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1、自我成长-激励理论及其应用 学习目标： 学完本章后，你应该能够： 1、了解人的行为模式和激励的实质； 2、描述写斯洛的需要层次理论，ERG理论和麦克莱兰德的需要理论并进行对比； 3、区别激励因素和保健因素； 4、陈述期望理论中的3种主要关系； 5、解释目标管理中目标具有的五种特征； 6、解释管理者为什么采用员工参与决策； 7、解释金钱的激励作用和具体的工资福利激励方法；某信息通信有限公司，自95年创立以来，建立了中国第一个公司网和电子商务，是中国ISP产业的大哥大，三年来，该公司制定了战略性的宏伟计划，通过苦心经营创造了该公司很高的品牌价值，98年以来，该公司面临非常困难的局面：资金缺乏，人才
2、流失严重。据业内人士分析，该公司处境艰难的现实，虽然和中国ISP产业的发展环境有很大的关系，但是该公司对员工的激励方面存在的问题是制约该公司自下而上和发展的重要原因。该公司员工80%具有硕士以上学位，受过良好的教育。但公司的绝大多数员工不知道自己的前景，不知道公司的前景，也不知道总经理在做些什么。公司曾要求设计部门在3个月内拿出10个高水准的游戏软件，该部门的经理说：美国做一个帝国时代就花了三年时间，不知道这个目标是如何设置出来的。该公司曾连续拖欠两个月员工工资，员工评价说：拖欠工资应该跟大家解释一下，但该公司没个说法；这就不是财务的问题了，而是对人的不尊重。另一位离职的员工说：公司缺乏一种畅
3、所欲言的气氛。一位该公司的前高层管理者这样评价：“有人说中关村的企业象聚义厅。起先大家绑在一起创业，老板员工不分，后来干着干着就散了，我们公司一开始也貌似很职业，到最后还是水泊梁山，本质是聚义厅。”该案例，表明了，由于公司没有建立完善的激励措施和方法，在目标设置，参与决策和工资福利等方面存在很多问题，从而造成员工的积极性下降，优秀员工大量流失。前几章我们分析了个体的差异，我们了解到不同的人具有不同的个性、能力、感知和态度，这些因素决定了人的行为的倾向，据此管理者可以更好地预测人的行为。但是要精确地估计每个人的行为是十分困难的事情，因为人是复杂的行为是不稳定的，这就是为什么在组织中，一个才能卓越
4、的员工的工作绩效却低于一些才能明显不如他的人，一个人过去非常努力的工作现在却牢骚满腹，甚至消极怠工。因此，一个优秀的管理者，不仅要了解员工的个性、态度和能力，更要激励员工，即创造条件，采取措施；推动、引导员工的行为，激发员工的工作积极性，使员工的行为指向组织目标并和组织目标保持一致。本章主要论述人的行为模式和几种激励理论的研究，并探讨组织可以采用的可行的激励方法。第一节 人的行为模式和激励实质一、人的行为模式1、人的行为模式：需要、动机和行为之间的关系。从心理学的角度分析，人的行为由动机所支配，动机是由需要引起的，动机引起行为，维持行为并指引行为去满足某种需要。我们将人的行为总结为如图6-1的
5、模式。需要满足实现目的需要产生动机导致有目的的行为 建设性行为 强化 强化 挫折 破坏性行为图6-1人的行为模式2、需要和动机需要是指客观的刺激作用于人的大脑引起的个体缺乏某种东西的状态。这里所说的客观刺激包括身体内部的，如饥饿，也包括身体外部的刺激如食物的香味、电视广告等，个体缺乏的可能是个体内维持生理作用的物质因素（如水，食物等），也可会能是社会环境中的心理因素（如友谊、尊重、成就感）。当人们产生某种需要而又未能满足时，身心便会失去平衡，会出现紧张和不安的状况，这种不安和紧张成为内在的驱动力促使个体采取某种行为，心理学把这种现象称为动机。未满足的需要是形成人的行为动机的根本原因，有某种需要
6、就有某种动机，有某种动机就有某种行为。但事实上有某种需要不一定就会产生某种动机，有某种动机也不一定就会引发某种行为。因为一个人的需要和动机是个体和环境相互作用的结果，因时、因地、因情、因个人差异而表现出不同的反应，而且一个人可能同时有许多未满足的需要，产生的动机之间不仅有强弱之分而且会有矛盾和冲突，一般来说，只有最强烈的动机可以引发行为，这种动机称为强势动机，例如一个刚加入工作的年青人，有购买住房，增添衣物，购车等多种需要，但不可能同时满足这几种需要，只能根据动机的强弱来选择其一。影响动机强度的因素主要有：在外界条件一定时，动机的强度与个体缺乏的程度以及个人的个性直接有关。在内部条件一定时，某
7、种动机的强度随外部环境的刺激而变化。例如某人想升工资的动机强度，随组织今年升工资的计划，比例以及其它单位同类人员升级的情况而变化。某种动机的强度还取决于这种动机过去是否得到强化，如果过去这种动机引发的行为曾取得良好的结果，这个动机就会得到强化，该行为会重复出现。如果这种动机过去曾取得坏的结果，该动机会因此削弱或消失，从而使该行为不再出现。动机强度随着行为进行的过程而有所改变。同一动机随着目标导向行为的进行，越接近目标，动机强度越大；而随着目标行为的进行，需要逐渐得到满足，其强度逐渐减弱。例如，饥饿时越接近食堂和自己喜爱的食物，食欲越旺盛；而随着进食过程，食欲越来越低。3、建设性行为和破坏性行为
8、人的行为是由动机决定的，人们采取的行为总是直接或间接、自觉或不自觉地为了实现某个需要的满足。但行为的结局可能发生两种情况：第一、实现了目的，满足了需要，这会反馈此人原有的需要已得到满足，于是在新的刺激下，又会产生新的需要；第二、没有实现目的，产生挫折感，这时他（或她）可能采取两种类型的行为，建设性行为和破坏性行为。建设性行为是指个人受挫后采取的积极的理智的行为，主要可能表现为以下几个方面：增强努力：发现目标难以达到，鼓起勇气继续努力；模仿：学习榜样的观念和言行；重新解释目标：目标设置难以达到，延期、修订或转化目标；补偿或替代：目标受条件限制而无法达到，制定另一个目标取代原来目标；合理化：为解释
9、自己的挫折，寻求合理借口或折衷妥协办法。破坏性行为是指个体受挫后采取的不理智的消极的行为，主要表现是：攻击 直接攻击：针对构成挫折的人或物辱骂、动手侵犯，败坏别人名誉等；间接攻击：对方力量太强（上级或重要客户），寻找替罪羊攻击，或转向自我责备；固执 拒绝别人劝告，拒绝任何事实，顽固不化地从事某一行为；退化（回归） 受挫之后，表现出和自己年龄，身份很不相称的幼稚行为；推诿 诿过于人；冷漠 心灰意懒，自暴自弃，麻木不仁；压抑 压抑愤怒、焦虑的情绪反应，表现出正常情况的谈笑自若的状态。二、激励的实质激励（Motivation）本是心理学的概念，从词义上看激励就是激发鼓励的意思，即激发和鼓励人们朝着所
10、期望的目标采取行动。人的行为模式清楚地表明人的行为是由需要引起的，需要产生动机，动机导致行为，而行为的目的是为了满足需要。如果我们能够激发人们的动机，满足人们的需要，并使人看到满足需要的可能性，那么我们就可以激励行为。因此，激励的实质就是根据员工的需要设置某些目标，并通过一定措施激发员工的和组织目标一致的强势动机，并按组织所需要的方式导引员工的行为的过程。激励的实质主要强调以下几个方面：1、激励是一个满足员工需要的过程；2、激励是激发员工动机，调动员工积极性的过程；3、激励是引导员工的行为指向组织目标，并且和组织的目标保持一致的过程；4、激励是减少员工挫折行为，增加建设性行为的过程。第二节 激
11、励理论在管理学领域，人们在应用心理学和社会学方面的知识去探讨如何预测和激发员工的动机，满足人的需要，引导员工行为，调动员工工作积极性。经过大量的研究和调查，产生了许多理论，我们在本世纪节主要介绍几种激励理论：需要理论、双因素理论、目标设置理论、公平理论和期望理论。一、需要理论需要是激发员工动机、引导员工行为的前提。对于人的需要种类及其一般规律，许多人都做过研究，其中著名的是马斯洛的需要层次理论、克莱顿爱尔德弗ERG理论和麦克莱兰德的需要理论。（一）需要层次理论（The Hierarchy of Needs Theory）需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）
12、教授在1943年出版的人类的动机理论一书中提出的，这一理论的基本内容是：1、人有多种需要，共分为五个层次：生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需要：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。2、五种需要按重要性和层次性可排成一定的次序。上述五种需要是由低级的需要开始逐渐发展到高级的需要，当低层次的需要获得满足后，较高一层次的需要就占据了主导地位，成为主导需要，成为驱动人的行为的主要动力。如果你
13、要激励某个人，你需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，哪个是他的主导需要，然后去满足这些需要。3、人的行为产生的原因是未满足的需要。当一个人一无所求时，也就没有什么动力和活力，若人有需要，就存在着激励因素。从激励的观点看，这种理论认为虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用，未满足的需要才是影响人的行为的主要因素。4、需要层次理论同管理措施的关系据一些西方管理心理学家宣称，马斯洛的需要层次理论能够帮助企业家管理好员工。根据员工的需要，即员工的追求目标，管理者可以采取相应的管理制度与措施，如表6-1，表明了需要层次和管理制度和措施的相互关系。表6-1 需要层次与
14、管理措施需要的层次诱因（追求的目标）管理制度与措施1.生理需要薪水、健康的工作环境、各种福利身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、福利设备。2.安全需要职位的保障、意外的防止职务保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度。3.社会需要友谊（良好的人群关系）、团体的接纳、与组织的一致利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练制度。4.尊重需要地位、名份、自尊、权力、责任、与他人薪水之相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拨进修制度、委员会参与制度 。5.自我实现的需要能发展个人特长的组织境，具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会
15、议。（二）ERG理论（ERGZheory）美国耶鲁大学组织行为学教授克莱顿爱尔德弗（Clayton Alderfer）重组了马斯洛的需要层次，经他修改的需要层次理论称为ERG理论。他认为人有3种核心需要：生存（Existence）需要、相互关系（relatedness）需要和成长（growth）需要，所以称之为ERG理论。1、人的基本需要主要有三种爱尔德弗在马斯洛需要层次理论的基础上，根据对工人进行的大量的调查研究的结果，认为一个人的基本需要不是五种而是三种，即：生存、相互关系和成长。生存需要：是人的基本的物质生存需要，即衣、食、住、行、性等方面的需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要这两项；
16、关系需要：维持重要的人际关系的需要，要满足社会的和地位的需要就要和他人交往。相当于需要层次理论中的社会需要和尊重需要的外在部分；成长需要：是个人发展的内部需要，如个人在事业前途等方面的创造发展与成长的努力。和马斯洛的尊重的内在部分和自我实现需要相对应。 自我实现需要成长尊重需要关系社会需要安全需要生存生理需要图6-2 ERG理论与需要层次理论比较2、ERG理论和马斯洛需要层次理论的关系：ERG理论和马斯洛需要层次理论相似，也认为人的需要具有层次性和发展，生存、关系、成长需要是逐层发展的，低层次的需要得到较好的满足，个体便会增强对较高层次的需要。ERG理论和需要层次不同的是： A、需要层次不一定
17、严格地象马斯洛认为的是逐级发展的阶梯式序列，在一些情况下，是可以越级发展的，例如，甚至在生存和关系需要没有得到满足的情况下，一个人可以为成长工作，或者三种需要可同时作为激励因素而存在；B、满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。马斯洛认为一个人会滞留在某一主导需要层次上直至这一需要得到满足，ERG理论却认为，当一个人较高层次和需要得不到满足时，较低层次的需要强度会增加，如无法满足成长需要就可能把主要精力和热情用于生存需要的满足。ERG理论的这两点不同，与我们关于人类需要发展变化的复杂性是一致的，在组织实线中也表明在有一定的适应性，理论上是对需要层次理论的有益补充。总之，ERG理论
18、代表了关于需要层次的一种更为有效的观点。（三）麦克莱兰德的需要理论（Mc Clellands theory of needs）美国哈佛大学心理学家戴维麦克莱兰德（David Mccleland）提出成就需要理论。在经过大量调查研究的基础上，他认为人基本生存需要满足的前提下，人的行为取决于三种需要的满足与否，这三种需要是：成就需要、权力需要和社交需要。1、成就需要（need for achievement）：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力，具有成就需要的人对胜任和成功有强烈的需要，挑战性的工作和成就会引发快感，振奋人的精神。2、权力需要（need for power）：权力需要是影响和控制
19、他人的欲望，具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其它人，喜欢处于竞争性的、重视地位的环境，与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对他人的影响力。3、友谊需要（need for affiliation）：也称社交需要，归属需要或合群需要。是建立友好和亲密的人际关系的欲望。具有高友谊需要的人努力寻求友爱、情谊，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度的相互理解的关系。麦克莱兰德认为：不同的人对成就、权力和友谊的需要程度不同，层次排列不同。个体行为主要取决于那些被环境激活起来的需要，这三种需要，与管理工作有特点的联系，经过大量广泛的研究，他得出如下结论：第一，具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任
20、、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的工作积极性会很高。例如，不少证据表明，高成就需要者在创新性活动中更容易获得成功。如，经营自己的公司；管理一个大组织中的一个独立的部门。他认为一个企业和国家能否拥有高成就需要的人才，是企业能否快速发展，国家能否兴旺发达的主要原因之一。如图6-3个人的责任高成就者喜欢的工作能提供反馈适度冒险性图6-3 使高成就者与工作相匹配第二，高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。高成就需要者感兴趣的是他个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。高成就需要的销售人员不一定必然是优秀的销售管理者。第三，友谊和权力需要与管理
21、者的成功有密切关系，高权力动机可能是管理有效性的必要条件，这种观点认为一个人在组织中的地位越高，权力动机就越强。因此，有权和较高的职位是高权力需要者的刺激因素。第四，可以通过培训激发员工的成就需要。具有高成就需要的人才可能通过教育培训的方法加以培养。培训人员指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题；按排并帮助处于具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动；提供取得成就的榜样，刺激人们取得成功的愿望和行为。二、双因素理论（Two-factor theory）双因素理论是美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格（FHterzberg）提出的。1、主要内容 赫茨伯格和他的同事对匹兹堡地区11个
22、工商机构的三百多名工程师和会计人员进行了调查。调查时，他设计了许多问题，如什么时候对工作满意，什么时候不满意等，他将调查结果制成表并加以分类，经过分析，赫茨伯格发现导致满意和不满意的因素是截然不同的。如图6-4所示，据此他把影响员工行为的因素划分为两类，即保健因素和激励因素。导致极端不满意的因素导致极端满意的因素成就认可工作自身责任感发展成长企业政策与行政管理监督与主管的关系工作条件薪给与同级的关系个人生活81%31%与下属的关系地位19%60%工作安全80 40 0 40504030201001020304050图6-4 满意因素与不满意因素的比较保健因素（Hygiene）赫茨伯格通过对18
23、44人次的调查发现，导致员工极端不满意的因素主要有：公司的政策与行政管理；技术监督系统；与主管的关系；工作条件；薪给；与同级的关系；个人生活；与下属的关系；地位；工作安全。他认为这些工作环境和工作条件不具备时，会使员工感到不满意，从而降低员工工作的积极性和热情。如果具备这些条件，就不会降低其工作热情，换句话说，就能够维持员工已有的现状，但不会因此而提高其积极性。赫茨伯格把这些影响员工积极性的工作环境条件方面的因素叫保健因素，或称为维持因素。激励因素（Motivator）赫茨伯格从1753人次的调查中发现，使员工感到极端满意的因素主要有：工作富有成就感；工作成绩能得到认可；工作本身富有挑战性；职
24、务上的责任感；个人发展（成长、晋升）的可能性。他认为这些工作本身因素的改善，能激发和调动员工的积极性和热情，从而会经常性地提高员工的工作效率。如果这些因素没有处理好，也能引起员工的不满，但影响并不很大。赫茨伯格把这些影响员工工作积极性的与工作本身有关的因素称为激励因素。赫茨伯格认为，传统的满意与不满意的观点是不正确的。满意的对立面应当是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。在图65中，(a)图为传统观点；(b)图为赫茨伯格的观点。 激励因素 保健因素满意不满意满意没有满意 没有不满意 不满意(a)(b)图6-5 传统观点与赫茨伯格观点的比较赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次论是相容并蓄
25、的。只不过马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫茨伯格理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。两者的关系如图6-6。 工作中的成就感 工作中得到认可 工作本身的挑战和兴趣 工作责任及自身的发展保健因素 公司管理政策 与周围的人际关系情况 工作条件和工作安全感 工资和个人生活等保健因素赫茨伯格的双因素理论110自我实现的需要社交需要安全需要生理需要马斯洛的需要层次图6-6 需要层次论与双因素理论之间的关系2、对双因素理论的分析对赫茨伯格双因素理论的批评。赫茨伯格的双因素理论虽然在国内外有很大影响，但也有人对它提出了批评，主要有四点：第一，赫茨伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。样本仅有203
26、人，数量较少。而且对象是工程师、会计师，他们在工资、安全、工作条件等方面都比较好，因此，这些因素对他们自然不会起激励作用，但不能代表一般员工的情况。第二，赫茨伯格在调查时，设计问卷的方法和题目有缺陷。首先，根据归因理论把好的结果归因于自己的努力，而把不好的结果归罪于客观的条件或他人身上是人们一般的心理状态，人们的这种心理特征在他的问题上无法反映出来。其次，赫茨伯格没有使用满意尺度的概念。人们对任何事物总不是那么绝对，要么满意，要么不满意，一个人很可能对工作一部分满意一部分不满意，或者比较满意，这在他的问卷中也是无法反映的。第三，赫茨伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于
27、劳动生产率的提高，这两者并没有必然的联系。第四，赫茨伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。实际上保健因素和激励因素、外部因素和内部因素都不是绝对的，他们相互联系并可以互相转化。保健因素也能够产生满意，激励因素也能够产生不满意，例如奖金既可以成为保健因素，也可以成为激励因素，工作成绩得不到承认也可以使人闹情绪，以致消极怠工。赫茨伯格双因素理论的贡献。尽管有些人对赫茨伯格的双因素理论提出了一些不同看法，但赫茨伯格的贡献是显而易见的。第一，他告诉我们一个事实，采取了某项激励的措施以后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就一定能提高。第二，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需要的
28、满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久的。第三，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素。更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。四、目标设置理论（Goal-setting theory）60年代初，爱德温洛克（Edwin Locke）提出，指向一个工作的意向是工作激励的主要源泉，也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要做出多大努力。目标设置理论探讨了目标设置的明确性、挑战性和绩效反馈对
29、员工工作绩效的作用，目标设置理论的主要观点是：第一，明确的具体的目标能提高员工的工作绩效。目标的设置的具体明确要比笼统的目标“尽最大的努力”效果更好，具体的目标规定了员工努力的方向和强度，如：一个销售人员在一个月内要销售5000件产品，这个目标给他设置了一个要达到的具体目标，要比只有笼统目标“尽最大努力”的销售员做的更好。也就是说：目标的具体性本身就是一种内部激励因素。第二，目标越具挑战性，绩效水平越高。该理论认为如果能力和目标的可接受性这样的因素不变，目标越困难，绩效水平越高，一旦员工接受了一项艰巨的任务，他就会投入更多的努力，直到目标实现。第三，绩效反馈能带来更高的绩效。如果人们在朝向目标
30、的过程中能得到及时的反馈，人们会做的更好，因为反馈能帮助人们了解他们已做的和要做的之间的差距，也就是说反馈引导行为。第四，参与设置自己的目标可以提高目标接受性。目标设置理论认为在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高绩效。在另一些情况下，上级指定目标时绩效更高，也就是参与目标不一定比指定目标更有效。但是，参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性，目标越困难阻力越大，如果人们参与目标设置，既使是一个困难的目标相对来说也更容易被员工接受。因此，尽管参与目标不一定比指定目标更有效，但参与使困难的目标更容易被接受。目标设置理论认为明确并且困难的目标能带来更高的工作绩效是否会有例外
31、情况？研究表明：除了明确性、挑战性和绩效反馈以外，还有3个因素影响目标和绩效的关系。1、目标承诺。目标设置理论的前提假设是每个人都忠于目标，即个人作出承诺不降低或不放弃这个目标。因此，当目标是当众确定的，目标是自己参与设置而不是指定的，可能能导致由高的工作绩效。2、自我效能感（self-efficacy）。自我效能感是指一个人对他能胜任一项工作的信心。自我效能感越高，对自己获得的成功的能力就越有信心。事实情况是：在困难情况下，具有高自我效能感的人会努力把握挑战，而自我效能感低的人则降低努力或放弃目标；高自我效能感的人对消极反馈的反应是更加努力，而自我效能感低的人面对消极的反馈则可能降低努力程度
32、。3、个体差异。目标设置理论假设的条件是：下级有相当的独立性，管理者和下属都努力寻求挑战性的工作，管理者和下属都认为绩效是非常重要的。如果这些前提条件不存在（事实也不一定存在），则有一定难度的具体目标则不一定能带来员工的高绩效。五、公平理论（Equity theory）公平理论又称社会比较理论，是美国的史坦斯亚当斯（Stancy Adarns），亚当斯于60年代提出的。公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量，也关心自己获得报酬的相对量，即也关心自己报酬和其它人报酬的关系。在一个人投入（如努力、经验、能力、受教育水平）的基础上，对产出（如工资、加薪、认可或其它因素）进行比较，
33、当人们感到自己的产出/投入比和其它人的产出/投入比不平衡时，就会产生紧张感，这种紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。如表6-1所示，如果我们的比率与相比较的人的比率相等，那么我们会感到公平感。如果比率不相等时，我们就会经历紧张感（被剥夺感或内疚感），这种紧张感，会成为行为改变的激励基础。表6-1 公平理论比率比较感觉行为OA / IA* OB / IB*报酬过低产生不公平感、被剥夺感行为改变OA / IA OB / IB公平感或满意感行为不变OA / IA OB / IB报酬过高产生不公平感或自豪或内疚感行为改变OA / IA 员工的产BM /投入比OA / IA 相关的AK
34、 其它人的产出/投入比。员工可能把自己与朋友、邻居、同事或其它组织成员相比较，也可能与自己过去的工作经验相比较。常用来比较的有四种参照对象：自我内部：员工在组中过去的中产出/投入比自我外部：员工在其它组织中的产出/投入比别人内部：同一组织中其它人的产出/投入比别人外部：其它组织中其它人的产出/投入比根据公平理论，当员工感到不公平时，他们可能采取以下几种做法以期实现公平：改变自己的投入。（如，不再象以前那么努力工作）改变自己的产出。（如，通过降低质量来增加产量以期增加报酬）改变自我感知。(如,我曾以为只要努力工作就能得到认可，但现在我意识到仅仅努力工作是不够的)改变对其它人的看法。（如，小李的工
35、作能力还是很强的）选择另一个参照对象进行比较。（如，我虽然不如小李，但我比小张强多了）离职。（如：辞去现在的工作）公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是非常复杂的问题，根据近期的研究和客观现实，应这样理解公平：1、公平是相对的不是绝对的。因为公平感的判断是主观判断，个人对自己的产出/投入比和相关其它人的产出/投入比都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对他人的投入估计过底。2、公平理论的研究，其产出着眼于工资。但实际上员工也从组织的其它奖励分配中寻求公平，有证据表明，高社会地位的头衔、宽敞、装饰豪华的办公室等在一些员工对产出判断中起重要作用。3、公平理论重视分配的公平。公
36、平理论着眼于个人可见的报酬的数量和分配的公平（distributive justice），近期的研究认为应扩展公平的含义，公平不仅是指分配公平，也应考虑程序公平（procedural justice），即用来确定报酬分配的决策过程的程序的公平。程序公平影响员工对组织的承诺，对上级的信任和离职的可能。管理者需要考虑分配的决策过程应公开，应遵循平等的无偏见的原则。通过增加程序公平，使员工即使对报酬产生不满，也可能以积极的态度看待组织和领导。六、期望理论（Expectency theory）期望理论是美国行为科学家维克多弗鲁姆（Victor Vroom）在1964年出版的工作与激励一书中提出的，该理
37、论一出现，就受到国内外管理学者和实际管理工作者普遍重视。目前，人们已把期望理论作为最主要的激励理论之一。期望理论认为人的行为过程实际上是一种决策过程。人们在做出某一种行为之前，总要对行为可能产生的结果、行为结果对个人会带来何种报酬这种报酬对个人的吸引力等问题进行估计，人们对行为的结果将会带来的满足寄予期望，这种期望是激发人们采取行动的动机。弗鲁姆认为，一个人从事某一活动激励力量（Motivation）的大小取决于“该项活动所产生的成果的吸引力的效价的大小”（Value）和“获得预期成果的可能性”即期望值（Expectancy）。激励力量（M）=效价（V）期望值（E）激励力量指调动一个人的积极性
38、，激发人的内部潜力的强度，效价是个体对达成目标后满足个人需要价值的估计，期望值指个体对某项目标能够实现预期结果的可能性大小的估计。这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，如图6-7所示：关系关系关系个人努力个人绩效组织奖励满足个人需要图6-7 期望理论努力和绩效的关系，即个人认为通过一定的努力会达到预期绩效的可能性，也就是要回答：“如果我付出了最大的努力，是否会在绩效评估中体现出来”。如果个人认为付出努力取得绩效的概率较高，就可能激发出很强的信心和动力。如果个人认为无论努力程度多高（如认为目标太高，自己能力缺陷，领导有偏见），也不会有好的绩效，就会失去工作的动力。绩效与奖励的关系
39、，即个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度，也就是要回答：“如果我获得了好的绩效，是否会得到组织奖励”，如果认为取得绩效后能获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则可能就没有积极性。奖励与满足个人需要的关系，即组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些奖励对个人的吸引力，也就是要回答：“如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力”。员工努力工作以期获得晋升，得到的却是加薪，员工希望得到一个挑战性的工作，得到了仅仅是几句表扬。这些例子表明由于员工的年龄、资历、能力、个性等方面存在差异，需要满足的程度就不同，采用同一种办法奖励能激发出的动力也就不同，因此根据每个员工的个人需要设置奖励
40、是十分重要的。期望理论具有较高的实际价值，作为一个权变模型，表明了不存在一种普遍的原则能解释所有人的激励力量，重要的是要了解个人努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人需要满足之间的关系。管理者要激发员工从事某项活动并努力工作，一方面应使员工了解这项活动成果的吸引力，并尽量加大这种吸引力。另一方面要采取措施帮助员工提高获得绩效的能力，提高他们对获得绩效的可能性的估计，以便提高激励力量和激励效果。七、波特劳勒的激励过程模式美国心理学家、管理学家波特（L. Bortor）和劳勒（E. Lawler）在期望理论、公平理论、强化理论的基础上，形成的一种综合型的激励理论。该理论可以用一个模式图来表示。报酬的价
41、值从事一个特定任务的能力看到了公平的报酬 内在报酬努力工作绩效满足 外在报酬看到了努力所取得相应报酬的概率对任务本身的理解力图6-7 波特劳勒的激励模式如图所示，该模式含有努力、绩效、能力、感知、报酬、公平、效价、期望值、满足等多种变量，这些变量之间的关系可以作如下分析：努力（激励的程度和发挥出来的能力），取决于报酬的价值加上人们所看到的并认为是需要的能力，以及实际得到报酬的可能性。这种看得到的努力和得到报酬的可能性又受实际工作绩效的影响。很明显，假如人们知道他们能做某件工作或者已经做过这件工作，他们就能更好地评价所需作出的努力，并更好地知道得到的报酬的可能性。工作中的实际成绩（所做的工作或实
42、际的目标）主要取决于所作出的努力。不过，它在很大程度上也受到一个人做该项工作的能力（知识和技能），以及他对所做工作的理解能力（对目标、所要求的活动和任务及其他要素的理解程度）的影响。工作绩效又导致内在的报酬（如一种成就感或自我实现感）和外在的报酬（工作条件和身份地位）。工作绩效会影响个人所期望得到的公平的报酬。人们通过期望得到的报酬和实际报酬的比较，产生公平感或不公平感，进而影响人们的满足感。在管理实践中，应用这一模式应注意：应使员工认识自己，认识自己的能力和个性、自己的作用以及自己所处的环境，员工应通过自己的努力来取得工作绩效，获得激励。激励不是简单的因果关系，是奖励目标努力绩效满足以及从满
43、足反馈回努力的良性循环，这个良性循环取决于目标设置，奖励制度，公平的考核和领导作风等综合性的因素。第三节 激励技术和方法在学习过激励理论之后，我们将学习如何应用激励理论，探讨一些激励技术和方法。作为管理者，可采取的激励技术和方法是多种多样的，重要的是要在理解理论的基础上根据员工的特点和能力，因地制宜，因人制宜，制定符合自己组织特点的激励技术和方法。他山之石，可以攻玉。这一节我们来探讨评价一些在实践中得到不同程度认可的激励技术和方法：目标管理、参与决策、工作设计、教育和培训和奖酬制度（合理的工资福利制度）。一、教育和培训需要理论和其它激励理论都基于一种共同的认识，即人们参加组织或从事某项工作都抱
44、有个人目的，都是为了满足个人的某种需要和欲望，当组织目标或组织活动能给个人带来吸引力的成果时，他才积极参加组织，为组织目标服务。由于存在的个体差异，组织中员工的个性、能力、感知和态度因人而异，员工的需要因人而异，激励给予人的满足程度也因人而异。但是，一方面，人的需要是无止境的，而组织的资源是有限的，因此，个人需要的满足程度是有限的。另一方面，人的需要存在一定的结构，是多样的，有时可能是不合理的，是和组织目标相矛盾的。第三，同一个激励措施给予人的满足程度与一个人的个性、感知和态度和行为模式有很大关系。因此，组织在满足个人目标的同时，要通过教育和培训在观念上引导员工的需要，改造员工的动机结构和行为
45、，使员工的需要和行为能和组织的目标及要求保持一致。二、合理的工资福利制度金钱作为激励因素的重要性在理论和实践中都有重要意义，对大数员工来说，为了满足基本的生理和安全需要，一份固定的工资是绝对必要的。公平理论认为：金钱具有象征意义，即人们把工资作为主要产出，并和自己的投入相比，以确定自己是否受到公平对待。期望理论认为：如果根据绩效标准来确定奖励，会满足员工的个人目标，起到激励作用。美国马里兰大学的埃德洛克（Ed Lock）考察了激励员工绩效的4种方法：金钱、目标设置、参与决策和重新设计工作，他发现，金钱带来的绩效提高幅度一般是30%，目标设置是16%，参与决策不超过1%，重新设计工作一般提高17
46、%，而且，洛克考察的每一项以金钱作为激励方法的研究都在一定程度上导致的员工绩效的提高。这些理论和事实表明：金钱是非常重要的激励手段。但要使金钱能激励员工的绩效，必须满足一定的条件。第一，金钱对个人来说，必须是重要的；第二，金钱必须看作是对绩效的直接奖励；第三，为绩效付出的努力所得到的边际收益必须被员工认为是具有意义的；第四，管理者必须有权力给高绩效者更多的金钱。在实践中为了充分发挥金钱的激励作用，必须制定合理的工资福利制度，真正的激励绩效。具体的技术和方法是：（一）浮动工资制度期望理论预测，如果要使激励水平达到最高，个人应能看到他们的绩效和报酬之间的关系，如果报酬完全由非绩效因素决定（如资历、职称