项目管理(MBA)-第七章__项目的费用管理.ppt

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1、第七章 项目的费用管理 u项目的费用管理主要是在批准的预算条件下 确保项目的保质按期完成，其主要包括： 费用估计 费用预算 费用控制 1.费用估计 u费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（ 人、材料、设备等）的费用的近似值 u当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是 一项重要的因素 u费用估计应该与工作质量的结果相联系。 u费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交 换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间 通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的， 相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因 此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作 对工程期望工期缩短的影响。 费用估计的主要依赖的

2、资料 u工作分解结构WBS u资源需求计划：即资源计划安排结果 u资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单 位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资 源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。 u工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经 费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。 u历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以 参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估 计数据库及项目工作组的知识等。 u会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这 对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。 费用估计的工具和方法 u

3、类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行 类比以估计当期项目的费用 u参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用 数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息 、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围 的大小，则它通常是可靠的。 u从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独 立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项 目的总费用。 u从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步 估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。 u计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅 助项目费用的估计。 从下向上的估计法(示意图) 工作包 从下向上估计法: 估计进度 估计资源 估计费用 从上往下

4、估计法(示意图) 从上向下估计法： 工作范围 进度目标 费用目标 生日晚会 晚宴 娱乐 意外开支 蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置 VCD光碟 食品餐具凉菜热菜 蔬菜类海鲜类其他类 生日晚会项目预算的工作分解结构图 费用估计示例 从下向上的估计法从下向上的估计法 30100100 23050 280 1020 30 5080 440 205050100 220 40 700 生日晚会 晚宴 娱乐 意外开支 蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置 VCD光碟 食品餐具凉菜热菜 蔬菜类海鲜类其他类 生日晚会项目预算的工作分解结构图 费用估计示例 从上向下的估计法从上向下的估计法 30100100

5、 23050 280 1020 30 5080 440 205050100 220 40 700 费用估计的基本结果 u项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的 费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的 费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用 劳动工时、工日、材料消耗量等表示。 u详细的说明：费用估计的详细说 明应该包括： 工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为 参考 对于估计的基本说明，比如费用估计是如何 实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围 2.费用预算 u费用预算包括给每一独立工作分配全部 费用，以获得度量项目执行的费用基线( 图示) u 费用预算可以分为以

6、下三部分： 直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算 总的计划支出 当日实际支出与计划 支出之间的差异 费用支出 时间 (今天) 实际支出 计划支出 累积费用曲线 费用预算（续） 费用预算依赖的主要数据包括 费用估计 工作分解结构 项目进度：费用的分配和安排应该是 与进度计划相适应的。 费用预算的技术和方法：类同于费用的估计 。 费用预算的结果：费用预算的主要结果是获 得费用线，费用线将作为度量和监控项目实 施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线 随时间的关系是一个S型曲线。 工 作 包 预 算 值 项目日程预算（项目日历月） 1234567891011 A 40010 0 20

7、0 10 0 B 4005010 0 150100 C 5505010 0 250150 D 45010 0 100150100 E 110 0 100300300200200 F 600100100200200 合 计 10 0 30 0 40 0 500500400300300300200200 累 计 350 0 10 0 40 0 80 0 130 0 180 0 220 0 250 0 280 0 310 0 330 0 350 0 费用预算表 1234567 100 200 300 400 费用 月 8910 500 11 费用负荷曲线 日 期 1234567891011 合 计

8、100300400500500400300300300200200 累 计 10040080013001800220025002800310033003500 1234567 350 700 1050 1400 费用 月 8910 1750 11 2100 2450 2800 3150 3500 日期1234567891011 合计 100300400500500400300300300200200 累计 10040080013001800220025002800310033003500 费用累积负荷曲线(预算基准线) 工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A10

9、B20 C 20 D 15 E 25 F 20 单位时间费用支出 案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线 费 用 负 荷 曲 线 工 作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A 10 B 20 C 20 D 15 E 25 F 20 日期12345678910 合 计 303 0 3535404045452020 累 计 306 0 9513 0 17021 0 25530 0 32 0 34 0 费 用 累 积 曲 线 工 作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A 10 B 20 C 20 D 15 E 25 F 20 日期12345678910

10、合 计 303 0 3535404045452020 累 计 306 0 9513 0 17021025 5 30 0 32 0 34 0 3.费用控制 u费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在， 相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。 及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目 经费管理和费用控制的依据。 u费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算 范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行 的费用预算。 u费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用 报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各 种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算 相比较，分析其是否超支，并采取

11、相应的措施加以 弥补。 费用控制的内容 u费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、 确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费 用控制包括： 监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在 费用线上 股东权益改变的各种信息 u费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因 ，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度 控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更 可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的 项目风险。 费用控制的依据 u费用线 u实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执 行报告通常包括了项

12、目各工作的所有费用支出 ，同时也是发现问题的最基本依据。 u改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能 是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、 可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是 请求增加预算，也可能是减少预算。 费用控制的方法与技术 u费用控制改变系统：通常是说明费用线被改变的基 本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统， 费用的改变应该与其它控制系统相协调。 u实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因， 挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控 制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何 弥补、纠正所出现的误差。 u附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计 划执行，不可

13、预见的各种情况要求在项目实施过程 中重新对项目的费用作出新的估计和修改。 u计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子 制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改 变的影响。 项目的费用控制图解 实际的 计划的 实际的 计划的 确定需要 当天 需求 设计 开发 系统测试 案例 A 确定需要 需求 设计 开发 系统测试 当天 案例B 实际的 计划的 计划的 实际的 累积费用曲线 累积费用曲线 人员负荷 人员负荷 计算机机时 (小时) 计算机机时 (小时) 实际的 计划的 挣得值方法 u挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制 的一种有效方法。 u挣得值方法的三个基本参数 计划工作量的预算费用

14、(BCWS)，即 (Budgeted Cost for Work Scheduled)。 BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完 成的工作量所需的预算费用。计算公式为： BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是 反映进度计划应当完成的工作量(用费用表 示)。 挣得值方法(续1) u挣得值方法的三个基本参数 已完成工作量的实际费用(ACWP)，即 (Actual Cost for Work Performed) 。ACWP是指项目实施过程中某阶段实 际完成的工作量所消耗的费用。ACWP 主要是反映项目执行的实际消耗指标 。 挣得值方法(续2) u挣得值方法的三个基本参数 已完工作量的预算

15、成本(BCWP)，即 (Budgeted Cost for Work Performed)。 BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成 工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣 得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为： =已完工作量预算定额。 BCWP即为挣得值，也称挣值。 挣得值方法(续3) u挣得值方法的四个评价指标 费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检 查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公 式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表 示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算 值即超支。反之当CV为正值时表示实际消 耗费用低于预算值，表示有节余或

16、效率高。 挣得值方法(续4) u挣得值方法的四个评价指标 进度偏差(Schedule Variance-SV) ：SV是指检查日期BCWP与BCWS之 间的差异。其计算公式为SV=BCWP- BCWS。当SV为正值时表示进度提前 ，SV为负值表示进度延误。 挣得值方法(续5) u挣得值方法的四个评价指标 费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指挣得值与实际 费用值之比。 CPI=BCWPACWP 当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻 合 挣得值方法(续6) u挣得值方法的四个评价指标 进度执行指标(Schedule

17、 Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计 划值之比，即SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度 挣得值方法举例 利用甘特图计算 123456789 预算 ACWPBCWSBCWP CVSV Budg Actual PlannEarn 100 150 200 50 500 90 110 100 0 300 100 150 100 0 350 100 75 110 0 285 10 35 10 0 15 0 75 10 0 65 CV = 15 SV = 65 成本绩效指数: CPI = BCWP/ACW

18、P=285/300 = 0.95 进度绩效指数: SPI = BCWP/BCWS=285/350 = 0.81 成本预测:预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI 预测值=总预算/CPI 进度预测: 预计完成时间=计划完成时间/SPI =300+(500 285)/0.95=526 =500/0.95=526 =9/0.81=11 挣得值方法举例 利用甘特图计算 123456789 预算 ACWPBCWSBCWP CVSV Budg Actual PlannEarn 100 150 200 50 500 90 110 100 0 300 100 150 100 0 350 100 75 1

19、10 0 285 10 35 10 0 15 0 75 10 0 65 Budg Actual Earn 2040905010050507030 2060150200300 350400470500 183673378650 1854127164250 300 204065258055 2060125150230 285 挣得值方法举例用图分析 time cost Budg Actual Earn 2040905010050507030 2060150 200300 350400 470 500 183673378650 1854127 164 250 300 204065258055 206

20、0125 150 230 285 12 3456789 100 200 300 400 500 CV 滞后时间 SV 挣得值方法举例用图分析 BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额 BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=费用偏差CV BCWP-BCWS=进度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标 BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标 挣得值方法应用 挣得值方法应用(续1) 费用控制的结果 u修订费用估计 u预算更新 u纠正活动 u估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所 需的总费用EAC：

21、EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这 种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。 EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法 通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本 失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。 EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种 特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化 。 u经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考 费用分析实例 BCWS曲线 ACWP曲线 262.5247.5742.5 262.5510.0642.5742.5 742.5 742.5 BCWP曲线 262.5 247.

22、5 132.5 100742.5 262.5 510.642.5 742.5 742.5 800 挣得值分析 工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A10 (20,100%) B20 (25,100%) C 20 (60,100%) D 15 (50,75%) E 25 (50,40%) F 20 (0,0%) 案例讨论 计划费用/周 (实际费用，完成百分比) 费 用 预 算 负 荷 图 工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A10 (20,100%) B20 (25,100%) C 20 (60,100%) D 15 (50,75%)

23、E 25 (50,40%) F 20 (0,0%) 日期12345678910 合 计 303 0 3535404045452020 累 计 306 0 9513 0 17021025 5 30 0 32 0 34 0 BCWS费用累积曲线 日期12345678910 合 计 303 0 3535404045452020 累 计 306 0 9513 0 17021025 5 30 0 32 0 34 0 工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A10 (20,100%) B20 (25,100%) C 20 (60,100%) D 15 (50,75%) E 25

24、(50,40%) F 20 (0,0%) 工 作 BCWSACWPBCWPCVSV A B C D E F 合 计 20 20 60 60 50 0 20 25 60 50 50 0 20 20 60 45 40 0 210205185 0 5 0 5 10 0 0 0 0 15 10 0 20 25 BCWS、ACWP、BCWP 检查点：第6周末 uBCWP20+20+60+45+40=185 lBCWS=20+20+60+60+50=210 lACWP20+25+60+50+50=205 uCPI BCWP/ACWP=185/205=0.9024 uSPI BCWP/BCWS=185/210=0.8810 项目完工费用估计 uEAC=实际费用(总预算成本BCWP) (ACWP/BCWP) EAC205+(340185)*205/185=376.76 （或EAC=实际费用(总预算成本BCWP) /CPI） （或EAC205+(340185)/0.9024=376.76) uEAC=总预算成本(ACWP/BCWP) EAC=340*205/185=376.76 （或EAC=总预算成本/CPI） （EAC=340/0.9024=376.77）