《开通渠道把握终端.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《开通渠道把握终端.ppt（83页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、开通渠道，把握终端,华美年度营销会议 2007年6月13日,点线面,渠道，需要开通 终端，需要把握,渠道 终端,农业 商业,渠道雏形,在很久很久以前 货货交易，不需要渠道。 交易越来越多，人的需求也越来越多。 渠道雏形产生,货币诞生,交换太烦 贝壳，金属，工具中间的计算用品 货币诞生 渠道在先，货币在后,供应短缺,货币产生，交换的问题没有解决。 中间流程太繁琐 无法确保卖掉，无法确保买到。 可能有人想吃，没人想卖。,专门的渠道成员,出现一个生意人 卖掉所有的东西，买了一群牛，加价卖出。 四处看，看大家都想买什么，趁机囤货。 专门的渠道成员出现了,供大于求,赚钱效应，纷纷开始效仿。 开始狂打价格
2、战，供货方也趁机抬价。 大家都亏,那怎么办呢？,专业化的渠道成员形成,第一个人又站出来了 专心卖鸡，兼卖牛肉。 因为专注，量大，他的进货价格非常稳定 专业化的渠道成员形成,渠道层级产生,产品日益同质化 马太效应，商业信誉好的人生意越做越大 甲的采购优势凸现，扼杀了乙的采购来源。 乙怎么办？ 渠道的层级就此产生,大户形成,甲的生意越做越大，越来越多的人从甲这里进货。 明令规定：从这里进货，就不可以从他人手里进货；否则一律断货。 大家做牛肉生意习惯了，不会转行，接受协议。 渠道的层级明确，并形成了稳定的进货关系； 大户形成,大户垄断,甲的采购量越来越大了，也将周边众多的村子的牛肉全部采购了。 但是
3、，甲的采购价格越来越低。 只有甲一个人采购牛肉，村民不得不接受甲的采购价格。这让村民越来越郁闷。 村民开始想办法,渠道扁平化完成,村民就找到了乙，然后是丙，丁 甲发现，自己手下的下线有一半都直接进货了。而自己的采购价格也被迫上升，不得不放弃更多的下线。 到了最后，又回复到曾经的局面：大家都以同样的价格向村民采购，只是销量越来越小了。 渠道扁平化完成,直营店形成,村民的牛肉售价提升了，但销售成本也上升了 以前都是甲派车来一车一车的运牛肉，现在大家采购量都小了，只能村民自己来一家一家的送。 在路上，就有人向他们来购买牛肉。 村民就想了，既然都送到镇上了，为什么不自己直接卖呢?利润还更高一些。 直营
4、店形成,群雄割据,直营店成本太高了，很多人留在那里卖肉； 多年来没有直接卖肉 能力上弱于甲乙丙丁 慢慢的，直营店倒闭，回复到群雄割据的原状。,大户成为物流商,村民每家每户送牛肉，费用太高，怀念甲大户。 但给甲那么高的利润实在受不了。于是就和甲谈判：甲负责物流送货，村民给予一定的利润空间给甲，同时将乙丙丁这些下线还给甲。 甲算了算，利润还算可以，而且不需要做特别辛苦的销售，就接受了。于是，回复了曾经的大户日子。 只是，这次大户仅仅成为了一个物流商。,以后呢？,以后要怎么办呢？村民还不知道。 如果牛肉越来越多，价格肯定越来越低； 可能就要形成什么狗屁协会，来支持牛肉价格了；不然的话，还能怎么做呢？
5、 这是一个需要所有营销人思考的问题。,经销商，你凭什么赚钱,三陪：陪吃，陪喝，陪笑脸 三给：给钱，给货，给帐期 三包：包送，包存，包退换,双重压力,面对零售商的压迫 面对生产企业的压力,你凭什么赚企业的钱 ？,你凭什么让企业源源不断让你把钱赚下去？ 那要看某某(企业的主要领导人)有没有良心了 就凭咱在这块地方上的力量，企业想换人他试试看。 极少有人会把这个问题同当时企业选定他们的初衷结合起来。,企业的良心问题,如果一个经销商把自己赚钱的依靠放在良心的上面，基本上这钱已经赚到了头 因为良心用金钱是非常难以衡量的，任何一个企业作为资本的化身，他必须要遵循资本的要求更高的资本增值，而良心做不到这一点
6、。 作为经销商，你的良心必须用更高的资本增值来保护，而不是相反。 许多非常有良心的经销商被企业非常有良心的拿掉。,经销商的力量问题,许多大经销商在当地都有着非常雄厚的社会资源，这也是许多企业非常看重的一点。 但是，雄厚的社会资源要靠雄厚的资本去滋养 当许多经销商的主要资本来源只是一到两个产品的利润甚至于有时就是一个产品时，一旦企业把产品代理权从你手上拿掉，经销商又用什么来滋养这种对你来说更加重要的社会资源呢？,唯一的办法放大并坚持,经销商赚钱的基础，既不是企业的良心，也不是你在当地的势力 要想让企业源源不断的让经销商把钱赚下去，唯一的办法就是 将企业当初选择你的的想法放大并坚持下去。,企业当初
7、为什么选择你？,不是你听话，也不是你的良心，甚至于你的其它社会资源也不是特别重要，而是你当初所描述的 网络和铺货能力 这是企业最关心的问题。也只有通过你的手企业才能得到的。 经销商生存的空间所在。 为什么那么多的企业挤着想给沃尔玛，麦德隆送货？,卖场凭什么听你的？,忍气吞声？逆来顺受？ 三陪：陪吃，陪喝，陪笑脸 三给：给钱，给货，给帐期 三包：包送，包存，包退换,同一产品类别的竞争,许多经销商会说，你不做别人做，你不卖，有的是人在这些零售店的门外等着呢！ 最大风险同一产品类别的竞争 在同零售店的合作中，有什么高招来让零售商围着经销商转？,零售网络合作的基础,同企业合作的基础是经销商的零售网络
8、零售店的组织不是通过产品本身来进行的，而是围绕着特定的消费者的某一特定消费心理来进行的 如沃尔玛就是围绕着家庭主妇们消费中的价格追求心理，这就是沃尔玛为什么不卖手饰的原因。,筹码把握价值链关键环节,俯视价值链的眼光 把握价值链关键环节的野心 运用价值链控制技术的能力 金融财务功能 信息管理功能 物流管理功能 营销服务功能,经销空间,区域寡头通过功能上的“加法”或者“减法”盈利 只属于少数具有“垄断”能力的人 传统经销的空间与机会随着“经销空间”（销售空间+信息不对称空间）的减少而缩减。,成本和效率,厂家自营 经销商服务 两个衡量指标 成本和效率,网络实力,对经销商进行价值判断 判断的基础是经销
9、商的网络实力 最不稳定的资源,五大内容,经销商能够做的工作具备五大内容：开发、配送、结算、推广和服务 效率是所有企业对经销商的最大要求,经销商生存的根基,经销商生存的根基来源于两个要素： 空间和效率 相同的空间内 在成本、时间、人力上为企业做减法 在质量、速度、服务上给企业做加法,在相当的区域范围做到数一数二 才可以达到垄断的状态 才能很快形成规模与品牌效应 从而赢得资本积累的时间,数一数二,明天会更好企业为商社打工,出现与日本商社类似功能和经营能力的中国式的商团、商社 企业成为商社的打工者,经销商中间商的三大困境,资金短缺 人才稀缺 网络残缺,资金短缺,基本不具有融资资格与能力， 靠自由资金
10、滚动发展很难再抓到大的商业机会。 对于大多数经销商来说，盈利是应收帐款和库存资金,价值最主要体现是在网络上,经销商可以用于扩大经营网络的资金很少，而其价值最主要体现又是在网络上。 没有流通资金支持网络的扩张，经销商在谁的眼中都将是长不大的，没有前途就意味着自身的价值不会太高； 在银行看来，经销商无论营业额做的有多大，都将无法真正的体现出质押价值，因此授信额度不会很高。,下注，跟赌博一样,在东部发达地区，经销商的经营模式已经处于转型过程中，对资金的需求量是很大的。 每当在旺季打款或者看上好的终端的时候，货款和买店费就成了悬在经销商头上的紧箍咒，所以经销商在一年到头的绝大多数时间里生意是不温不火的
11、。 一年心跳一次的时候就是进入旺季的时候穷家举债，这个时候无论地狱还是天堂，对于经销商都是至关重要的，因为他必须下注。跟赌博一样，赢了就赢了，输了一年下来就算做了义务搬运工了。,衡量指标资产能力和周转效率,资产能力和周转效率成为主要的实力衡量指标。 经销商资产性质与现金（主要是用于应收帐款和库存）的短缺，正成为经销商发展的最大障碍。 赌博式的经营正如经常在河边走的人，难免有一天掉进河里，湿了鞋子。,人才稀缺,上对厂家 下对终端 面对博弈对手 很难应对 信息、经验、人脉、员工素质,网络残缺,覆盖率 渗透率 有效率,网点管理,淘汰无效网点 提升有效网点 强化形象网点 巩固战略网点 打击竞争网点,1
12、、选 点 2、布 点 3、整 点 4、补 点 5、亮 点,不缺销售能力，而缺财务能力,多数凭借经验和私下交易做事，生意流程非常直接而简单，不缺销售能力（在现有的销售模式与交易方式下），而缺财务能力，常规的生意技巧在刺刀见红的实力博弈中作用微乎其微。,不断寻找刺激下游进货的产品,生意模式的隐蔽性和不可量化的特点，导致经销商每天想的就是怎么去迎合不同业态的消费习惯。 满足反馈上来的产品要求是唯一的生意延续形式 不断寻找能够刺激下游进货的产品 产品不可避免的就多起来了 小而全,买卖产品，而非经营品牌,经销商普遍存在一个生意半径的问题，多数是在买卖产品而非经营自己的品牌。 经销商却无论在技术上还是在知
13、识结构上，都没有办法去把自己手中的区域资源聚变成品牌。,产品根本利益的载体,产品成为经销商处理各种关系的纽带与关键要素。 产品在99%以上经销商那里都是其根本利益的载体。 越是生意不好的经销商越是拼命的接新产品，这样可以讨好下游网络。 经销商从来没有象现在这样重视网络 把网络稳住，继续扩大生意规模受到很多限制。,利益链条的本质费用,经销商经营的利益链条的本质是一样的：费用。 谁有钱谁就可以得到出货渠道，买店费与进货折扣就是这么节节攀比对抗冲上去的。 经销商日益表现出终端的特性，却没有形成终端权力,利润来源,经销商自身网络少有形成利润来源的 经销商的利润来源主要是从厂家来的 为了摆脱被厂家控制的
14、不爽感觉，经销商经常暗渡陈仓，私下代理其他品牌产品。,控制下游与反抗上游的武器,战术上的局限，单纯买卖产品最终只能沦为搬运工。 发展方向，专营、专心、专业 顾及经销商的生意现实，生意习惯、人力水平、知识结构等 上下游的需求在产品结构与品牌结构上是截然相反的。,把握九点，把握终端,一个中心点目标顾客 两个平衡点顾客导向，竞争导向 三个关注点选点，补点，亮点 三个价值点驱动力，想象力，影响力,一个中心 目标顾客,目标顾客有什么基本特征？ 为什么买我们的产品？ 为什么不买我们的产品？ 为什么买别人的产品？,两个平衡点,顾客导向 竞争导向,三个关注点,选点 补点 亮点,三个价值点,驱动力价值回归和引导
15、，顺应惯性，本能吸引 想象力角色定位和提醒，挑战惯性，额外吸引 影响力情感寄托和转移，形成惯性，持续吸引,精耕细作学习农民好榜样,选种 深耕 浇水 选肥 施肥 除草 除虫,市场精耕细作的含义,在特定的区域市场 充分地挖掘市场潜力 提高网点的覆盖率和渗透率 加强网点的生动化管理 分销商主推、终端主推 提高产品的销售量 提高市场占有率和品牌影响力,零售终端,街边小店 社区便利店 连锁超市 大卖场 不同的终端形式分别对应不同的细分市场和消费者群体,重心下移,竞争加剧 大区经销商省级经销商市级经销商 县级经销商乡镇经销商 重心下移是一个不可逆转的趋势，也是营销界的主旋律之一 经销商重心下移的底线是乡镇
16、经销商，在乡镇市场上占领终端。,深度开发市场等靠要,更深层次地对现有的市场进行管理和维护 市场的广度有限 资源限制，不可能占领所有的市场 竞争日益加剧，抢占市场 对现有的市场进行深度开发，做深做细，提高单个市场的销售业绩和质量,精耕细作学习同行好榜样,饮料解渴，非必需品 可口可乐买得到，买得起，乐得买 统一，鲜橙多，茶里王 康师傅，冰红茶，绿茶，大麦香茶 农夫果园,华润集团的两个水系兄弟,雪花啤酒 怡宝蒸馏水,礼品的内涵？,月饼 粽子 年糕,饼干是休闲食品吗？,休闲食品消磨时间的零食，非必需品 方便食品时间紧张，充饥甚至代餐 饼干充饥，仅次于方便面的必需品 牛奶旺季在夏天，淡季在冬天 饼干旺季
17、在秋冬，淡季在夏天 反季节？,终端也是产品力,终端相当于经销商的产品和资产 终端也能体现产品力 终端需要开发维护，升级换代，这就和产品开发维护，升级换代完全一样,开通渠道，把握终端,渠道，需要开通 终端，需要把握,商业的本质？,不是暴利，更不是一夜暴富 趋向于微利，甚至没有利润 商品复杂，商业简单 商品简单，商业复杂,名词解释,经销商 代理商 批发商 零售商 分销商 供应商 采购商,什么是经销商?,经销是指拿着钱从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去。产品对于他们只是过手，再销售而已。他们关注利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。 这个商是指商人，也就是一个商业单
18、位。所以“经销商”，一般是指拿钱从企业进货的商业单位。,什么是代理商？,代理商是和经销商截然不同的概念。代理是代企业打理生意，不是买断企业的产品，而是厂家给商家一定额度业务的一种经营行为，货物的所有权属于厂家而不是商家。商家是自己不用产品，而是代企业转手卖出去。 所以“代理商”一般是指赚取企业代理佣金的商业单位。,什么是批发商？,批发商的概念是以前对商人的一种叫法，现在已经逐渐趋向于被淘汰。 顾名思义，批发就是一批批进货，然后往外一批批地发货。只是一个货物买卖的简单行为，缺少了管理和控制。 所以“批发商”，一般是指没有服务终端意识的坐商。,什么是零售商？,零售就是一个一个地销售，而不是像批发商
19、那样一批一批地销售。 所以“零售商”一般是说商店。,什么是分销商？,随着批发概念的落伍，新的概念是分销。 分销是把货物分不同渠道来销。 在销售过程中，考虑到下家的情况，不是盲目销售，而是有计划地销售，商家有服务终端的概念。 所以“分销商”，一般是用来说有服务终端意识的行商。,什么是供应商？,将同行或者下游作为交易对象，通过与上游的话语权的对等能够获得畅销品种，从而演变成供应商 供应商与分销商的最大区别 分销商主要是通过持续相对固定品类的分销获利； 供应商主要是短期交易的差价，因此更像贸易商。,产品选择与包销，底价操作,有一定规模的经销商，正在从传统的经销产品的形式中走出来。 有相当的资产实力，
20、不受制于厂家的产品。 能够在厂家一般的销售流程之外得到额外的产品选择与包销的权力，底价操作成为其主要的利润来源。,提高资金利润率,靠底价操作的模式可以同时获得多种产品的选择与包销权力，这样对下游的吸引就能够超越厂家 产品比厂家丰富，价格体系比厂家灵活，供应形式又非常灵活。 长短不同的帐期，无形中增加下游中小经销商的资金周转速度和能力，从根本上提高资金利润率。 良好的现金回转和比较高的资金利润率为下游开拓终端网络资源提供充分的保障。,基于消费环节的产品或品牌搭配原则,基于消费环节的产品或者品牌搭配原则 中小型的终端专业商所需要的解决方案，不用再去同时扮演多个厂家的“三陪”了； 而对下游，因为资金
21、状况良好，所以腰杆子硬起来了 当供应的产品无论品种数量还是品牌价格都比一般水平都有优势的时候，终端自然也乐意被收编。,把供应作为定位的不多,能够承担起供应任务的往往是一些分销商为了反抗厂家的过分压迫揭杆起义的不自觉联合举动，拿到产品折扣之后就各自散去各自忙活各自的。 单一明确的把供应作为定位的不多 由于联合的形式从组织本身到下游网络都是没有多少实际约束，很容易出现房倒屋塌的局面。,什么是采购商？,下游网络及客户众多而且稳定 初级阶段，通过规模采购和上游客情获得溢价，满足的是下游的需求； 高级阶段，上下游双向联合甚至整合。 从供应商到采购商的变化，说明经销商的经营方向主动从对下游网络发展到对上游
22、厂家，能够把厂家作为自己盈利战略的一个环节去经营，这本身就说明经销商无论自身的实力，还是手中的网络资源都具备了战略设计的成熟性质。,什么是采购商？,与供应商不同的是，采购商不单纯是为了低折扣的产品。 采购体能够成型本身已经说明对下游的网络的控制能力已经非常强了，甚至有了某些资本经营的设计在里面。 采购的产品能够分配下去，这其实与一般企业的营运管理差距不是很大了。,比较成熟的商业经营形态,采购商与企业对话的筹码就是原本分散的无法评估价值的网络。 通过内部的股权，资本，聚集在一起凝成总的目标量，用这个目标量来跟厂家来集中打交道。 靠采购结成的联合在未来可能具备相当的资本经营的能力。 采购商是比较成熟的商业经营形态，既展示了商业最大价值的网络力量，又规避了商业介入企业生产的陌生领域而产生的麻烦。,利益的深度整合,采购商模式前期是联合体的形式，以后发展可能达到集团股份公司的形式。 这个模式经营的关键是在磨合期，也就是联合采购的时候怎么实现生意的过渡，以及总的战略目的被团体接受。 产品是重要的，但单纯靠产品本身依然无法真正达到利益的深度整合 面临非常不同的经营模式与经营习惯，靠专业知识和对事实的清晰分析，引导大家往共同盈利的道路上走。,