[建筑]2010经典-莱茵达置业-明确组织架构完善战略支撑体系项目最终报告-1552010PPT.ppt

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1、明确组织架构,完善战略支撑体系项目最终报告,目录,项目回顾 中期报告要点回顾 x变革期组织架构、部门职责及授权体系 薪酬激励体系要点 绩效考核体系要点 x流程体系要点 项目实施计划,经过12周的工作，x集团管理改善项目已接近尾声，今天是最终报告会,项目阶段性工作及相应成果回顾,阶段一,阶段二,7周（2005.3.31-2005.6.3),5周(2005.6.6-2005.7.8),时间,中期报告会,最终报告会,主要工作,通过战略调查问卷和深度内部访谈进行调研,了解x企业发展战略、现有资源能力及内部管理运作现状 召开战略研讨会，明确x未来发展的战略思路 进行内部诊断和战略审视，提出战略框架建议

2、提出集团总部定位和管控模式方案并进行多次研讨沟通，加以确定 设计组织架构、撰写部门职责说明 设计薪酬激励与绩效考核体系框架 设计流程体系改善框架建议 提出计划预算体系建设框架性建议,设计组织变革步骤方案 撰写关键岗位职位说明书 设计集团授权体系 流程培训 撰写关键管理流程，辅导x进行业务流程梳理，并与集团各部门、南京公司沟通，对各流程加以明确 职位评估及绩效管理培训 辅导x进行进行职位评估 撰写薪酬激励方案和绩效管理方案并与x高层研讨确定,实施支持,x战略研讨报告 中期报告，含： x集团内部诊断 x集团战略理解 集团总部定位和管控模式设计 集团组织结构设计及主要部门职责说明 集团人力资源规划、

3、薪酬激励和绩效管理框架建议 x流程体系、计划预算体系框架建议,x组织变革步骤建议 集团、房地产集团及子公司主要岗位的职位说明书 集团授权体系建议 绩效管理体系方案及集团、房地产集团及子公司重要岗位绩效合同 薪酬体系及中长期激励方案 关键管理流程,成果,中期报告后，凯捷与x集团各相关人员就战略支撑体系中的各个专题进行了多次讨论和沟通,专题讨论沟通 集团组织架构及部门职责说明 集团关键职位说明书和授权体系 核心管理流程与业务流程 薪酬体系 中长期激励方案 绩效管理体系,根据合同界定，凯捷如期提交了以下项目成果,战略研讨会报告 x项目中期报告（含组织架构设计、人力资源规划和计划预算 体系框架建议）

4、x集团部门职责说明 x集团经理以上关键岗位职位说明书 x集团授权体系 房地产集团总监及以上岗位职位说明书 房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书 x核心管理流程与说明文件 x薪酬激励方案 x中长期激励方案 x绩效管理方案 x项目最终报告,提交工作成果,对本次报告会及项目最终报告的说明,本次报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向x集团递交完整的项目成果文件,目录,项目回顾 中期报告要点回

5、顾 x变革期组织架构、部门职责及授权体系 薪酬激励体系要点 绩效考核体系要点 x流程体系要点 项目实施计划,中期报告中，凯捷首先对x的发展现状进行了诊断，明确了x发展中面临的问题,运营系统,组织,战略,人力资源,管控模式,计划预算系统不健全 财务管控体系运转不佳 流程缺乏体系与规范，不能有效执行 ,人力资源,没有人力资源部门和完整的人力资源管理体系 薪酬的内外部公平性欠佳，福利有待改善 中长期激励缺失 绩效考核粗放，缺少效益指标 培训/职业发展体系没有有效建立,集团组织结构设计不合理，缺乏明确的层级规范 部门岗位职责没有明确界定 汇报关系和权限体系设计不佳，潜在风险大,对不同业务的管控模式不明

6、晰 缺乏组织力，管控力度不足,快速的跨多个地域发展，带来集团资源不足且分散，业务能力建设滞后 集团快速发展带来内部管理体系建设滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源与能力的不足,战略指导思想正确，但没有细化，缺少战略规划与滚动调整，不能有效指导战略的执行,中期报告中，凯捷帮助x进行了战略梳理，明确了未来集团发展的战略思路,企业战略,房地产业务战略,战略态度/举措,增长阶梯,战略支撑体系,价值观,人力资源,组织 结构,计划预算,流程体系,业务组合,战略目标,区域,产品,价值链,管控 模式,战略态度/举措：稳健而积极 价值观：资源扩张与投资效益并重 战略目标体系：由财务及非财务目标

7、共同组成的全面的战略目标体系 业务组合：以房地产开发为核心的房地产产业链多业务的组合，最终形成房地产、资源及资本运作的组合 房地产业务战略： 开发业务 区域：以长三角为重心的“1N”的二三线城市拓展的模式 产品：立足于住宅及配套商业地产开发 其他房地产相关业务： 首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同 房产中介后期发展 物业持有经营应在远期考虑 物业管理不重点发展 业务发展方式： 更多的采用合作、联盟或收购兼并的方式进行发展，以减小风险、加快发展速度,x集团战略的要求和现有资源能力之间的差距，使整合集团现有资源，拓展外部资源，建设集团组织力成为x战略支撑体系建设的方

8、向,战略的要求,从开发商向投资商、运营服务商转变 房产开发主业及其相关业务共同发展 定位于二三线城市多地域开发 以房地产金融、营销代理等房地产相关业务的发展带动开发业务发展,现有资源,现有能力,资金不足，融资渠道单一 资产负债率高，融资困难 上市公司无法成为长期资本供应的平台，缺乏长期资本获取手段 公司现有资金分散且整合不佳 开发业务人力资源不足且分散 其他相关业务人员严重缺乏,开发业务能力仍需大力加强 其他房地产相关业务能力需从头培养 财务管理能力滞后，无法与资本市场有效对接 人力资源管理滞后,战略支撑体系需要能够有效整合现有集团资源，拓展外部资源，建设集团的组织力，以弥补资源能力之间的差距

9、,良好的资金实力和投融资能力 领先的二三线区域开发业务能力 人力资源的良好支撑 良好的其他房产相关业务能力,中期报告中界定了未来x集团总部功能定位是战略中心、投资中心。但基于其业务发展现状，当前阶段还需要加强其“业务运作中心”功能,现状,未来,战略中心+投资中心+业务运作中心,战略中心+投资中心,战略中心 强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对投资业务的战略监控和协调功能 投资中心 统一搭建集团的投资平台 统一行使集团对外的投资管理职能 业务运作中心 集团总部强化房地产开发的专业职能建设，整合资源和改善资源配置效率，培育核心竞争力。偏操作导向,战略中心 强化集团层面的战略管理和业务培育功

10、能，发挥对投资业务的战略监控和协调功能 投资中心 统一搭建集团的投资平台 统一行使集团对外的投资管理职能,对于房地产开发业务及产业链上相关业务采用偏操作导向，处于培育期的业务采用战略导向，只追求投资回报的业务采用财务导向,x各业务的管控导向建议,子公司业务独立性,强,弱,母公司控制力,弱,强,战略导向,战略导向,操作导向,战略导向,战略导向,战略导向,财务导向,战略导向,战略导向,财务导向,操作导向,财务导向,轻工公司,软件,传媒,房产金融,物业管理,营销代理,控股/全资开发企业,合作开发企业,偏操作导向 控股/全资的开发企业：采用战略偏操作导向，主要通过集团总部子公司项目公司间的功能配置和权

11、限划分得以实现 营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易：采用战略偏操作，配合开发主业的关键，集团应重点培育孵化,战略导向 上市公司*：战略导向，通过董事会进行管理，完善法人治理结构 物业管理、商业经营：采用战略导向，非集团近期重点发展业务，以战略规划进行管理 软件、传媒业务：采用战略导向，处于培育阶段，发展思路尚不明确，以战略规划进行管理,财务导向 轻工公司：采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资回报 合作开发企业：采用财务导向，追求投资回报，个别公司,材料贸易,商业经营,上市公司,房产中介,以房地产业务为例，可以明确组织功能和权限在集团与子公司两层之间的配置重心，从而指导整个管理改善工作,

12、客户,内控体系,战略管理、计划预算,研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，下属公司积极参与并给予相应的研究和信息支持,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,开发业务价值链,下属公司,规划设计,研发策划,集团,主要管理工具,关键管理功能,宏观研究： 拟订业务板块的发展战略 产业战略研究（建立行业资料库、统一市调） 当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究 开发拿地： 建立土地储备体系和土地拓展渠道 项目市场调研，拟订项目建议书和可行性研究报告，组织内部项目评审会，提交决策委员会审批 集团主导开发拿地，协助下属公司报建,市场信息和经验支持 协助拿地 主导土地证件办理,策划定位： 主

13、持项目策划定位，制定项目策划报告,配合集团项目策划定位,项目拓展,策划定位,注：合作开发项目，项目拓展阶段工作由集团战略发展部负责，自主开发由房地产集团负责,客户,内控体系,战略管理、计划预算,规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控制关键节点，具体的操作功能下放到下属公司,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,开发业务价值链,下属公司,规划设计,研发策划,集团,主要管理工具,关键管理功能,产品研究 产品研究，制定统一的产品标准 建立、维护与规划设计领域的战略合作伙伴关系 规划设计 提出规划设计需求 主持项目规划设计，主持规设计招标，并组织会审 监督设计院制定项目概算,参

14、与配合规划设计 主持报批报建,标准制定 制定管理标准与监督实施 建立并维护设计领域战略合作伙伴关系 施工图审查 参与施工图会审,主持施工图设计 组织施工图会审,规划设计,施工图设计,客户,内控体系,战略管理、计划预算,工程管理环节，运作重心在下属公司，房地产集团主要是管理体系的建立和合作伙伴关系的维护,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,开发业务价值链,下属公司,规划设计,研发策划,集团,主要管理工具,关键管理功能,施工管理 参与、审批项目总控计划书 现场抽检 成本管理 建立成本管理体系，建立和更新成本信息数据库 监督审核项目预算和决算,施工管理 主持编制项目总控计划书 现场施工管理、

15、现场签证等 主持项目竣工验收，备案工程竣工资料 成本管理 目标成本的分解与细化，组织实施 主持项目预算和决算,关系维护 建立并维护战略供应商/合作伙伴 建立材料/设备需求及供应管理体系及其信息平台 招投标管理 制定招标标准（包括工程招投标和材料招标） 主持重大工程招标，甲供材料招标等工作 监督招标过程,编制材料/设备需求及供应计划及信息反馈 参与工程招投标 主持监理招投标活动 负责现场零星采购 主持景观设计和建设,工程管理,采购管理,客户,内控体系,战略管理、计划预算,营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、制定和监督客服标准，下属公司负责具体操作,人力资源管理,财务管理,营销

16、客服,工程管理,开发业务价值链,规划设计,研发策划,集团,主要管理工具,关键管理功能,营销管理 主持制定集团整体的营销战略，并监督实施 审批项目的营销方案和产品定价 品牌管理 拟订集团品牌战略及实施方案，制定品牌推广的VI规范 审核协调下属公司、项目品牌推广方案，并监督实施 主持重要的媒体采购谈判,营销管理 主持拟订项目的营销方案和产品定价，报房地产集团审批 品牌管理 统一管理媒介战略合作伙伴关系 参与媒体采购谈判，负责具体的媒体采购活动 拟订项目品牌的推广方案，并实施,客户服务 制定客户服务流程和标准（包括物业服务、销售管理等），并组织培训、监督实施 支持、监督下属公司重大的客户投诉处理 审

17、批下属公司项目的销售政策和销售计划,销售管理 主持拟订下属公司开发项目的销售政策和销售计划 销售流程的执行管理 主持销售案场管理 客户服务 统一的客户投诉管理 物业管理,营销管理,客户服务,下属公司,客户,内控体系,战略管理、计划预算,关键管理功能上，财务管理作为企业运营和管理的枢纽，必须高度集权；人力资源管理总部应定位于建立和完善集团整体的人力资源体系,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,开发业务价值链,规划设计,研发策划,集团,主要管理工具,关键管理功能,体系建立 统一进行人力资源规划 统一制定人事政策和管理制度，并监督实施 薪酬激励福利体系、绩效管理体系的建立与维护 建立员工发展

18、体系，包括培训体系和职业发展体系 人事管理 招聘、选拔、任用集团总部员工 负责下属公司总经理、副总经理的招聘、任免、调配、晋升，以及奖惩激励,在集团人力资源管理框架下，负责本公司的日常人力资源管理工作 员工关系管理，包括劳动合同管理,员工关系与沟通,财务管控 统一投融资、资本营运，资金调度、税务统筹管理 制定集团年度财务预算，组织审批下属公司的财务预算 人事任命 任命和管理下属公司的财务经理（总监），双方共同进行考评 财务经理（总监）实行轮岗制，总部负责离职审计,在集团财务管理框架下，负责本公司的： 会计核算 成本核算，参与项目决算 财务管理，资金管理,人力资源管理,财务管理,下属公司,对于主

19、要的管理工具，集团需要建立和完善战略管理体系、计划预算体系和内控体系，确保对下属公司的有效控制,客户,内控体系,战略管理、计划预算,人力资源管理,财务管理,开发业务价值链,集团,主要管理工具,关键管理功能,战略管理 制定集团统一的战略规划 指导下属公司制定各自的发展战略，并审批 计划预算 建立统一的计划预算管理体系 指导、审批下属公司制定的年度计划预算，并监督执行,协助集团制定战略规划 在集团战略框架下，拟订本公司的发展战略，并报批 拟订本公司的计划预算，报集团审批。并监督实行 项目计划预算的制定和执行,内控体系 建立集团的内控体系及制度规章 完善授权体系的建立与执行监督 主持集团的内、外部审

20、计 加强信息备案制度的执行 法务管理 集团统一的法律事务管理 制定合同管理办法及规范文本,协助集团建立内控体系，并执行 协助集团完成内部审计工作 在集团法务管理体系下，处理日常法律事务,战略管理、计划预算,内控体系,下属公司,营销客服,工程管理,规划设计,研发策划,在明确了集团总部定位和管控模式的基础上，基于企业战略实现的思考前提，凯捷提出了组织架构设计的要求,人力资源供应 当前核心人力资源分散，总部的专业能力建设不足，形成核心竞争力。集团总部需要通过整合人力资源，加强功能专业化建设，来解决人力资源结构和发展问题,思考前提,专业分工 房地产行业的专业分工趋势越发明显，开发建造和金融投资逐步走向

21、分离，需要不同模式运作，“两层分工”,对组织架构的要求,两层分工，投资与项目运营分开,整合人力资源，强化集团层面专业能力建设,搭建投融资平台，解决长期资本供应问题,与发展战略的接口,支撑战略实现的资源能力,长期资本供应 当前资金来源主要是银行融资，杠杆被极度放大。随着国家的宏观调控，未来的可操作空间很小 集团必须搭建新的融资平台，基于上市公司的融资能力与否，可能采取不同方案，组织设计必须做好准备,基于平稳过渡、减少震荡的思考角度，凯捷建议设立过渡期组织架构，以尽可能减少组织变革过程中引发的业务波动,x过渡期的组织架构设计必须有效支持集团的愿景和战略发展目标： 充分体现房地产做为当前业务重点，整

22、合资源和加强专业能力建设，提高集团核心竞争力 投资平台建设，配合集团的投资管理和业务培育功能的完善，为将来集团总部向投资公司模式转变打下基础 有利于对不同业务板块实施不同的管理机制，完善相应的组织匹配 建立计划预算体系，加强集团的计划预算管理 避免震荡，基于当前管理基础和人力资源状况，尽量减少不必要冲击,过渡期组织设计原则,组织设计建议,成立房地产子集团：独立操作房地产业务，拥有独立业务战略制定、决策和经营运作权。使总部抽身于具体业务运作 成立战略中心、投资中心：专注于战略思考、业务培育和资本运作职能。打造集团的融资平台 成立监控中心、服务中心：加强体系建设，发挥集团的财务监控和行政服务支持功

23、能，向未来的投资控股型集团转型完善管理基础,基于以上思考，凯捷提出了集团总部新增的职能建议及相应的组织架构,完善投资管理、战略管理的职能 加强资产管理职能，由资产管理部进行统一的处置管理，包含三个层面： 投资管理部负责整个集团的资产筹划和处置管理 货币形态由财务中心统一管理 实物形态委托区域/项目公司进行管理 加强财务中心职能建设，将派入下属公司的财务副总裁纳入总部的统一管理，共同考评，实行轮岗制 在财务中心引入计划预算职能，负责集团整体计划预算体系的建设 分离人力资源功能，成立人力资源部,加强集团发展战略、各业务的研究规划功能，以及投资管理职能 公司下属控股、参股子公司众多，需要加强资产管理

24、职能，包括存量资产、股权资产等 加强对下属企业的财务监控职能，任命和管理派入下属公司的财务副总裁 加强集团的计划预算管理，建立计划预算体系 加强人力资源管理职能，搭建集团层面的人力资源管理体系,新增职能分析,建议,目录,项目回顾 中期报告要点回顾 x变革期组织架构、部门职责及授权体系 薪酬激励体系要点 绩效考核体系要点 x流程体系要点 项目实施计划,针对凯捷中期报告中的组织架构方案，x集团提出了相应的组织架构方案调整意见,x集团,房地产集团,资产管理部,财务中心,决策委员会,人力资源部,总裁办公室,房地产集团财务部,研发技术中心,成本管理中心,营销策划中心,上市公司,资产管理,项目公司,项目公

25、司,区域/项目公司,房地产集团进行业务指导,子公司,物业管理,集团财务部,行政人力资源中心,审计监察中心,战略规划,材料配置中心,非房地产业务,战略发展部,业务培育,总经济师,总经济师,凯捷认为，x的调整意见主要是为了强调成本控制、资产管理职能的重要性，以及基于集团当前业务运作角度,差异一：剥离出资产管理职能，成立资产管理部 负责集团层面的资产管理（存量资产、股权），统一处置办法，实现保值增值 管理既有的非房地产投资业务和商业管理业务,差异二：将战略、投资等职能合并成战略发展部 集团总体对外的投融资平台和业务培育平台，不只限于房地产业务 将战略规划、投资管理、业务培育等职能合并，作为未来投资公

26、司的培养平台,差异三：剥离材料配置功能，成立材料配置中心 将材料配置职能单独出来成立中心，体现其作为的重要性 商业管理业务注入资产管理部，主要是处置发展、套现,差异四：增设总经济师 集团总裁下设总经济师，负责整个集团层面的成本控制 房地产集团下设总经济师，主持房地产集团的成本控制工作,通过与x集团的沟通论证，最终明确x集团采用如下的组织架构,x集团,房地产集团,资产管理部,财务中心,决策委员会,人力资源部,总裁办公室,财务部,研发技术中心,成本管理中心,营销策划中心,上市公司,资产管理,区域/项目公司,房地产集团进行业务指导,物业管理,计划预算部,行政人力资源中心,审计监察中心,战略规划,材料

27、配置中心,战略发展部,业务培育,主要差别： 集团不设总经济师，成本控制主体在房地产集团，审计监察中心可代为行使控制、稽核作用 集团董事长/总裁直接管理审计监察中心/资产管理部和战略发展部,投资管理,组织架构中的岗位设置、汇报关系,房地产集团总经理,财务副总裁,决策委员会,总裁办公室主任,人力资源部经理,成本管理中心主任,成本管理中心主任,营销策划中心主任,上市公司总经理,计划预算部经理,管理副总裁,集团董事长/总裁,材料配置中心主任,审计监察中心总监,审计经理,稽查经理,财务部经理,计划预算主管,融资主管,人事招聘主管,薪酬绩效主管,综合行政主管,法务主管,IT主管,总工程师,规划设计经理,工

28、程技术经理,部品配置主管,成本经理,招投标经理,拓展经理,营销策划经理,销售经理,客服经理,子公司总经理,总经理助理,副总经理,会计主管,财务副总裁助理,资产管理部经理,战略发展部经理,资产管理主管,业务培育主管,投资管理主管,战略规划主管,设立决策委员会，加强专业支撑和信息共享，以减少信息不对称带来的决策风险,董事长/总裁,决策委员会设置,决策委员会 投资委员会：负责集团的重大项目投资或退出的决策 薪酬委员会：负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策 决策机制 重大议题实行表决制，一人一票制，超过半数通过。但集团董事长/总裁有一票否决权,指导原则,职能总监/ 经理,决策委员会,投资委员会,薪

29、酬委员会,在决策委员会下设立投资委员会，负责集团的项目投资或退出决策,决策委员会设置,决策内容 提出对公司投资战略的建议，参与集团重大投资项目的决策 对房地产房地产集团的项目投资、开发拿地、策划定位的决策 提出对公司重大投资项目的评估意见 工作规范 会议在有项目需要评估时召开 会议应提前一定时间通知投资委员会成员，并呈交准备的项目申请报告 会议必须对每个项目提出明确的意见，汇总专家意见，经分管领导审核后，提交决策,指导原则,董事长/总裁,职能总监/ 经理,决策委员会,投资委员会,薪酬委员会,在决策委员会下设立薪酬委员会，负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策,决策委员会设置,决策内容 根据市

30、场水平，决策x集团总体的薪酬政策 决策集团高管和下属公司高层的薪酬方案和中长期激励方案 工作规范 会议每年召开一次 会议应提前一定时间通知薪酬委员会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策 会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管领导审核后，提交决策,指导原则,董事长/总裁,职能总监/ 经理,决策委员会,投资委员会,薪酬委员会,凯捷建议，在决策委员会席位设置中引入常委制度，通过有效的、信息含量丰富的集体决策达成一致意见,董事长/总裁,决策委员会（7人）,非任职常委（2）,任职常委*（5）,集团内部： 集团外部：,主席： 成员：,投资委

31、员会（9人）,组织管理 战略发展部组织召集 参与人员 决策委员会常委 战略发展部经理、相关核心人员,薪酬委员会（9人）,组织管理 人力资源部组织召集 参与人员 决策委员会常委 人力资源部经理、外部薪酬专家,观点中立，抛开本位主义，加强决策公正性 由了解x集团的历史和认同其发展战略的人员担任,审计监察中心是为了加强集团审计监控和稽查监督职能，防范和控制集团的运营风险,审计监察中心,集团董事长/总裁,审计,外部审计,内部审计,审计监察中心功能设置,加强审计监控、稽查监督职能 强化集团的内控体系建设和内、外部审计功能 审核下属公司成本管理体系与制度，并对成本管理执行情况进行稽查监督,职能分工指导原则

32、,稽查监督,集团审计监察中心职能说明书（1/1）,集团审计监察岗位设置、人员编制及汇报关系建议,董事长/总裁,人员编制建议：_3_人,审计监察中心总监,审计经理,主持建立内部审计制度和稽查制度 审核下属公司制定的成本管理体系与制度 主持日常的审计监察工作,稽查经理,跟踪下属公司的成本执行情况，完成稽查工作 集团重要工作推进和重大决议执行的监督,具体的内部财务审计工作 协调配合外部审计机构工作,投资管理,战略发展部是为了强化集团的战略管理职能，保证集团的战略监控和协调功能。同时负责培育和发展房地产相关业务,战略发展部,董事长/总裁,战略发展部功能设置,战略管理 不断优化集团投资业务的业务组合，支

33、撑“7355”战略的实施 对于采用偏战略导向管控的业务，集团需要加强总部战略规划和协调监控功能 业务培育 负责培育、发展房地产相关业务，需要把握行业趋势和运作模式，加强行业研究职能 投资管理 负责集团层面统一的对外投资 加强非金融机构融资,职能分工指导原则,战略管理,业务培育,集团战略发展部职能说明书（1/2）,集团战略发展部职能说明书（2/2）,集团战略发展部岗位设置、人员编制及汇报关系建议,战略发展部经理,董事长/总裁,人员编制建议：_人,战略管理主管,业务培育主管,战略规划,行业研究,主持集团战略规划制定 战略的滚动调整,主持拟投资项目的财务可行性分析 以投资项目的投资评估,房地产相关业

34、务培育 非金融系统融资,投资管理主管,集团战略规划制定 战略的滚动调整,宏观经济、区域经济、行业趋势研究，数据分析,资产管理部是为了强化集团的资产管理职能和对既有非房地产投资业务的管理职能，优化集团资产的保值增值,资产管理部经理,资产管理部功能设置,集团资产管理 加强集团层面的资产管理职能，统筹管理和统一处置，包括存量资产、股权资产等 业务管理 既有非房地产投资的业务的管理职能,职能分工指导原则,传媒业务,软件业务,贸易业务,资产管理,业务管理,集团资产管理部职能说明书（1/1）,集团资产管理部岗位设置、人员编制及汇报关系建议,资产管理部经理,董事长/总裁,人员编制建议：_3_人,资产管理主管

35、,监控分析资产状况 提供资产处置意见，设计相应方案,统筹集团资产管理（存量资产、股权投资，无形资产） 提供资产处置决策支持 负责对集团现有非房地产业务的战略导向管理和经营监控,财务中心是为了发挥集团财务协调监控功能，建立统一的计划预算体系与核算体系，加强投融资管理，为集团发展提供财务支撑,财务副总裁,融资,核算控制,财务内控,税务统筹,核算体系建立,资金统筹,银行融资,财务中心功能设置,财务权力集中 统一调度资金、银行融资、资金调度、资产及资本营运 统一人事：下属公司财务副总裁（经理）和主要财务人员的任命、考评，以及关系管理等 统一财务会计制度规范和核算体系 统一税务筹划,职能分工指导原则,财

36、务管理,计划预算,注：描绘财务中心功能设置时没有按房地产集团与集团分开,集团财务中心职能说明书（1/2）,集团财务中心职能说明书（2/2）,集团财务中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议,财务副总裁,董事长/总裁,人员编制建议：_6_人,计划预算部经理,全面主持集团财务系统工作 组织编写计划预算，并进行阶段评审和滚动修正,计划预算主管,融资主管,会计主管,银行融资 资金统筹,会计核算体系建立 会计核算，财务报表编制 报税,集团财务管理，财务状况分析 财务内控管理 税务统筹,财务部经理,总裁办公室是为了发挥集团的服务支持功能，主持集团管理体系建设工作，确保公司政令和信息畅通，提升工作效率,总裁办公

37、室,管理副总裁,综合行政管理,法律事务,信息系统建设,企业文化建设,公共关系,行政管理,总务后勤,总裁班子秘书,总裁办公室功能设置,建立高效的行政管理体系，完成总裁班子的秘书工作 搭建良好的信息平台 树立优秀的企业文化和良好的公共形象,职能分工指导原则,档案管理,集团总裁办公室职能说明书 （1/2）,集团总裁办公室职能说明书 （2/2）,集团总裁办公室岗位设置、人员编制及汇报关系建议,管理副总裁,董事长/总裁,人员编制建议：_人,总裁办主任,综合行政主管,IT主管,法务主管,法律事务管理,信息系统规划实施与运行维护,企业文化建设,行政管理,秘书服务,行政管理 公共关系 总务后勤 档案管理,人力

38、资源部是为了建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境，为集团战略发展提供人才支撑,劳动合同管理,员工关系沟通,人力资源部,管理副总裁,人事管理,薪酬绩效管理,员工关系管理,员工培训,绩效管理,薪酬福利管理,人力资源规划,招聘管理,人事政策制度,人力资源部功能设置,打造优秀人才队伍 制定集团层面人力资源规划 人力资源通道管理，建立人才档案，通过多种渠道建立优秀的人才队伍 建立人力资源可持续发展体系 建立良好的可持续发展的体系和环境，为集团培养和储备人才梯队 建立并拓宽员工关系的内部沟通渠道,职能分工指导原则,集团人力资源部职能说明书（1/3）,集团人力资源部职能说明书(2/3),集团人力资源部职

39、能说明书(3/3),集团人力资源部岗位设置、人员编制及汇报关系建议,管理副总裁,董事长/总裁,人员编制建议：_3_人,人力资源部经理,薪酬绩效主管,人事招聘主管,招聘管理 培训管理 员工关系管理,薪酬、绩效管理,人力资源规划 人事政策制度建立,招投标管理,房地产集团组织架构图,营销策划中心,研发技术中心,董事长/总裁,下属公司,研展策划,营销管理,市场研究,成本管理中心,工程管理,部品配置,规划设计,成本管理,上市公司,上市公司下属企业成立一个区域中心，与房地产集团进行业务接口，接受业务指导,子公司,项目公司,项目公司,客服管理,房地产集团总经理,总经理助理,依据偏操作的管控原则，必须加强房地

40、产房地产集团的业务职能建设： 强化市场研究、拿地拓展、项目策划、规划设计等核心职能建设 审计决算是对下属公司进行有效控制的重要手段，预决算、甲供材料、招投标是成本控制的关键 在营销代理公司还未建立以前，以房地产集团的营销策中心作为筹建主体，主要是市场研究、策划定位、品牌管理，以及统一策划各项目的市场推广与营销方案。同时包括制定统一的客服标准、培训及监督执行 总经理助理主持房地产集团的成本控制工作和计划预算工作，对房地产集团的项目估算、概算、预决算等指导监督,通过业务线对下属公司进行业务指导与控制,总经理助理主持建立房地产集团全面成本控制体系，以及实施监督。负责协调和指导成本管理中心与研发技术中

41、心的成本控制工作,材料配置中心,副总经理,总工程师,房地产集团研发技术中心职能说明书（1/2）,房地产集团研发技术中心职能说明书（2/2）,房地产集团研发技术中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议,研发技术中心主任,房地产集团总经理,人员编制建议：_人,规划设计经理,工程技术经理,设计师,进度控制,工程技术管理,主持规划设计，参与施工图会审 规划设计领域的合作伙伴关系管理 主持、审核总控计划书 产品研究，标准建立,项目进度计划控制 审批施工组织设计，与监督执行 工程技术管理与支持 工程管理制度建立与推行,总经理助理,业务指导 协调研发技术中心与成本管理中心、材料配置中心之间的工作,总工程师,房地

42、产集团材料配置中心职能说明书（1/1）,房地产集团材料配置中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议,房地产集团总经理,人员编制建议：_人,材料配置总监,部品配置主管,建立供应商战略合作关系并管理维护 建立成本信息数据库 大宗甲供材料的统一配置 开发项目的材料配置标准体系建立,总经理助理,总工程师,房地产集团成本管理中心职能说明书（1/1）,房地产集团成本管理中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议,成本管理中心主任,房地产集团总经理,人员编制建议：_人,招投标经理,成本经理,预决算主管,成本主管,建立招投标体系（标准、制度流程），并监督推行 组织重大工程招投标工作 过程抽查,建立项目全面成本管理体系，

43、并监督执行 组织建立成本信息数据库 项目全程的成本控制,建立项目预决算的原则和程序 项目预决算管理，监督执行情况，审核项目决算,总经理助理,业务指导 协调研发技术中心与成本管理中心之间的工作,总工程师,房地产集团营销策划中心职能说明书（1/2）,房地产集团营销策划中心职能说明书（2/2）,房地产集团营销策划中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议,营销策划中心主任,房地产集团总经理,客服经理,人员编制建议：_人,销售经理,营销策划经理,拓展经理,制定统一客服标准，培训、监督执行 支持、审核下属公司重大的客户投诉 客户满意度调查及分析,建立销售制度及规范 销售策略及销售计划制定 销售报表管理，销售合

44、同评审,销售报表主管,销售管理主管,兼任,分析师,项目拓展主管,市场调研和土地信息储备 项目前期拓展，主持编写可研报告，投资评估 主导开发拿地,营销管理主管,项目策划主管,制定项目总体策划书 制定营销方案，统一策划市场推广与营销方案 品牌管理，媒介关系管理,兼任,在明确了组织架构及岗位设置的基础上，凯捷主导撰写，并与x协商确定了超过20个关键岗位的职位说明书,总监级别： 审计监察中心总监，管理副总裁，财务副总裁 部门经理级别： 战略发展部经理，资产管理部经理，集团财务部经理，房地产集团财务部经理，总裁办公室主任，人力资源部经理,集团总部,总经理级别 房地产集团总经理，副总经理，总经理助理，总工

45、程师 总监级别： 研发技术中心主任，材料配置中心主任，营销策划中心主任，成本管理中心主任,房地产集团,总经理级别： 南京公司总经理，营销副总、行政人事副总 部门经理级别： 行政人事部经理，计划财务部经理，投资预算部经理，工程技术部经理，材料配置部经理，营销企划部经理，开发建设部经理,下属公司,通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）,职位识别 隶属和汇报关系 工作目标,岗位主要职责： 业务管理,通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）,岗位主要职责： 组织管理 员工培养 其它工作

46、,任职资格： 教育程度 经验 知识技能,与任职者沟通：,在明确岗位职责说明的同时，根据“责、权、利”对等原则，凯捷建议x按照下列原则进行授权,公开授权,“权、事”相当,授收结合,授权有据,授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，避免不必要的工作程序干扰；同时也有利于其他人对被授权人的监督,授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围有了清晰界定，避免被授权人的越位或不到位，也避免重复授权,授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属难以完成工作，失去了授权的意义。授权过大，则会

47、导致下属滥用权力，负面作用太大,授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权 一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回收权力，而是应该帮助、指导其完成好工作 另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标时候，要通过批评、消弱权力直至全部收回权力，避免失控,同时，有效的授权需要完善的监督和激励体系作为支撑,授权的前提是有效监控,授权必须与制度化和规范化相配套,授权要与考核和激励相结合,没有监控的权力必然导致腐败，因此必须先建立有效的监控机制、然后才能实施授权行为 监控不是对授权的否定，有效的监控实际上是为了保证授权管理的顺利进行，即使授权人安心放心、又使被授权人专心用心,只有在规范化和制

48、度化的条件下，各部门和岗位的责权利分明、授权才可能是有章可循、有规可依 对授权人来说，可以最大限度地避免越级授权和授权不当；对被授权人来说，则其权力边界和责任大小更加清楚 有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加了授权的透明度，使授权人和被授权人的权力义务更加清楚明了，利于授权管理的顺利进行，对x而言，计划预算基础是本次授权体系建立的重要基础,授权本身是一种激励，但是授权也需要考核和激励，以真正发掘被授权人的人力资本，推动企业目标的实现，因此在授权前，必须告知被授权人的权力范围和工作目标，使其明白权力运用和努力方向 同时要对被授权人的工作成效进行客观的考核，并对被授权人取得的

49、成绩及时地给予肯定，给予其正向激励，使其朝正确的方向努力,凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限人事授权（详见提交excel版本报告）,人事管理授权原则： 招聘、任免、晋升、调配隔级审批 绩效管理强调逐级考评确认、隔级负责申诉处理 薪酬激励、奖惩相对集权,招聘、任免,晋升、调配,绩效考评,薪酬、奖惩,凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限财务授权（详见提交excel版本报告）,财务管理授权原则： 财务高度集权 统一投融资、资金调度等 以计划预算为基础的授权控制,凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限财务授权（续）,费用控制原则： 费用总额与预算控制 实行单笔限额和总量控制 分级审批,凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明