第4部分跨国公司的战略管理.ppt

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1、第4章 跨国公司的战略管理,4.1 跨国经营的基本战略 4.2 跨国经营的市场进入战略选择 4.3 跨国经营的战略管理,4.1 跨国经营的基本战略,一、企业战略的内涵、特征和作用 二、竞争战略类型与价值链分析 三、跨国经营战略的特征和类型,1战略与战略管理概述 “战略”一词原为军事用语，含义是指导战争的谋略。20世纪70年代以后，战略思想和战略管理模式才逐渐被企业（尤其是跨国公司）普遍采用。 所谓企业战略，是指企业在变化多端的市场竞争环境中，为谋求生存和发展而做出的确定企业发展方向、经营目标和经营范围的一种计划或行动方案。 主要针对竞争对手,一、企业战略的内涵、特征和作用,制定企业经营战略时必

2、须回答的基本问题： （1） 提供哪些产品和服务？ （2） 从什么地方，用何种方式获取生产要素和资源？ （3） 在什么地方，用何种方式生产这些产品和提供相应的服务？ （4） 产品销往何处？用什么方式销售？ （5） 如何扩大市场，战胜竞争对手？,战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。,2.企业战略的特征和作用 战略是市场竞争的产物。企业制定战略的根本目的是在市场中建立和增强竞争优势，战胜竞争对手。因此，制定和实施战略必须围绕企业竞争优势的建立来展开，才能真正发挥其作用。 对跨国公司而言，企业战略的核心是在跨国经营活动中建立世界范围的竞争优势。,企

3、业战略的特征主要表现为：竞争性、长期性、动态性、创新性和全局性。 与一般企业相比，跨国公司的战略形式多样、应用范围更广、战略制定和实施难度更大。 当然，企业战略在跨国经营活动中发挥的作用也更大：可以使跨国公司在世界范围内有效配置资源，降低经营风险，帮助其提高在国际经营环境中的适应能力、应变能力和竞争实力。,二、竞争战略类型与价值链分析,1三种基本竞争战略 （1）成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至低于同行业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。,（2）差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，其

4、核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 （3）集中化战略：也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略，其核心是瞄准某个特定的用户群体，或某种细分的产品市场。,2价值链与竞争优势,（1）价值链的概念和构成 价值链的含义： 企业从创建到投产经营，包括着一系列相互区别又相互关联的活动，从价值形成过程来看，每一环节的活动都显示出对价值增殖的作用，所有这些活动的总和就构成了企业的价值链，而每一项活动就是价值链的一个环节。,图 波特的一般价值链,（2）战略环节与竞争优势 企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真

5、正创造价值的活动就是企业价值链的战略环节。 企业的垄断优势来自于企业价值链的战略环节。运用价值链原理选择国际竞争战略，可以归结为两个基本方面：重新排列价值链和价值活动的协调。,三、跨国经营战略的特征和类型,1跨国经营战略的特征和基本要素 跨国经营战略是指面对激烈变化的国际经营环境，为实现资源的全球化配置，以及在全球范围内实现有效的市场选择与进入，达到最优整体效益而做出的中长期行动计划。 跨国经营战略的特点：全球性、全局性、前瞻性、纲领性、应变性,跨国经营战略的基本要素： （1）经营范围 地理区域：不同国家和地区 市场区分：高低档市场，或其他细分市场 （2）资源配置 根据产品线和地理区域合理配置

6、企业的有限资源 （3）竞争优势 利用自身的特色和专长，开发和维持超越竞争对手的优势 （4）协同效应 不同生产经营单位之间加强协作，促进企业的整体效应,2跨国经营战略的类型,跨国公司的战略种类繁多，可按按制定战略的层次、跨国经营目标进行分类。 （1）按制定战略的层次分类的战略 跨国公司的战略体系可划分为总公司战略、各经营单位的竞争战略、各职能部门的战略三个层次。 总公司层次的战略：由公司最高管理层制定的指导企业长期发展的总体性战略。按战略内容，可分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中，增长型战略又可细分为跨地区和跨行业市场进入战略、多样化战略、企业并购战略、战略联盟等。,经营层次的

7、战略：当跨国公司经营多种不同的业务时，竞争战略的目标是在每种业务领域内建立或增强竞争优势，所以涉及到国内外子公司。竞争战略的主要类型有成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。 职能层次的战略：在总体性战略和经营战略的统帅下，由各个职能部门制定的战略，用于指导企业的职能性活动。如生产战略、市场营销战略、研发战略、融资战略和人力资源战略等。,（2）按跨国经营目标划分的战略 国际战略：采用这种战略的企业主要是利用母公司的创新能力和技术优势，来提高海外子公司的国际竞争力。 多国战略：采用这种战略的企业注重提高对各东道国子公司自身的适应能力、创新能力和当地市场的开拓能力。 全球战略：采用这种战略的企业，

8、目标是在全球范围内进行资源的合理配置，以期获得全球性经营效率，达到长期总体效益的最大化。,多国战略与全球战略的对比,多国战略增加了局部收益，但损害了整体效率；提高了子公司的积极性，但造成了资源的过度分散和某种程度的管理失控 全球战略提高了整体效率，但忽略了国别的差异，降低了子公司的积极性，降低了反应速度和灵活性，忽略了其他的创新源,那么，有没有兼顾成本与收益、效率与创新的经营战略呢？ 跨国战略：这种战略综合了上述三种战略目标，强调合理配置资源及生产和管理能力，同时注重在灵活性、适应能力、全球性经营效率和创新能力等方面建立竞争优势。 跨国战略需要决定：哪些资源和价值活动该集中？哪些该分散？,四种

9、跨国经营战略的主要特征,3跨国经营战略的选择 跨国经营战略没有固定的模式，因部门和行业而异。 （1）同一行业不同部门的全球化程度不同，各个部门所选择的战略不同 （2）同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同，企业战略选择不同。 企业选择那一种跨国经营战略，主要取决于两个因素： （1）企业自身的跨国经营程度 （2）行业的全球化程度,跨国公司的EPGR战略取向,母国中心(Ethnocentric):以母国或母公司的利益与文化价值标准作为战略决策的根本指导思想。 东道国中心(Polycentric):国外子公司根据东道国的环境特点制定各自战略的取向，注重东道国的反应。 区域中心(Regioncentri

10、c):根据各区域的环境特点制定相应战略的取向，注重区域内各子公司的利益以及区域发展的重要性。 全球中心(Geocentric):不考虑国家和地域差异，强调制定全球范围内统一的企业战略，国外各子公司的战略是为实现企业整体的全球效益服务的。,4.2 跨国经营的市场进入战略选择,一、跨国经营方式的选择 二、跨国经营地点的选择,一、跨国经营方式的选择,进入国际市场方式的战略选择： 出口进入模式：间接出口、直接出口 契约进入模式：技术授权、特许经营、管理合同、工程承包合同、合同生产 投资进入模式：合资经营、独资经营、收购与兼并,1出口进入模式的战略选择 （1）出口的优缺点 出口的优点：可避免在海外建立生

11、产基地的高额成本，避免过大的风险；可利用出口方式灵活的特点，满足发展阶段不同、层次不同的市场需求；可以为将来的直接投资积累经验。 出口的缺点：运输成本高，贸易摩擦和纠纷多，易受外汇市场及国际经济波动的影响，对国外市场需求的变动反应慢。,2契约（合同）进入模式的战略选择,契约式进入是通过签订合同向国际市场输出技术、技能、专利和商标，以及人员等资产，是一种非股权投资形式的技术劳务出口。 其中，特许经营是商业、服务型企业经常采用的国际市场进入模式，而工程类企业则一般采用承包合同的形式。 契约方式的主要优点在于不必承担开拓国外市场的成本和风险，可获得稳定的收益，但仅限于固定期限内，无法长期占领国外目标

12、市场。,合同生产进入模式,企业向国外企业提供零部件或规格标准等，委托其进行组装加工生产，而产品由企业自身负责营销的一种方式。 这种方式也称为：分包、委托生产、代工生产、三来加工（来料加工、来样加工、来件装配 ）、定牌生产或贴牌生产等。,OEM（Original Equipment Manufacturing) ODM（Original Design Manufacturing） EMS（Electronics Manufacturing Service）,27,合同生产的优点：通过将全部或部分生产的任务转移到合作方，即可以利用对方的生产优势，不必承担设备折旧、自建工厂和生产管理等风险，也可以将

13、自身的资源集中在研发和营销上而且还可以随时根据市场变化灵活下单或更换生产合作伙伴。 合同生产的缺点：由于合同生产涉及零部件或生产设备的进出口，容易受贸易壁垒的影响；有可能把合作伙伴培养成潜在的竞争对手；有可能失去对产品生产过程的控制；有可能因为对方的延期交货导致本企业的营销活动无法按计划进行。,3投资进入模式的战略选择,投资方式进入国外市场是一种股权投资形式，即通过新建或兼并方式建立合资企业或独资企业，已发展成为企业跨国经营的重要内容。 虽然投资进入模式的利益回报和拓展性要高于其他进入模式，但经营风险和难度也更大，对企业的综合要求也更高。,二、跨国经营地点的选择,跨国经营首先面临的问题：如何在

14、众多不同的国别和地区之间做出有限和正确的选择。 鉴于企业自身可供资源的有限性以及国际市场的复杂性，跨国经营地点的正确选择是实现资源分配和竞争优势最优化的关键之一。,1 国际市场结构的不完全性 无论是一国市场还是国际市场，都存在结构性的市场不完全。 对跨国经营地点的选择而言，国际市场结构的不完全性主要体现在以下几个方面： 经济发展水平 技术基础结构 资源供给条件 政治法律体制 社会文化环境 国际机构组织的干预,2 区位障碍与区位优势,国际市场的不完全性，对企业跨国经营的发展产生了双重作用： 区位障碍：各国政府对经济活动的干预，使商品和生产要素的国际流动面临着不同的市场壁垒。 区位优势：各国的比较

15、优势和市场运行的差异，使市场壁垒后面的不同国家和地区形成不同的区位优势。,跨国公司正是通过组织体系的跨国经营活动，绕过各种区位障碍来利用和获取市场壁垒后面的区位优势。 跨国经营地点选择时应考虑的有利因素： 获得壁垒后面的产品市场 获得本国不易获取的生产经营资源 获得当地政府的政策优惠,选择目标行业和市场，是跨国经营的第二层次的决策分析。影响市场选择的行业因素主要有两个方面： 市场机会：分析目标国家的特定行业市场有无长期投资和经营发展的机会，应考虑该市场的容量、发展阶段、产业结构等因素。 进入障碍：就跨国经营的市场进入障碍而言，主要有：比当地现有企业多付出的额外成本、当地市场的竞争结构、当地政府

16、与社会的态度等。,3市场机会与进入障碍,4分散与集中战略的选择,分散战略： 在较短时间内进入多个国家和地区的市场，并在各经营地点扩展生产经营活动，实现竞争优势。 集中战略： 起初仅进入少数国家和地区的市场，在扩大经营实力和提高竞争地位之后再逐渐扩展到其他国家和地区。,4.3 跨国经营的战略管理,一、战略管理的过程和意义 二、战略分析的内容和方法 三、战略计划制定和实施 四、跨国战略联盟的特征,一、 战略管理的过程和意义,企业战略管理过程是战略分析、战略计划与战略实施三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。 跨国公司战略管理：在全球竞争分析（包括外部环境与内部条件分析）的基础上，

17、确立跨国公司的战略目标、经营方向和战略模式，制定战略计划，并组织战略实施与控制的全过程。,为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段，强化公司在世界市场上的整体功能。 为预计和应付环境变化提供途径，使企业接受变化，适应变化。 为企业协调和整合分散在各国的各种各样业务提供工具。 为企业提供新的中枢管理，使企业朝既定目标前进。,跨国公司战略管理的意义,二、战略分析的内容和方法,1. 明确经营方向和经营目标 所谓“经营方向”就是指企业做什么和不做什么，即明确企业的经营范围和经营理念、顾客和目标市场、以及社会形象等。 经营目标是指企业在特定时期内所要达到的绩效指标，可分为两种类型： （1）为了企业生存

18、所必须达到的财务目标 （2）为了维持和增强企业长期竞争优势的战略目标,两种经营目标：财务目标与战略目标,建立世界范围的竞争优势，是跨国经营成功的关键。为此，必须实现以下三个战略目标： （1）全球性效率 国别适应能力：通过产品、战略或经营方式的差异化，提高各国市场的销售收入。 全球一体化效益：通过一体化经营的规模经济和范围经济效应，降低生产成本。,跨国经营的战略目标,（2）多国经营的灵活性 通过提高多国经营的灵活性来规避和降低不同国家的经营风险，并抓住不同国家市场的发展机遇 （3）世界范围的学习 在跨国经营过程中积累知识和经验，并通过各子公司之间的交流和学习，增加适应能力和创新能力,2. 战略分

19、析的方法,（1）外部环境分析 PEST分析：即从政治法律（Political）、经济（Economic）、社会文化（Social）和技术（Technological）的角度分析环境变化对本企业的影响。,企业,政治法律,经济,社会文化,技术,股东,供应商,消费者,职工,工会,政府,竞争者,1）政治法律要素： 政治体制和政治稳定性、外贸和外资政策、垄断法律、环境保护法、税法、劳动法 2）经济要素： 经济体制、经济发展水平、市场规模和潜力、货币供给、通货膨胀、失业率、能源供给 3）社会文化要素： 人口分布、收入分配和消费结构、生活方式、价值观念、国民教育程度 4）技术要素： 科技发展水平、政府对研发

20、的投入、新技术和产品的开发、技术传播速度、劳动生产率,（2）产业分析 产业组织理论的结构-行为-绩效（SCP）分析框架 S：市场集中度、产品差异化、进入壁垒、规模经济等 C：企业的定价策略、产品策略、排挤竞争对手策略等 P：产业和企业的利润率、资源配置效率、技术进步等,市场结构Structure,市场行为Conduct,市场绩效Performance,产业的“五种竞争作用力”分析模型 （“五力”模型）,产业内部 现有厂商之间的竞争,供方,买方,潜在进入者,替代品,新进入者的竞争威胁,替代品的竞争威胁,侃价能力,侃价能力,（3）企业的战略业务单位选择：波士顿矩阵 通过“销售增长率相对市场份额矩阵

21、”来分析企业的战略业务单位。,高 低,高 低,（4）竞争对手分析 竞争对手分析包括确定产业中的主要竞争对手及其竞争范围和竞争战略。 跨国经营中有许多战略选择，一个最基本的选择是决定进行全球性竞争，还是寻求一个局部市场竞争，即在一个或几个国家性市场中开展竞争。,实行多国战略的企业，需要分析不同国家市场中的竞争对手。 实行全球战略的企业，分析的重点是全球市场中的主要竞争对手。 实行跨国战略的企业，既要分析全球性竞争对手，又要分析各东道国的主要竞争对手。,（5）综合分析 在以上分析的基础上，企业有必要进一步对自身状况和外部条件等各方面内容进行综合分析。 SWOT分析是系统评价企业的优劣势和外部环境的

22、一种较为常用的方法。 S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。,企业经营的战略与背景（SWOT分析）,实际能力分析,外部环境分析,战略选择,把企业的实际能力（优势和劣势）与外部环境（机会和威胁）的分析结合在一起，可发现企业可能发掘的细分市场，从而选择最佳的经营战略。 其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则注重外部环境的变化及对企业的影响性。,三、战略计划制定和实施,1.战略计划制定 战略计划的重要性：在动态

23、的和不确定的环境下，战略计划能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价企业的优势和劣势，以及发现有可能具有竞争优势的机会。,战略计划制定是战略方案即行动计划的筛选过程，是影响企业未来发展方向的重要环节。 （1）战略方案的形成方法 自上而下的方法、自下而上的方法、上下结合的方法。 （2）战略方案的筛选 从众多的战略方案中，通过各种指标分析和评价，结合企业的发展目标，选出最终的战略方案。,战略实施是企业通过组织调配企业内外的一切资源，实施已制定的战略计划的过程。 1. 战略实施计划 对实施的阶段、分阶段目标、行动计划、资源调配等作出具体安排。 2. 战略控制 对战略实施过程中所反馈的信息加以分析和评审，及时发现和纠正与战略目标的偏差。 3. 战略调整 当战略实施结果与预定目标有明显差距时对战略进行修改。,2.战略实施,