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1、1,房地产标杆企业 成本管理流程精解,2,课程介绍,由在标杆房企从事成本管理工作多年的专业课程讲授专家主讲。 在详细介绍标杆房企的具体操作流程的同时，结合标杆房企的典型案例，重点阐述流程的关键控制点，解读这些流程制定的原因和目的，深刻揭示标杆房企流程制度背后的管理精髓和本质，从而真正掌握标杆房企的流程制度并融会贯通，避免生搬硬套。,3,课程收益,全面了解标杆房企成本管理流程制度 深刻理解标杆房企成本管理核心关键控制点 分享标杆房企二十多年沉淀的典型案例,4,课程对象,地产公司董事长、总经理、成本（造价）、采购分管领导 成本（造价）经理、主管、造价工程师 采购经理、主管、采购工程师,5,课程目录
2、,工程合同管理 签证变更管理 预结算管理 工程档案管理 招标采购管理 全成本管理,6,1.1 标杆房企制度流程,工程合同管理办法 详解 合同管理分工原则 合同管理遵循原则 合同结算约束原则 1、现场项目经理进行评估 2、对供应商评估 工程合同分类原则,工程合同管理,7,1.1 标杆房企制度流程,工程合同拟稿审批表 审批流程,工程合同管理,8,1.2 标杆房企工程付款审批流程,工程付款审批流程 付款原则 特别事项 工程付款审批表,工程合同管理,9,1.3 合同精细化管理,工程合同管理,1、推行标准化合同（提高效率，减少风险） 2、合同交底：没有执行，合同写得好也没用 3、样板管理：记录单 4、合
3、同执行情况检查：合纵连横 5、修改原则：WORD修改技巧,10,1.4 中国式合同潜规则,阴阳合同问题：预防万一 合同名称技巧：巧舌如簧（补充协议书） 合同签署时间：小心致命 备案合同内容：有备无患 官司裁决方式：甲乙有别（仲裁是一锤定音）,工程合同管理,11,1.5 合同管理三大关键点,合同官司本质：索赔与反索赔 修改合同条款：进攻策略 1、签证变更策略 2、防守策略 要命的开工令：关注执行,工程合同管理,12,1.6 合同计价原则,签订固定总价合同的四个基本条件 精度：不平衡法 纠纷 时间：投标保守 弃标 数量：显失公平 围标 工期：形势变更 调差,工程合同管理,13,1.7 标杆房企合同
4、管理案例,工期管理案例 违约管理案例 合同管理案例,工程合同管理,14,2.1 标杆房企制度流程,设计变更及现场签证管理办法详解 通用管理原则 签证变更类型 签证变更流程 责任承担原则 结算控制条款 签证变更单 一个指令单可有多个确认单 现场土石方签证确认办法 审批单不能替代确认单,签证变更管理,15,2.2 签证变更三个必备单,标杆房企新旧签证变更单变化、优缺点比较 单一：乙方不应参与 单二：办理完工依据 （拒绝冒单） 单三：结算根本依据 （不是唯一） 事后补单案例 绿化变更案例,签证变更管理,16,2.3 标杆房企签证变更管理核心详解,签证变更关键控制点 紧急情况约定 来自乙方对甲方的保护
5、 不可追溯工程规定：拆除案例 变更前现场确认记录 无效规定 三单齐全 专业会签 交楼影响 原件结算,签证变更管理,17,2.4 签证变更处理三大原则,不直接签金额：确认单项 及时确认 1、好记忆不如烂笔头 2、人员流动 3、及时发现和减少分歧 意见签署要明确 土石方案例 材料换填案例,签证变更管理,18,3.1 标杆房企制度流程,工程计价管理办法详解 通用原则 资料规定 1、成本部，项目部各保存一份 2、资料必须完整、签章齐备 计价原则 1、主张清单计价方式 2、避免费率计价方式 3、探讨：合同总价包干 4、分层分项统计工程量、技术经济指标分析 施工组织设计特别条款,预结算管理,19,3.2
6、标杆房企制度流程,工程预结算管理办法详解 通用原则 结算流程 1、工程结算通知书：项目部发出 2、工程结算工程交接单：项目部办理 3、承包单位报送结算资料：项目部审核 时间要求 优先原则 工程结算审批表 竣工结算造价协议清单 ,预结算管理,20,3.3 标杆房企制度流程,工程报送结算资料作业指引详解 通用要求 特别要求：土石方、桩基 、园林,预结算管理,21,3.4 标杆房企制度流程,工程结算复核实施细则详解 通用原则 关键原则 权利责任 复核基本方法 复核过程控制,预结算管理,22,3.5 现代预算管理模式,现代预算管理与传统预算管理差异 预算工作已不再是一栋楼一次算完,预结算管理,23,3
7、.6 标杆房企预结算管理核心详解,结算原则大样图案例 结算规划结算不及时案例 材料管理甲供材案例 现场控制构造柱案例 细节技巧屋面防水案例 单位管理结算范围案例 竣工控制竣工验收案例 关闭结算,预结算管理,24,4.1 标杆房企制度流程,成本档案管理办法详解 通用原则 资料分类 归档主线 保存规定,工程档案管理,25,4.2 工程档案存放原则,存档文件 过程记录 查询文件 合同 制度文件 结算文件 过期文件 定期销毁,工程档案管理,26,4.3 工程档案管理关键控制点,公共集中原则：公属性 权限分级原则：保密性 及时存档原则：完整性 及时清理原则：有效性 销毁时限原则：回收性 借阅登记原则：追
8、溯性 台账检索原则：快捷性 定期备份原则：安全性,工程档案管理,27,4.4 标杆房企档案管理案例,图纸错误案例 合同台账案例,工程档案管理,28,5.1 标杆房企制度流程,工程招标管理办法详解 通用原则 决策机构 职责分工及详细分工表 标底规定 1、不设定非公开性质的标底 2、公开标底应包含每一个招标文件 数量限制 定标规定,招标采购管理,29,5.1 标杆房企制度流程,工程采购管理办法 标段划分案例 招标方案案例,招标采购管理,30,5.2 标杆房企制度流程,采购信息管理规定详解 级别分类 范围规定 机密信息 内控规定 指标、评标、定标过程,招标采购管理,31,5.3 标杆房企制度流程,供
9、应商资质审查操作指引详解 审查原则 考察原则 供应商考察记录表 供应商投标资格审批表 供应商管理案例 营销整合案例,招标采购管理,32,5.4 标杆房企招标采购流程详解,组织架构 职责分工 采购分类 招标流程图,招标采购管理,33,5.5 标杆房企商务标评标方法,经济标评审报告示例 错漏项处理原则 废标、弃标情况 目标成本 不平衡报价 特别条款 传播范围,招标采购管理,34,5.6 外联环节关键控制点,组织分工 采购部牵头，成本部，项目部参与 外联原则 1、采购部是唯一出口 2、保证信息统一 3、减少人为因素 4、重要事情留下痕迹,招标采购管理,35,5.7 发标环节关键控制点,发标原则 1、
10、采购部负责发标 2、资料统一 留下痕迹 1、不统一销勘 2、投标人的不确定，是否现场跟勘 发标案例,招标采购管理,36,5.8 答疑环节关键控制点,答疑原则 采购部牵头一个山口 任何答疑送达投标人，但不与投标人见面 留下痕迹 串标案例,招标采购管理,37,5.9 开标环节关键控制点,开标原则 至少两个以上部门人员参与，网上开标 囿于形式 1、开标人员在投标文件主要经济条款里签字 2、关于截标，开标时间，避免囿于形式 招标泄密案例,招标采购管理,38,5.10 定标环节关键控制点,定标原则 1、澄清，定标不对原投标文件构成实质性修改 2、原则上定标不应该改变原投标文件规定 3、招标后是否再议价
11、4、定标后感谢函,招标采购管理,39,6.1 标杆房企全成本管理理念及其核心,管理角度看成本,全成本管理,40,6.2 标杆房企全成本管理理念及其核心,全成本管理,萨缪尔森经济学(1948)前言,我在赚钱谋生预算员 我在做全国最出色的石匠活造价师 我在建一座教堂成本管理者 不是职务决定一个人是否是管理者,管理角度看成本,41,6.3 标杆房企全成本管理理念及其核心,全成本管理,管理角度看成本,“一个重视贡献、为结果负责的人，不管他职位多卑微，都属于高层管理者”Peter F. Drucke,42,6.4 标杆房企全成本管理理念及其核心,管理角度看成本,全成本管理,43,6.5 标杆房企全成本管
12、理理念及其核心,全成本管理,44,6.6 标杆房企全成本管理模式,全成本管理,造价审算型：被动 事后 目标管理型：主动 事前 企业经营目标=预期售价-目标成本,45,6.7 标杆房企成本管理架构,全成本管理,46,6.8 标杆房企全成本关系图,全成本管理,47,6.9 标杆房企全成本构成,全成本管理,土地成本 前期准备费 建筑工程费 安装工程费 室外管网工程费 园林环境费 配套设施费 开发间接费 期间费,48,6.10 标杆房企目标成本管理体系,全成本管理,目标成本是参考历史成本数据、资料，结合目前市场价格情况，并预测未来价格走向，同时根据产品定位、产品预期售价和期望利润，预先制定并力争控制的
13、产品成本 目标成本作为产品未来成本的控制依据，是产品设计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和控制性文件，是企业各部门通过技术、经济和管理等措施努力需要实现的产品成本的控制线,49,6.11 标杆房企目标成本管理体系,全成本管理,50,6.12 标杆房企目标成本管理体系,全成本管理,目标成本管理实施细则详解 目标成本文件构成 管理原则 制定步骤 修订条件 考核指标,51,6.13 标杆房企目标成本编制原则,全成本管理,1、时间性原则 2、可执行性原则 3、先进性原则 4、可量化原则 5、严谨性原则 6、匹配性原则 7、共同制定性原则 8、审批原则（公司第一负责人审批）,52,6.14 标杆房企
14、目标成本编制程序,全成本管理,1、项目基本数据收集 2、成本数据收集 3、市场调查 4、项目定位 5、确定设计方案 6、编制目标成本 7、目标成本论证 8、目标成本批准,53,6.15 标杆房企目标成本测算表,全成本管理,目标成本测算表介绍,54,6.16 标杆房企目标成本控制责任书,全成本管理,目标成本控制责任书详解 编制依据 各部门作业目标 控制要点 1、地价交付节奏 2、拆迁补偿费 施工组织案例,55,6.16.1 标杆房企目标成本控制责任书,全成本管理,设计管理部控制要点: 各阶段设计成果完成时间：招标 图纸质量：设计变更、错误 规划指标、可售面积误差率 设计费 材料范围、比率（软硬景
15、）、规格,56,6.16.2 标杆房企目标成本控制责任书,全成本管理,工程管理部作业目标： 开展结构方案优化，控制结构指标的经济性，钢筋含量控制在 KG/m2以内；砼含量控制在 m3/m2以内 工程合同招标率不低于90%，总包工程量清单招标率不低于65% 发展扩大合格供应商队伍，确保招标的充分竞争。多标段同时发标时，总体中标率不高于50% 组织相关部门进行材料选样，定样，控制在成本目标以内,57,6.16.3 标杆房企目标成本控制责任书,全成本管理,工程管理员部控制要点: 钢筋、砼含量控制 结构方案优化 招标率 最低价中标率 总体中标率 供应商管理情况,58,6.16.4 标杆房企目标成本控制
16、责任书,全成本管理,项目经理部作业目标： 按制度办理签证，现场签证造价不得超过合同造价的1% 根据工程实际情况展开施工方案优化，力求成本节约 提高工程质量，入伙后一年内因工程质量造成的维修，赔偿费用不得超过 元/m2,59,6.16.5 标杆房企目标成本控制责任书,全成本管理,项目经理部控制要点： 现场签证 施工方案优化 临时设施利用 临时设施位置合理性,60,6.16.6 标杆房企目标成本控制责任书,全成本管理,营销管理部作业目标： 项目整体营销费用最高不得超过销售收入的3% 开盘前营销费用的使用不得超过本期营销费用额度的 % 营销设施的设计、建造、装修及部品采购必须实行招标或询价议价的方式
17、 样板房装修工程按照不低于70%的标准价收回。样板房设计费及物品按照不低于 50%标准价收回。 提高销售回款率加速资金周转，合同签约一个月内回款率不低于90%,61,6.16.7标杆房企目标成本控制责任书,全成本管理,成本管理部作业目标： 提供准确合理的目标成本测算 按月进行动态成本评估，准确分析成本动态信息 对项目成本总体控制负责，结算成本不得超过目标成本+% 工程合同结算准确率不低于99%,62,6.16.8 标杆房企目标成本控制责任书,全成本管理,成本管理部控制要点： 目标成本编制 动态成本管理员 结算准确率 对其他部门成本管理的支持力度,63,6.17 标杆房企新城市目标成本解决方案,
18、全成本管理,借助网络 政府部门 造价管理 咨询公司 施工企业,房产公司 亲朋好友 楼盘考察 实地踏勘 谨慎对比,64,6.18 标杆房企前期成本管理模式,全成本管理,设计阶段成本管理工作指引详解,65,6.18 .1标杆房企前期成本管理模式,全成本管理,概念设计阶段 建筑主体应避开原水塘等软地基所在位置阶段 +0.00的标高，道路环境标高，基础埋深等引起土方挖填总方量最小 水泵房、配电房、煤气调压站、控制中心等配套设施的位置能使得各种管线的铺设长度最短 商业面积、地下室及人防面积调整 停车比例及方式的调整 基础形式的调整 设备配套方案的调整,66,6.18 标杆房企前期成本管理模式,全成本管理
19、,方案设计阶段 重点关注：建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰标准，停车方式及比率，小区供配电方式，主要设计选型,67,6.18 标杆房企前期成本管理模式,全成本管理,建筑设计 确定建筑方案时，要尽可能从结构设计方面考虑建造成本，尽可能减小建筑专业的不合理布置带来的结构设计成本的增加 单体及户型设计时，应寻求效果与成本的平衡，除商业与公建外，不宜选择体形过分复杂的单体 选择合适的窗地比 停车方式 材料部品的选择应考虑当地市场的供求状况，尽可能利用当地的优势资源,68,6.18 标杆房企前期成本管理模式,全成本管理,结构设计 重点控制、审查钢筋、混凝土含量 与设计院设计师就各结构参数
20、作深入探讨与交流，力求得到安全、最经济的结构参数 地基承载力的确定,69,6.18 标杆房企前期成本管理模式,全成本管理,安装设计 给水管，排水管，导线的种类选择：应符合行业的发展方向，保证一定时间内不会被淘汰 给水管，排水管，导线的种类选择：满足使用要求有一定的富余量 对于分期建设的大型小区的总配电房，分配电房及水泵房的方案设计时，应提前做到合理规划，全面考虑 设计负荷指标，回路数量应合理考虑，对于项目应急负荷的指标应准确提供，以便进行发电机型号民，功率的合理选择,70,6.18 标杆房企前期成本管理模式,全成本管理,环境设计 确定环境工程的单位成本 分重要景观区、组团景观区、宅间景观区，设
21、置成本分配系数，成本差别投入 景观设计公司的景观结构设计做法往往较为保守，应重点进行优化,71,6.18 标杆房企前期成本管理模式,全成本管理,销售包装工程设计 样板房实施前，应确定装修的套数和费用总额 样板间的饰品及家具，在风格不相冲突时，可在下一期的样板房中重复利用 分为设计费，装修、及家电设备、饰品,72,6.18 标杆房企前期成本管理模式,全成本管理,组团划分案例 景观设计案例,73,6.19 标杆房企产品线,全成本管理,74,6.20 标杆房企无效成本管理,全成本管理,无效成本管理工作指引详解 无效成本定义 房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客
22、户认同的补偿，属于费用浪费的成本 无效成本分类 无效成本控制措施 无效成本分析表 材料保管案例 无效成本案例,75,6.21 标杆房企动态成本管理,全成本管理,成本的发生和形成是一个不断变化的过程，决定了成本控制是一个动态过程 动态成本管理就是在成本的发生和形成过程中，为达到预期的目标成本，所进行的成本预测、分析、监控、实施、反馈，并通过对实际发生成本与目标成本的比较，采取相关措施或进行相应调整,76,6.22 动态成本管理意义,全成本管理,保证成本处于可控 保证目标成本实现 提供成本决策依据 满足融资渠道需要,77,6.23 标杆房企动态成本构成,全成本管理,78,6.24 标杆房企动态成本
23、管理原则,全成本管理,全过程管理原则 全员管理原则 目标管理原则 责任管理原则 及时调整原则,79,6.25 标杆房企动态成本管理月报,全成本管理,成本管理月报介绍,80,6.26 标杆房企责任成本管理,全成本管理,实行责任成本管理的目的，在于贯彻落实责权利相结合的原则，促进成本管理工作健康发展，更好地完成和实现目标成本 责任成本通过将目标成本进行层层分解，明确各责任部门的成本管理职责，并依据规定的考核标准进行评估、反馈，评价其成本职责履行情况，从而起到加强成本管理的作用和目的 属于成本保障体系，落实目标成本、控制动态成本的重要一环,81,6.27 标杆房企责任成本管理体系指引,全成本管理,责任成本管理体系指引详解 建立程序 责任成本体系表 责任成本要素概括表 营销管理案例 无效营销案例,82,6.28 标杆房企责任成本管理原则,全成本管理,职责分明原则 客观合理原则 便于操作原则 及时性原则 全过程考核原则 目标分解原则,83,6.29 标杆房企责任成本管理总结,全成本管理,涉及方方面面利益，一旦处理不当，可能适得其反，造成企业内部矛盾，影响企业团结和稳定 力度超越现阶段企业自身发展，则可能矛盾重重，难以执行 循序渐进，避免简单、武断,