质量管理常用工作方法.ppt

《质量管理常用工作方法.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量管理常用工作方法.ppt（54页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、,广东新宝电器股份有限公司,主讲：孔德旗,工作经验：7年品质系统工作经历,4年世界500强美资企业QA技术员工作经历,3年质量工程师工作经历,近2年团队领导及管理经历,曾分别服务于注塑部、总（组）装部、实验室,并有1年客户投诉处理工作经历。 个人优势：工作动机强烈、热情高,善于自我激励,并有不断的学习和创新的热情,自律能力强,勇于接受挑战和压力,敢于承担责任;同时工作期间会常提出一些对公司或工作有改进的合理化建议。 个人特点：性格和善,乐于助人,公众关系融洽,喜欢团结同事和培训激励下属。个人勤学好进,爱好学习和接受新事物,爱思考,喜爱阅读写作,喜欢体育运动,工作之余常有生活感悟文章发表于公司内

2、部文刊。 个人愿景：希望通过不断的实践锻炼和理论学习，努力使自己成为一个拥有技术才干与管理才能为核心竞争力品牌的全面职业者。,孔德旗 甘肃庆阳人15916574860,勤奋改变自我 学习创造未来,质量管理常用工作方法,课程主题,课程目录,第一章 品管过程中的原则风险？ 第一节 品质事件处理之原则 第二节 品质问题改善之原则 第三节 品质过程控制之原则 第四节 品质控制之风险 第五节 品质管理的精神理念 第二章 品管常用工作方法 第一节 5W1H-思维 第二节 5W2H-思维 第三节 5M1E-系统 第四节 4H-意识 第五节 6Sigma-标准and技术 第六节 CPK-能力 第七节 头脑风暴

3、-发散 第八节 QCC-团队合作 第九节 PDCA-理念,5,课程受益点,第一章 思考:品管过程中的原则风险？,第一章 品管过程中的原则风险及理念？,第一节 品质事件处理之原则 第二节 品质问题改善之原则 第三节 品质过程控制之原则 第四节 品质控制之风险 第五节 品质管理的精神理念,品质事件,事前预防,事后校正,因需施质,第一节 品质事件处理之原则,制程品质控制管理和检查中需做到: 1.原因找不到,不放过-追查原因 2.责任分不清,不放过-选择对策 3.矫正措施不落实,不放过-草拟行动 4.矫正措施不验证,不放过-成果比较 5.有效措施不纳入,不放过-标 准 化,第二节 品质问题改善之原则,

4、一不: 不收不良品 二不: 不做不良品 三不: 不流不良品 四不: 不出不良品,第三节 品质过程控制之原则,第四节 品质控制之风险,作为品质工作者必须承担的风险: 1. 阿尔法风险：虚发警报 2. 贝塔风险：漏发警报,1.用事实与数据说话. 2.全面预防. 3.全因素、全过程的控制. 4.依据PDCA循环突破现状予以改善. 5.层层分解、重点管理.,第五节 品质控制之理念,第二章 品质常用工作方法,第二章 品管常用工作方法,第一节 5W1H-思维 第二节 5W2H-思维 第三节 5M1E-系统 第四节 4H-意识 第五节 6Sigma-标准and技术 第六节 CPK-能力 第七节 头脑风暴-发

5、散 第八节 QCC-团队合作 第九节 PDCA-理念,品管常用的方法4？,5Why1H：丰田生产方式: “反复提出五次为什么”,垂直式思考,针对问题一层又一层地深入,通常第一个答案不会是真正的答案.5 Why 可以找出真正的原因:找原因用5Why+想方法用1How,简单的案子可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂的或许要5 Why,6 Why,7 Why最后要加 1H,How to fix it.,第一节 5Why1H 纵向思维,5Why1H 工作手法:把问题想像成一座冰山,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次因 (近因),治标对策 (暂时),n 次因 (远因),过去

6、,第一节 5Why1H -方法,品管常用的方法4？,5W2H： 是针对凡事都有人物、时间、地点、事件、原因和发展的基本特征，提出七个方面的问题，以便发现问题或做出正确决策。在品质改善工作中运用较广泛。 Why： 为何-为什么要如此做？ What： 何事-做什么？准备什么？ Where： 何处-在何处进行最好？ When： 何时-什么时候开始？什么时候完成？ Who： 何人-谁去做？ How： 如何-如何做？ How much：成本如何？,第二节 5W2H 横向思维,第三节 5M1E 系统思维,5M1E： 人：（人员Man） 机：（机器设备，仪器Machine） 物：（物料Material） 法

7、：（作业方法Method） 管：（现场管理Manage) 环：（作业环境 Environment）,第四节 4H 意识,对过去的品质问题发生原因进行调查分析,发现其品质问题大部分都发生在以下时机: 1.新人上线,新产品开始生产-初开始 2.产品长久未生产,设备/模具长久未使用-长久 3.物料/设备/人员变更-变更 4.人员生病,设备/物料异常-奇怪 以上时机发生时由于对其可能发生的危险性预知不足,未做适当的预防措施,导致了品质问题的发生.因此有必要針对以上问题发生的时机进行分析,采取预防措施,以减少品质问题的发生.,4H管理的意义,第四节 4H 意识,什么是4H：指引起制程变异的时机: HAJ

8、IMETE- (初开始) ; HENKOU -(变更); HISASHIBURI -(长久); HENDANA- (奇怪的). 2.1 初开始:新员工,新产线,新产品,新环境,新设备/机器/模具,新方法. 2.2 变更:物料/零件/产品,设备/机器/模具,人员,作业方法,生产环境变更. 2.3 长久:人员长久离职,设备/机器/模具长久未使用,产品长久未生产,生产场地长久未使用. 2.4 奇怪的、异常的: 人员情绪欠佳/生病,设备/机器/模具异常,作业方法不正确,物料/产品异常,环境不符合要求.,品管常用的方法4？,6Sigma： 它是一种方法论，也是一种文化论，不仅是制品设计和制造，而且包括事

9、务间接、支援等全部种类的Process中消除缺陷，离目标距离最小化，而创出最大组织 利益，同时提高顾客满足度的革新战略。,第五节 6Sigma-标准and技术,什么叫Six Sigma?,缩小不良的核心是减少散布。, 记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小。,不 良 可 能 性,减 少 的 不良可能性,什么叫Six Sigma?,第五节 6Sigma-标准and技术,什么叫Six Sigma?,1,规格上限,规格的下限,减少散布是 6的核心。,平均,目标(Target),p(不良率),6Sigma特点：所有活动都有变动（散布）。,6Sigma系统的普遍适用性?,Sigma测量标尺具有普遍适

10、用性,其共同要素是“单位缺陷数”,这个单位可能是各种任务或实体,如一个小时的工作、一个写作的人、一个零件、一份文件等,“机会”也可指任意事件。 错误或缺陷机会是任何人都不希望的任意事件。 基于此,6Sigma可以作为一切工作、活动的基准。 一般地说,全球各大公司的产品、服务的平均品质水准约为4Sigma,最好的已达到6Sigma。 根据Sigma值我们能公正地评价产品、过程或作业，而这是一切改善的基础。,实施6Sigma的利益,降低总消耗 提高产品质量和可靠性 缩短生产周期 减少设计变更 以上利益最终表现为客户满意度上升、市场扩大而带来的公司有形和无形收益的增加,Six Sigma的目标?,

11、水准,PPM,99.99966% 良好 (6 水准),99% 良好 (3.8 水准),每时间 20,000件邮件丢失 每周5,000件做错的手术 每年200,000件开错的处方单,每时间7件邮件丢失 每周1.7件做错的手术 每年 68件开错的处方单,Six Sigma的DMAIC途径及方法?,6 Sigma的判定, 水准? (Sigma)是统计学的用语,又叫标准偏差。从母集团的中心值中个别值散布的程度,即表示散布的大小。 什么叫水准？品质特性值是正态分布时,从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度，Process散布越小，水准越大。,达成Six Sigma，跟摘树顶端的水果是一样的。

12、越接近最佳阶段难度越高。 因此 3 6 ; 19,600倍改善,2 3 : 5倍改善 3 4 : 10倍改善 4 5 : 27倍改善 5 6 : 70倍改善,3 水准,4 -Process 改善,掉在地上的果实 伦理于直观,结矮的果实 7种基本工具,大部分水果 Process 特性化和最佳化,最好吃的水果,5 -改善设计,6 达成,Six Sigma Tree,第六节 CPK,CPK：Complex Process Capability index 的缩写,是现代企业用于表示制程能力的指标.制程能力越强才越可能生产出高质量、可靠性高,让客户放心的产品. 制程能力指标是一种表示制程水平高低的方法

13、,其实质作用是反映制程合格率的高低。 制程能力的研究在于确认这些特性符合规格的程度,以保证制程成品的良率在要求的水准之上,可作为制程持续改善的依据.而规格依上下限有分成单边规格及双边规格。 单边规格:只有规格上限和规格中心或只有规格下限和规格中心的规格称为单边规格. 双边规格:有规格上下限与中心值,而上下限与中心值对称的规格称为双边规格. 当我们的产品通过了GR&R的测试之后，我们即可开始Cpk值的测试。,CPK基础知识,CPK相关的专业术语,Ca:制程的准确度：用来衡量实际平均值与规格中心值之一致性。对于单边规格,因不存在规格中心,因此不存在Ca;对於双边规格,Ca=(x-C)/(T/2)。

14、规格中心值与实际生产中心值的比值,一般此值为0Ca1,而且越小越好,Ca 0.3最为宜。 Cp:制程精确度:用来衡量规格公差宽度与制程变异宽度之比例。 对於单边规格： 只有上限和中心值，Cpu = | USL-x | / 3。 只有下限和中心值，Cpl = | x -LSL | / 3 。 对於双边规格：Cp=(USL-LSL) / 6 =R/d2 规格范围与实际制程的控制规格范围的比值,越大越好,Cp=(USL-LSL)/6。 Cpk, Ca, Cp三者的关系: Cpk = Cp * ( 1 - |Ca|),Cpk是Ca及Cp两者的中和反应,Ca反应的是位置关系(集中趋势),Cp反应的是散布

15、关系(离散趋势) . 当选择制程站别Cpk来作管控时,应以成本做考量的首要因素,且考虑品质特性对后制程的影响度。 计算取样数据至少应有2025组数据，方具有一定代表性。 PPK:制程绩效指数，也叫性能指数，是一种综合性指数（组内+组间）： PPK=MIN（USL，PPL） PPU=（USL-X）/3 PPL=（X-LSL）/3， =（X1-X）2 /(n-1),Cpk过程能力指数=（1-Ca)*Cp= Min(CPL,CPU),CPK值越大表示品质越佳。 Cp=(USL-LSL)/6S:Potential Process Capability Ratio CPU=CPKu =(USL-Mean

16、)/3S=|USL-x|/ 3 CPL=CPKl =(Mean-LSL)/3S=|x-LSL|/ 3 USL (Upper specification limit): 规格上限。 LSL (Low specification limit): 规格下限。 Mean(平均值),用x = (x1+x2+.+xn) / n : 平均值。 Std Dev(標準差):Standard Deviation (Sigma) T =USLLSL:规格公差， U =(USL+LSL)/ 2：规格中心。 Target Value(目標值),相关专业术语,Cp定义(Definition),Potential Proc

17、ess Capability Ratio(Cp),Cpk定义(Definition),Remark:当我们考量Cp时,是假设Spec之中心点(Target Value)与实际制程能力曲线之中心点(Mean)是一致的. 这是一个理想情形,但实际上制程能力曲线是因某些制程条件而产生飘移(TargetMean).所以会产生一个Correlation factor(K).,Process Capability Index(Cpk),Cpk检讨,k =,Process Capability Index(Cpk),Cpk与Cp,Cpk与不良率,1.当Spec width = 6 D=x时 Cp=Cpk=1

18、.0 不良率为0.26%,2.当Spec width = 6 D-x=时 Cpk=0.75Cp=0.75 不良率为15.87%,3.当Spec width = 6 D-x=3时 Cpk=0 不良率为50%,Cpk与 p,LSL D USL,X,6,LSL D X USL,15.87%,X,6,LSL D USL,X,6,50%,0.13%,0.13%,Use of Cp&Cpk,Cpk与制程稳定性,Cpk and Normality,Cpk显示制程之现有制程能力 Cpk可用來推算制程之不良率 Cpk可用來作持续改进之计划 Cpk是表示一制程的较长期之制程能力 Cp可用來作快速推算与理想制程能力

19、之差距 对于双边的規格,Cp和Cpk应同时考量 当我们应用SPC來控制某一制程,而该制程也呈现Under control，这时的Cpk才有意义. Cpk对于OUT-OF-CONTROL之制程,其Cpk值是沒有意义和甚至发生误导 对于Cpk及Cp之定义,其必要条件之一为“制程之Cpk品质特性必須为常态分配”故此,如果不清楚制程相关数据是否为常态分配,我们必須做“Test for normality”,Cpk使用时机,泊松分布?,正态分布,Cpk检讨,曲线1是个常态分配 曲线2是个“非常态分配” 曲线3是“长方形分配” 如果依Cpk之公式计算,他们都有 相同之Cpk值,因为其Mean和St. De

20、v.都相等. 但显然其制程能力不同,且产生产 不同之不良率. 如果我们只套公式,而得相同之Cpk 便产生误导結果.,3,1,2,Cpk与 常态,Instability Index (St),如果以Cpk的观点來看,这制程为 “High Cpk Process”但可看出其Mean不停的偏移,依制程稳定性而言,为一个“不稳定制程”. St可提供预測在制程中是否有 Assignable Causes（非机遇原因）. St 0至100,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,+ze,USL,LSL,Cpk充裕代表制程稳定,第六节 CPK,1、过程处于统计稳定状态 2、过程的各测量值服从正态分布 3

21、、工程及其它规范准确地代表顾客的需求。 4、设计目标值位规范的中心 5、测量变差相对较小,CPK的前提假设,1、当1.67CPK,说明制程能力良好 2、当1.33CPK1.6,说明制程能力正常 3、当1CPK1.33，说明制能力可以。 4、当CPK1,说明制程能务差,不可接受,需从系统上加以改善。,CPK的评估,例一,某工程師对于新购进的厚度(宽度)切割机之宽度切割Cpk进行评估,假设切割目标宽度为180mm,其Tolerance規格为5mm(即175mm至185mm)透过量測得数据如下:,求1.Cp, Cpk? 2.如果我規格改为178182mm,求Cpk和超出規格 之不良率?,实例,厚度(

22、mm),案 例-CPK能力分析,头脑风暴法又称脑力激励法,可以有效地识别问题的可能解决办法和潜在的改进机会。一般应用在分析讨论会议中,特别是QC小组会议、质量分析会、特性要因图的制作等。 在运用头脑风暴法时应注意以下几个问题： 1.禁止批评：不准批评和反对他人的意见； 2.自由奔放：尽情地想象,自由地发言,真正做到知无不言、言无不尽； 3.欢迎多提观点：提出的观点越多越好； 4.结合改善：与别人的意见相结合,不断启发和改善自己的想法； 5.如实记录：对任何人的发言包括相反的意见都要如实记录下来。一是获得全面的信息,二是给人以重视感,从心理上感召他人多发表意见。,第七节 头脑风暴发散思维,第八节

23、 QCC 团队合作,品管圈(Quality Control Circle)简称QCC,为同一工作单位或工作性质相关连的人员 310人，自动自发组织起来，活用统计手法(QC 手法)、持续地对自己的工作进行改善活动的小组。 1962：日本石川馨博士发明了QCC，将80%的基层人员纳入品管圈。,QCC 的精神、方法、目标,PLAN 计划,CHECK 检查,DO 实施,ACTION 行动,持续不断 循环改进,第九节 PDCA-持续改进,A,C,S,D,A,C,S,D,疏于兵力的维持 (將制程稳定化),疏于兵力的提升 (提升制程的能力),PDCA 与 SDCA,PDCASDCA-思维,质量管理常用工作方法知识点回顾复习,This is The end Thank you!,