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1、第三章 3.3项目管理组织的模式 项目管理第8次课件 复习旧课 l概念 工程发包与承包是指发包方通过合同委托承 包方为其完成某一工程的全部或其中一部分工作 的交易行为。 工程发包方建设单位或工程总承包单位 ； 工程承包方工程勘察设计单位、施工单位 、工程设备供应或制造单位等。 复习旧课 l工程发包与承包方式 l直接发包 l招标发包 l相关法规 l建筑法 l招投标法 新课引入及讲授 l传统承发包模式 l施工总承包 l设计施工总承包 l平行承包 l联合体承包 l新型承发包模式 lEPC模式 l合伙模式（Partnering） l项目总控模式(Project Controlling) lCM模式(C
2、onstruction Management lPM/PMC模式 代建制 3.3.1总分包模式 1.总分包模式概述 总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段(如设计 或施工)的全部工作发包给一家符合要求的承包单位，由 该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不 同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督各分包单位 的工作。 总分包模式主要有两种类型：设计施工一体化总承包模式 和项目管理公司总承包模式。 3.3.1总分包模式 3.3.1总分包模式 3.3.1总分包模式 2.特点 l(1)有利于项目的组织管理 l (2)有利于控制工程造价 l (3)有利于控制工程质量 l(4)有利于缩短建
3、设工期 l (5)招标发包工作难度大 l (6) 责任重、风险大，高额利润 优点 (1)业主对设计可以进行严格控制，使设计充分体现其意图。 (2)可以充分利用竞争机制，选择专业技术水平高的承包商承担相应专业 项目的施工从而取得提高质量、降低造价、缩短工期的效果。 缺点 (1)建设周期较长； (2)设计与施工相脱离，设计变更较多； (3)合同关系复杂，需要业主处理和协调的关系较多，业主的工作量 3.3.2 平行承包模式 l1、平行承包模式概述 平行发包，又称为分别发包，是指发包方根据 工程项目的特点、项目进展情况和控制目标的 要求等因素，将项目按照一定原则分解，分别 发包给不同的施工单位，各个施
4、工单位分别与 发包方签订施工合同。 3.3.2 平行承包模式 案例 l例1：某办公楼建设项目中业主将打桩工程发 包给甲施工单位，将主体土建工程发包给乙施 工单位，将机电安装工程发包给丙施工单位， 将精装修工程发包给丁施工单位，等等。 l例2：地铁工程施工中，业主讲14座车站的土 建工程分别发包给14个土建施工单位，14座车 站的机电安装工程发包给14个机电安装单位。 3.3.2 平行承包模式 3.3.2 平行承包模式 案例 l某工程下部为钢筋混凝土基础,上面安装设备. 建设单位分别与土建,安装施工单位签订了基 础工程施工合同,设备安装工程施工合同.两个 施工单位都编制了相互协调的进度计划,并得
5、 到了批准. l基础施工完毕,安装施工单位按计划将材料及 设备运进现场,准备施工.经检测发现有近1/6的 设备预埋螺栓偏移过大,无法安装设备,须返工 处理.安装工作因基础返工而受到影响,安装施 工单位提出索赔要求. 3.3.2 平行承包模式 特点 l(1)对费用控制 l每一部分工程的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行 投标报价较有依据； l但对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的 总造价，对投资的早期控制不利。 l(2)对进度控制 l某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工 日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期； l要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。 l(
6、3)对质量控制 l符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质量控制有利 ； l合同交界面比较多。 3.3.2 平行承包模式 特点 l(4)对合同管理 l业主要负责所有合同的招标、合同谈判、签约，招 标及合同管理工作量太大，对业主不利： l 业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。 l(5)对组织与协调 l业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担 类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利 。 l这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在 大型项目上的应用 3.3.3、联合体承包 l由几家公司联合起来成立联合体去竞争承揽工 程建设任务，以联合体的名义与业主签订工程 承包合同。 l以
7、协议划分各自承担的主合同项下的责任和义 务 l联合体企业彼此承担连带责任 国际工程常用承发包模式之一 案例 l中国石油工程建设（集团）公司在执行合同金 额近3.6亿美元的巴基斯坦成品油管线项目（ 简称WOPP项目）时，以总承包商身份，与当地 泰克诺工程服务有限公司组建了“工程联合体” ，共同参与项目投标和项目执行。 l工程公司作为领导公司，以管理、技术之长， 承担项目设计、国际采购、质量保证，并对合 作伙伴承担的工作进行督促、协调、支持、检 查。泰克诺公司以装备、人力资源优势，承担 了现场施工组织、进度、质量控制等工作。 案例 l在WOPP项目实施过程中，工程公司作为总承包商主 要面临三大风险
8、。一是工期风险，近800公里管线施 工沿线，既要经过山区、农田，又要跨越印度河，还 多处经过巴法律都鞭长莫及的部落区，导致工期延误 的风险无处不在。工期延误，将受到业主最高3000万 美元的罚款。二是成本风险，工程公司为承包此项目 ，从国内融资9900万美元，如若工期、质量得不到有 效保证障和控制，成本上升便无法回避，由此可能导 致融资失败，给公司造成灾难性损失。三是人身安全 风险，巴基斯坦是当今世界安全高风险国家之一，管 线施工点多线长，如果发生人身伤害，项目也会功亏 一篑。 案例 l如处理与当地人发生的矛盾与纠葛，让从中国的工程 公司去解决，可谓困难重重，而由当地公司去解决， 又常常是事半功倍。 l比如，泰克诺公司在主管线施工时，月进度曾达到过 120公里，但在富庶的农田、水网地域，仅108公里 ，却整整用了10个月。如若泰克诺公司不是“联合体” 成员，而是分包商，毫无疑问会以各种理由向总承包 商索赔。 l又如，由于施工全部由泰克诺公司承担，大大降低了 项目中方人员的投入量，使项目部有条件、有能力、 全方位做好中方人员的安全保障。 特点 l优点： l业主的合同结构简单，组织协调工作量小，有利 于工程造价和建设工期的控制。 l联合体的各成员单位增强了竞争能力和抗风险能 力。 l缺点： l在国际工程大大小小的联合体中，两败俱伤，中途 分道扬镳，官司缠身者，数不胜数。