅其困境，与之沟通时少谈细节，少涉及具体人和事，言行慎重、低调，避免招忌。解决方案解决方案针对招聘方

21、法设计控制不当针对招聘方法设计控制不当针对岗前系统培训内容设计控制不当针对岗前系统培训内容设计控制不当针对人员能力识别控制不当针对人员能力识别控制不当针对上岗分配及岗位合理设置不当针对上岗分配及岗位合理设置不当一惯使用的绩效评价体系缺乏创新与时代一惯使用的绩效评价体系缺乏创新与时代感感企业及部门企业及部门“小团体小团体”存在存在的形态、种类的形态、种类种类：种类：1、两人及三人型、两人及三人型 2、对、对 立立 型型 3、孤、孤 立立 型型 4、星、星 型型 5、网、网 状状 型型 方法：方法：1、管理者的态度、管理者的态度2、共同目标、共同目标3、参、参 与与4、对个人的关心和了解、对个人的

22、关心和了解5、沟、沟 通通低能的管理者低能的管理者,只会带出更加懒惰的下属只会带出更加懒惰的下属制造费用第第 3 关键关键为什么人为因为什么人为因为什么人为因为什么人为因素是制造成本素是制造成本素是制造成本素是制造成本构成的关键因构成的关键因构成的关键因构成的关键因素？素？素？素？为什么要控制为什么要控制为什么要控制为什么要控制制造费用？制造费用？制造费用？制造费用？2 2个关键问题个关键问题现状及目标现状及目标项目现状项目现状 比比 例例 类类 别别 目标预设目标预设 目标实现目标实现 类类 别别制造制造费用费用 22直接直接成本成本202直接直接成本成本解决方案解决方案制造费用平均分滩的财

23、务做法是误区制造费用平均分滩的财务做法是误区制造过程改善提案的推行是发现改善着眼制造过程改善提案的推行是发现改善着眼点的关键点的关键针对动作经济原则等改善法运用针对动作经济原则等改善法运用针对人机效能作业方式分析针对人机效能作业方式分析针对特殊工序、关键工序改善针对特殊工序、关键工序改善改改 善善 提提 案案提案人姓名 部门 职务 提案类别 技术 管理提案日期 年 月 日提案名称 现行状况（可附说明）建议改善描述（可附说明）经 济 效 果 精 神 效 果 预 期 效 果 评语：结论 采用 保留 不采用 其它：核准：审核：销售成本第第 4 关键关键为什么建立销为什么建立销为什么建立销为什么建立销

24、售业绩标准却售业绩标准却售业绩标准却售业绩标准却成为企业的难成为企业的难成为企业的难成为企业的难路虎？路虎？路虎？路虎？为什么一般企为什么一般企为什么一般企为什么一般企业投入的销售业投入的销售业投入的销售业投入的销售成本与产出差成本与产出差成本与产出差成本与产出差异较大？异较大？异较大？异较大？2 2个关键问题个关键问题现状及目标现状及目标项目现状项目现状 比比 例例 类类 别别 目标预设目标预设 目标实现目标实现 类类 别别销售销售成本成本 12间接间接成本成本111间接间接成本成本解决方案解决方案 针对销售团队的管理针对销售团队的管理系统设计系统设计不当不当 针对销售活动管理运营针对销售活

25、动管理运营指导控制指导控制不当不当 针针对对销销售售人人员员缺缺乏乏辅辅导导培培训训和和评评估估，使销售人员能力成长不够使销售人员能力成长不够管理费用第第 5 关键关键为什么明知重为什么明知重为什么明知重为什么明知重要却无解决要却无解决要却无解决要却无解决之道？之道？之道？之道？为什么一般企为什么一般企为什么一般企为什么一般企业的管理费用业的管理费用业的管理费用业的管理费用支出没有标准？支出没有标准？支出没有标准？支出没有标准？2 2个关键问题个关键问题现状及目标现状及目标项目现状项目现状 比比 例例 类类 别别 目标预设目标预设 目标实现目标实现 类类 别别管理管理费用费用 7间接间接成本成

26、本61间接间接成本成本解决方案解决方案针对管理费用支出建立标准是当务之急针对管理费用支出建立标准是当务之急合理使用管理费用纳入项目成本考虑合理使用管理费用纳入项目成本考虑导入成本倒推算法则规划管理费用导入成本倒推算法则规划管理费用成本问题已经成为企业越来越大的包袱成本问题已经成为企业越来越大的包袱3：认识浪费及改善着眼点第三节NoNo种类种类主要内容主要内容1 1生产过剩生产过剩与需要相比，过早、过多的生产与需要相比，过早、过多的生产2 2停工等待停工等待等待零件到来、质量设备异常、设备运转中等待等等待零件到来、质量设备异常、设备运转中等待等3 3不必要的搬不必要的搬运运搬运本质上就是搬运本质

27、上就是MUDAMUDA，它不创造附加价值。这里指为了进行它不创造附加价值。这里指为了进行精益生产生产而必需的最少限度的搬运以外的临时放置、倒精益生产生产而必需的最少限度的搬运以外的临时放置、倒装、零星搬运等装、零星搬运等4 4不必要的在不必要的在库库生产必需的最少在库品以外的由生产、搬运系统产生的不必生产必需的最少在库品以外的由生产、搬运系统产生的不必要的在库要的在库5 5不必要的动不必要的动作作指作业者作业中所有不必要的（不创造价值的）动作指作业者作业中所有不必要的（不创造价值的）动作6 6翻修品、残翻修品、残次品次品生产了只有经过再修理才能合格的翻修品或残次品生产了只有经过再修理才能合格的

28、翻修品或残次品7 7不必要的加不必要的加工工对工序的进展、加工品的精度毫无贡献的加工对工序的进展、加工品的精度毫无贡献的加工制程中常见的浪费类型制程中常见的浪费类型各种浪费之间及与制造成本之间关系各种浪费之间及与制造成本之间关系 1 1、生产过剩、生产过剩最坏的浪费最坏的浪费 生产过程掩盖的问题生产过程掩盖的问题人员浪费人员浪费设备布局不合理设备布局不合理生产不均衡生产不均衡换产时间长换产时间长设备故障设备故障 生产批量不合理生产批量不合理追求表面效率追求表面效率搬运浪费搬运浪费 质量不稳定质量不稳定 存货存货原材料原材料交给客户交给客户在库增加在库增加“生产过剩生产过剩”浪费产生的主要原因及

29、对浪费产生的主要原因及对策策 No原因内容原因内容对策方案对策方案1担心机械设备发生故障、生产担心机械设备发生故障、生产不正常或缺勤而过多生产不正常或缺勤而过多生产对设备进行有计划的预防保全、维修对作业对设备进行有计划的预防保全、维修对作业者进行多能工化培训者进行多能工化培训2为了适应后工序领取的不均衡为了适应后工序领取的不均衡后工序根据需要均衡领取后工序根据需要均衡领取3按销售速度生产的意识淡薄按销售速度生产的意识淡薄按标准作业只生产后工序领走的产品及数量按标准作业只生产后工序领走的产品及数量4错误地提高运转率和表面生产错误地提高运转率和表面生产效率效率把目光放在真正提高生产效率上，不刻意追

30、把目光放在真正提高生产效率上，不刻意追求运转率求运转率5认为停止生产线运转是一种罪认为停止生产线运转是一种罪恶恶允许停线按需生产。停线时，可以进行允许停线按需生产。停线时，可以进行5S5S、维护设备、多能工训练，不能闲着浪费时间维护设备、多能工训练，不能闲着浪费时间6作业者过多，设备过多作业者过多，设备过多调走多余人员，生产线能且只能生产需要量调走多余人员，生产线能且只能生产需要量7设备布局造成成批生产、转运设备布局造成成批生产、转运排成排成“一个流一个流”生产线生产线8换产时间长不得不成批生产换产时间长不得不成批生产缩短换产时间，推行小批量生产缩短换产时间，推行小批量生产停工等待停工等待不必

31、要的等不必要的等待待生产停工损失生产停工损失造造成成引引发发人件费人件费设备折设备折旧旧能源消能源消耗耗厂房折厂房折旧旧市场损市场损失失不必要的搬运不必要的搬运 不必要的搬运生产物流费损失造成引发物流人员人件物流设备折旧、修理搬运燃料动力生产指示信息不必要的在库不必要的在库 不必要的不必要的在库在库生产物流生产物流费用损失费用损失造成造成引发引发存储存储管理管理存储设备存储设备折旧折旧仓库仓库折旧折旧仓储区域仓储区域能源能源资金资金利息利息不必要的动作不必要的动作 不必要的动作不必要的动作直接作业人员直接作业人员人件浪费人件浪费引发引发生产了翻修品或残次品生产了翻修品或残次品造成造成原材料原材

32、料损失损失引起引起制造加工制造加工损失损失引起引起购购入入价价格格损损失失供供应应物物流流直直接接人人员员人人件件设设备备折折旧旧不不良良品品损损失失厂厂房房折折旧旧修修理理机机物物辅辅料料消消耗耗生生产产了了翻翻修修品品或或残残次次品品不必要的加工不必要的加工 不必要的不必要的加工加工制造加工制造加工费用损失费用损失造成造成引发引发直接人员直接人员人件人件设备折旧设备折旧修理修理机物辅料机物辅料消耗消耗厂房折旧厂房折旧修理修理我们一起来认识我们一起来认识一下现场管理的一下现场管理的 现现 状状强调强调强调强调强调强调强调强调现场管理现状之四：工作方法缺失现场管理现状之四：工作方法缺失问题问题

33、问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题强调强调强调强调管理方法与管理工具简单管理方法与管理工具简单没有产能负荷分析没有产能负荷分析战斗力无法确保战斗力无法确保不是不是我的我的责任责任生产管理现状之五：不良品层出不穷生产管理现状之五：不良品层出不穷现场管理现状之六：设备维护欠缺现场管理现状之六：设备维护欠缺这些职工越这些职工越来越难管！来越难管！现场管理现状之七：凭经验管理突出现场管理现状之七：凭经验管理突出为什么没管？为什么没管？为什么没管？为什么没管？是心态问题！是心态问题！是心态问题！是心态问题！为什么管不了？为什么管不了？为什么管不了？为什么管不了？是能力问题！是能力问题！是能力问题！

34、是能力问题！领导能力领导能力 沟通能力沟通能力 协调能力协调能力 责任感责任感4：生产七“零”目标第四节生产管理追求的目标生产管理追求的目标 零切换浪费零切换浪费 零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故7个个“零零”目标目标12473657个个“零零”目标目标零零目标目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零切换切换浪费浪费多多品种品种对应对应切换时间长，切换时间长，切换后不稳定切换后不稳定 经济批量经济批量 物流方式物流方式JIT 生产计划标准化生产计划标准化 作业管理作业管理 标准化作业标准化作业零零库存库存发现发现真正真正问题问题大

35、量库存造成成大量库存造成成本高、周转困难，本高、周转困难，且看不到真正的且看不到真正的问题在哪里问题在哪里 探求必要库存的原因探求必要库存的原因 库存规模的合理使用库存规模的合理使用 均衡化生产均衡化生产 设备流水化设备流水化零零浪费浪费降低降低成本成本“地下工厂地下工厂”浪浪费严重，似乎无费严重，似乎无法发现、无法消法发现、无法消除除 整体能力协调整体能力协调 拉式生产彻底暴露问题拉式生产彻底暴露问题 流程路线图流程路线图7个个“零零”目标目标零零目标目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零不良不良质量质量保证保证低级错误频发，低级错误频发，不良率高企，不良率高企，批量事故多发

36、批量事故多发，忙于忙于“救火救火”三不主义三不主义 零缺陷运动零缺陷运动 工作质量工作质量 全员质量改善活动全员质量改善活动 自主研究活动自主研究活动 质量改善工具运用质量改善工具运用零零故障故障生产生产效率效率故障频繁发生，故障频繁发生，加班加点与待工待料一加班加点与待工待料一样多样多 效率管理效率管理 TPM全面设备维护全面设备维护 故障分析与故障源对策故障分析与故障源对策 初期清扫与自主维护初期清扫与自主维护零零停滞停滞缩短缩短交货期交货期交货期长、延迟交货多交货期长、延迟交货多顾客投诉多，顾客投诉多，加班加点、赶工赶料加班加点、赶工赶料 同步化、均衡化同步化、均衡化 生产布局改善生产

37、布局改善 设备小型化、专用化设备小型化、专用化7个个“零零”目标目标零零目标目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零事故事故安全安全保证保证忙于赶忙于赶货货疲于奔命，疲于奔命，忽视安全事故频发，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多意识淡薄，人为事故多 安全第一安全第一 5S活动活动 定期巡查定期巡查 安全教育活动安全教育活动 安全改善活动安全改善活动 与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就

38、能生产质量更高、产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。品种更多的产品。生产管理生产管理8 8个支柱撑起现代生产组织系统个支柱撑起现代生产组织系统别别 让让 它它 成成 为为 空空 中中 楼楼 阁阁别别 让让 它它 成成 为为 空空 中中 楼楼 阁阁！柔柔性性生生产产系系统统TQM精精益益质质量量保保证证生生产产与与物物流流规规划划TPM全全面面设设备备维维护护产产品品开开发发设设计计系系统统现现代代IE运运用用均均衡衡化化同同步步化化现现场场标标准准化化运运用用12345678精益工厂精益工厂挑战七零极限目标挑战七零极限目标制造型企业成本控制第第 3 3 模块模块1：正

39、视现状，改变做法正视现状，改变做法第一节据统计分析：据统计分析：随着原材料、能源、随着原材料、能源、人力资本价格的上涨，造成企业成本人力资本价格的上涨，造成企业成本上升，利润明显减少。据对广东上升，利润明显减少。据对广东6565家家制造业调查，结果显示，有制造业调查，结果显示，有100%100%的的企业去年实现主营营业收入比上年增长企业去年实现主营营业收入比上年增长353545%45%，净利润比上年下降净利润比上年下降202030%30%。企业利润越来越少紧急订单越来越多质量要求越来越高员工管理越来越难困扰制造型企业的四大危机困扰制造型企业的四大危机有的主管将危机看成机会机会有的主管把危机看成

40、危险危险问题出在哪里？失败的管理者失败的管理者输在哪里输在哪里？知道而做不到有权力无魅力有经验无远见输在思维输在思维输在用人输在用人输在机会输在机会管理者管理者怎样由输变赢？系统的管理方法和管理技能研修培育、训练、识别、监督专业角色与快速复制赢在思维在思维赢在用人在用人赢在机会在机会输在思维输在思维输在用人输在用人输在机会输在机会2：从这几方面开始做从这几方面开始做第二节我们我们应该做什么应该做什么?控制成本！控制成本！控制成本！控制成本！控制成本！控制成本！控制成本！控制成本！控制成本！控制成本！控制成本！控制成本！我们现在我们现在应该怎么做应该怎么做?可量化的目标回报可量化的目标回报生产系

41、统的主管们针对上述内容对生产现场进行改善，你的目标是：生产系统的主管们针对上述内容对生产现场进行改善，你的目标是：工厂空间利用率工厂空间利用率-提升提升2020仓库库存仓库库存-减少为原来的减少为原来的1/41/4库存周转率库存周转率-提高为原来的提高为原来的2 25 5倍倍生产现场设备利用率生产现场设备利用率-提升提升2020生产效率生产效率-提高为原来的提高为原来的1 1 3 3倍倍人力资源有效利用率人力资源有效利用率-提升提升1010产生的浪费产生的浪费-减少为原来的减少为原来的1/5 1/5 1/101/10制造成本制造成本-减少为原来的减少为原来的1/5 1/5 1/61/6同时为企

42、业储备和培养了大批人才，使企业真正拥有了自己的生产管理专家。3：管理者的忠告 第三节 生产成本管理实施理念生产成本管理实施理念1、指导核心：、指导核心：为达到降低成本之目的，最重要的手段是制止为达到降低成本之目的，最重要的手段是制止 “过量生产过量生产”，杜绝各种浪费，并对市场需求的变化作出迅，杜绝各种浪费，并对市场需求的变化作出迅速速 而有效的反应。而有效的反应。2、实施途径：、实施途径：凭借凭借“准时化生产方式准时化生产方式”而实现，即在必要的时而实现，即在必要的时刻刻 生产必要数量的必要产品。生产必要数量的必要产品。3、实施方式：、实施方式：采用采用“拉动式拉动式”生产组织控制方式，即把

43、传统的生产组织控制方式，即把传统的 “送料制送料制”改为改为“取料制取料制”，从而有效地制止过量生产，实现，从而有效地制止过量生产，实现 生产的准时定量化。生产的准时定量化。4、实施工具：、实施工具：看板管理是看板管理是“拉动式拉动式”生产组织控制方式的重要生产组织控制方式的重要 工具。生产需要有关的产品数量、种类、生产时间等信息，工具。生产需要有关的产品数量、种类、生产时间等信息，均由看板传递。均由看板传递。成本控制执行不力的原因分析员工技能员工技能员工态度员工态度员工配合员工配合制度环境制度环境制度环境制度环境因素因素因素因素规则的有效性规则的有效性任务的明确性任务的明确性动作的唯一性动作

44、的唯一性评价的合理性评价的合理性上司的约束性上司的约束性领导能力领导能力领导能力领导能力因素因素因素因素 习惯还是创新习惯还是创新习惯还是创新习惯还是创新?信任还是怀疑信任还是怀疑信任还是怀疑信任还是怀疑?支持还是打击支持还是打击支持还是打击支持还是打击?授权还是集权授权还是集权授权还是集权授权还是集权?学习还是固守学习还是固守学习还是固守学习还是固守?目标目标目标目标结果结果企业需要什么样的人才？德行德行技能技能破格使用培养使用限制使用决不使用积极职业心态绩效管理能力团队建设能力高业绩责任心下属下属高效率高效率持续持续高效率高效率管理人员应如何转变管理危机？积极职业心态绩效管理能力团队建设能

45、力高业绩管理僵化管理僵化管理僵化管理僵化导致浪费和客户流失导致浪费和客户流失导致浪费和客户流失导致浪费和客户流失内部争斗内部争斗内部争斗内部争斗导致内耗和资源浪费导致内耗和资源浪费导致内耗和资源浪费导致内耗和资源浪费消极被动消极被动消极被动消极被动导致上司和下属不满导致上司和下属不满导致上司和下属不满导致上司和下属不满管理人员应如何转变管理危机？快速学习与复制精益生产工程组织再造模型建立高业绩系统训练系统训练系统训练系统训练改善提升综合管理能力改善提升综合管理能力改善提升综合管理能力改善提升综合管理能力管理僵化管理僵化管理僵化管理僵化导致浪费和客户流失导致浪费和客户流失导致浪费和客户流失导致浪

46、费和客户流失内部训导内部训导内部训导内部训导培养团队协作能力培养团队协作能力培养团队协作能力培养团队协作能力内部争斗内部争斗内部争斗内部争斗导致内耗和资源浪费导致内耗和资源浪费导致内耗和资源浪费导致内耗和资源浪费单项选修单项选修单项选修单项选修弥补缺陷增强能力弥补缺陷增强能力弥补缺陷增强能力弥补缺陷增强能力消极被动消极被动消极被动消极被动导致上司和下属不满导致上司和下属不满导致上司和下属不满导致上司和下属不满只有伤筋动骨只有伤筋动骨才能修成正果才能修成正果第第 4 4 模块模块100老老 鹰鹰 是是 世世 界上界上 寿寿 命命 最最 长长 的的 鸟鸟 类。类。它一它一 生的年生的年龄可达龄可达

47、7070岁。岁。要活那要活那么么长长的寿命，的寿命，它在它在4040岁岁时时必须做出困难却重要的决定必须做出困难却重要的决定。101 当老鹰活到当老鹰活到4040岁岁时时，它的爪子开始老化，无法有效，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。地抓住猎物。它的嘴变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的嘴变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚。翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚。使得飞翔十分吃力。使得飞翔十分吃力。它只有它只有它只有它只有两种选择两种选择两种选择两种选择:等死，等死，等死，等死，或或或或经过一个十分痛苦的更新经过一个十分痛苦的更新经过一个十分痛苦

48、的更新经过一个十分痛苦的更新过程。过程。过程。过程。它必它必它必它必须努力地飞到山顶须努力地飞到山顶须努力地飞到山顶须努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢在悬崖上筑巢在悬崖上筑巢在悬崖上筑巢,停停停停 在那在那在那在那里里里里,不得飞翔。不得飞翔。不得飞翔。不得飞翔。150天漫天漫长的操练长的操练.103 当新的指甲出当新的指甲出来来后后，它它便把羽毛一根一根的拔掉。便把羽毛一根一根的拔掉。5 5个月后，新的羽毛长出个月后，新的羽毛长出来来了了,老鹰开始飞翔。老鹰开始飞翔。它重新得力再过它重新得力再过3030年的岁月！年的岁月！老老鹰首先用嘴击打岩石，直到完全脱落。鹰首先用嘴击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的嘴长出来。然后静静地等候新的嘴长出来。它它会用新长出的嘴把指甲会用新长出的嘴把指甲 一根根的拔出一根根的拔出来来。104在我在我们的生命中，有时候我们也必须做出困难的决定们的生命中，有时候我们也必须做出困难的决定,开始一个更新的过程。开始一个更新的过程。我我们必须把旧的习惯，旧的观念抛弃，们必须把旧的习惯，旧的观念抛弃，使我们可以重新飞翔。使我们可以重新飞翔。105 只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的理念，我们就能发挥我们的潜能，创造新的未来。106 我们需要的是自我改革的意识和再生的决心