【工作总结】超市采购部年终工作总结[1].docx

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1、第 1 页 超市采购部年终工作总结1 特征码 aEofuWFBFcxMMGLqYkNV 一、xx 年年度营运绩效分析： xx 年度是公司比较关键的一年，由于我们前期对大学城的销售 分析估计不足，到 xx 年 8 月份为止，短短半年多时间，我们的 亏损额就接近 200 万元。但是，在门店员工的共同努力下，从 xx 年下半年开始，大学城开始扭亏为盈。在这一过程中，我们 走得十分艰辛，但门店员工并没有因此而放弃努力，最终，公 司仍实现净利润 xxx 万元。通过对 xx 年度的销售指标分析在公 司三个门店的管理过程中，蟠凤店的成本控制和指标完成方面 是做的比较好的，蟠凤店在这一块值得奖励;大学城的物料

2、费的 控制不是很到位，需要改善，但总体管理方面，尤其是在经过 调整后，自 xx 年 9 月份开始，得到明显改善;梧慈店在指标完 成及成本控制方面是做得比较差的，但目前梧慈店已经关店， 这里不作过多分析。 二、企业发展方面 xx 年年度原计划开发便利店 10 家，标超 2-3 家。 在便利店开发过程中，在经过桐社店的操作过程中，发现公司 还不具备多渠道扩张的能力。所以最终我们选择了加大力量经 第 2 页 营标超这一块，暂时退出便利店的扩张计划。 在 xx 年年，我们开发了德政店和三溪店两家标超。德政店已于 xx 年年年底开业，从目前的经营情况来看，会略有赢利，但对 公司的影响力还是有一定的效果的

3、。 三溪店预计会在 XX 年 3 月或者 4 月开业。 虽然 xx 年年度我们成功拿下两家标超，但相对于梧慈店的规模 来看，显然两家的标超目前的( )规模，还只能达到梧慈店的规 模，所以就目前企业扩张方面来看，我们还要加大力度，从各 个方面，进一步加速企业的发展。 在这一过程中，我们也认识到根据实力，务实地发展的重要性， 对选址及开发方面进行了慎重的考虑，将稳健、务实、创新、 开拓作为公司未来发展的方针，将郊区、开发区的标超或大超 纳入公司重点发展的规划，因为实践证明，在温州标超这一块， 还是有巨大的潜力可以挖掘的。所以我们的目标很明确，极力 发展标超，包括吞并或与人合作经营一些地址较好但对方

4、经营 不善的超市，方法有多种，相信 XX 年在企业开发方面，会得到 一个很好的发展。 三、加强了对营运企划的管理 xx 年度，在公司各层管理人员群策群力的努力下，我们对门店 的形象、营运流程以及动线设计进行了重新的规范，并加强了 门店店长的责任管理范畴，加强了门巡制度的落实。 xx 年度对会员管理这一块进行了有效推广，并对公司的营运方 第 3 页 针进行了重新定位，将低价、实惠的概念宣导给我们的顾客， 在这个过程中，除中百公司的产品，我们没有办法做好价格形 象之外，其它商品均已根据市场进行了相应的调整，目前公司 的价格形象有所好转，然后结合门店氛围的布置，使公司的销 售较去年有了极大的提升(x

5、x 年销售 xxxx 万，较 xx 年 xxxx 万 的销售提升了 42%)。 在促销费用有了一定的提高的情况下，加强了对门店成本的控 制，各项成本支出较 xx 年有了明显的改善，无论是蟠凤店还是 大学城店，这也是相同门店经营净绩效较以往有了较大提升的 原因之一。 xx 年营运企划方面明显不足的地方也很多，将在 XX 年的工作 计划中，提出改善意见。 五、采购部 采购部在营业外收入方面和毛利率控制方面基本达到公司要求： XX 年采购毛利率能够提高同时还能保持一定的价格形象，是因 为有部分高毛利商品通过与厂家(如塑料制品、日化用品)直接 采购，毛利率提高了一到二倍以上。但是采购部在商品结构上 仍

6、不是很理想，所以采购部一定要改变思维，主动寻找并优化 商品结构，要把采购的力度进一步推进。 采购部在与供应商的合作与沟通过程中，掌握了一定的水准， 但有些时候展现灵活度不够，缺乏大企业的气度，相信慢慢也 第 4 页 会得到提高。 XX 年度采购部还是公司需要加大力度进行改革和创新的部门， 所以在这一块我们还是会继续投入更多的精力进去。 六、行政监察管理部门 xx 年六月份，自行政部经营 xxx 过来之后，行政工作才开始步 入正轨，对门巡及监察管理有所加强，包括对行政管理制度进 行了相应的规范，员工沟通及员工福利方面也进行了一些调整， 行政常规工作基本上比较到位。 但行政创新方面的工作还不够强，

7、一些制度化体系的东西还不 能够全面实施，所以在 XX 年度，对公司行政工作还是会进一步 加强。 七、财务部 财务控制方面基本上还可以，对我这边工作的帮助性很大。 财务部的服务意识较前有所改善，但还需要进一步加强，包括 全局观念等。 八、各个门店工作总结 1、学子家园 在学子家园经营策略上，因为 xx 年的定位较高，使得学子家 第 5 页 家园有学生的心中成了价格高的代名词，在这种情况下，公司 进行了价格调整，并将毛利较高的日化用品、塑料制品从台州 直接采购的策略，结果不仅重塑了商场的价格形象，同时也在 其它的方面提升了毛利率。更为重要的是，采购部成功地运用 到了德政店的开办过程之中。同时因为销

8、售的提升，在费用上 面，采购部有了更多的谈判筹码，总的利润反而提升很多。 xx 年度，在董事会建议下，公司对大学城的会员发展进行了一 定的投入，主要是增加了会员价商品的数量，从 xx 年的 30%提 高到 xx 年的 50%以上，在实际操作过程中，茶山店会员销售由 xx 年的 10%提高到了 35%，同时由于将会员积分奖励的力度进 行了大幅度的缩减，所以 xx 年会员积分支出反而比 xx 年降低 了很多。(xx 年会员积分奖励是 4%左右的商品，xx 年调整到 1%，同时对会员积分奖励改变了会员感兴趣的东西) 在学子家园的促销方面，根据大学城的特点，将原先学子家园 与工业区采用同一张 dm 海

9、报的方式进行了改变，对学子家园单 独出了几期 dm 海报，尤其是针对开学期间，连续做了五期海报， 对全面提升学子家园的形象及销售，起到了较大的作用。 及时调整了学习家园的年度销售计划，销售计划调整后，员工 的士气得到加强，同时精减了人员的数量，降低营运成本，目 前学子家园人员结构稳定，对后续的发展，是一个好的开始。 2、蟠凤店、梧慈店、德政店 xx 年度，将原先的会员卡变更为 vip 积分奖励卡。但由于这两 第 6 页 个店会员价的力度不及大学城，目前销售增长有限，这是 XX 年 需要着重改进的地方。 对门店的形象进行了更新，倡导为顾客创造舒适购物环境的理 念。10 月底梧慈店关店，对蟠凤店的

10、形象进行了全面更新，并 对招商进行了重新定位，提升了门店形象。 梧慈关店后，及时在德政店开业，德政店从货架进场到开业只 用了一周时间，开业当天创造了 15 万的销售业绩，同时开业之 后附近一些便利店纷纷关门，显示了德政店的开业策划尤其是 商品组织及价格定位方面，是有一定的效果的。德政店的顺利 开业，王店长和总部人员连续加班，这种精神是值得大家肯定 并继续发扬的。 蟠凤店目前存在问题是员工在销售得到提升后，观念趋于保守， 对创新认同感不强，这是蟠凤店 XX 年必须取得突破的一项工作 内容吧。 。 虽然梧慈店关店之后，永丰超市及 XX 年计划开业的佰胜超市会 对蟠凤店的商圈形成一定的影响，但在创新

11、方面如果能够给顾 客新的感( )受，在服务上能够超人一等，预计对 XX 年蟠凤店 的销售影响不会太大。 第二部分：XX 年工作计划及工作重点 一、关于 XX 年度的营运目标 公司 XX 年度总的销售指标是要突破 xxxx 万元的销售额，在独 立核算的前提下实现四店净利润 xxx 万元(包括三溪店，三溪店 第 7 页 XX 年销售指标是 xxx 万，要求 XX 年度能够盈亏持平，如果再 有新开门店另外核算)。具体各门店的销售和营运指标已分达各 门店，这里不再一一重述。 从一月份实际的销售数据来看，可能只能够完成计划额的 90%，所以在以后的月份中，我们还要弥补一月份的销售的不足， 因此压力还是存

12、在的。但我们不能够因为有压力就对指标产生 怀疑，而且我们不会再更改销售指标，所以大家都要努力。 当然，我们的最终目标是利润指标。如果年终利润指标没有达 到，即使销售指标达到，那么我认为我们还是没有完成计划。 我以及在座的各位作为超市公司这个团队的领导，这意味着我 们不仅享有的是一种权力，更是一种责任。所谓领导，就是要 勇于承担责任，所以，如果没有完成指标，大家都是要承担责 任的，也要有承担责任的心理准备。作为店长，如果该店指标 没有完成，除了当月的绩效奖金拿不到之外，更为关键的是， 有可能连年终奖也会被扣除(配备股份的管理人员如果绩效达不 到甚至会扣除年终分红，当然工资不会有任何的扣除)，而其

13、它 各部门的管理人员均一样，人人都要为指标承担相应的责任。 具体的承担责任的方案，我会和行政部在二月份之前完成并且 发放下去。这里也说明一下，如果大家都不愿意承担相关责任， 我相信指标的实现，是百分百完不成的。我个人在这里也承诺， 如果净利润指标达不到，则达不到净利润指标部分的百分之十 五由公司参与经营管理的股东承担，其中我个人承担百分之九， 第 8 页 其他人员承担百分之六，该部分承担责任金额在年终奖金及年 终分红中扣除。 所以以后我们编列的指标一旦出来之后，希望大家都要极为慎 重极为认真地对待，要有坚定的理念的不屈不挠的精神，要有 实现指标的坚定的信心和为之奋斗的精神，越战越勇，直至成 功

14、为止。 二、向大企业学习，组建公司强有力的团队 一个企业能否获得快速发展，关键取决于其管理团队。xx 年 1 月份开始，我们就强调组建管理团队的重要性，并为此而不懈 努力着。在这 个过程中，一些不能适应公司管理压力的人员选择了退出，但 留下来的人，在压力中都得到了不同程度的成长。现在我们虽 然只有三家门店，但在同等档次的超市经营方面，应该都在同 行中位居前列吧，甚至在标超这一块，有一些客户及同行的朋 友和我说，公司 xx 店已经成了温州标超的楷模，无论是门店的 商品陈列还是门店购物氛围的设计这一块，都得到了顾客及我 们合作伙伴的认同，即使是德政这样的不到七百平米的小店， 也成了很多超市参观的目

15、标，这说明我们这个团队还是具备一 第 9 页 定的战斗力的。各个门店店长的成绩很大。 但是我们不能因此而认为自己做得很好了，的确，我们有进步， 但是我们还有很多地方做得不够，包括我们的服务，我们的商 品结构，我们的防损等等，我们的很多细节都做得不够好，甚 至是我们总部的服务形象，都离大企业的目标很远。所以，我 们越是做到更高的层次，越要对自己要有更高的要求，我们要 向那些大企业学习，学习接人待物，有理有节。为什么现在我 们在一些供应商眼里形象不是很好，我们要改进的地方还很多。 所以，今年，我们的营销部一定要建立起来，我们的培养人才 的机制要加强起来，我们的招聘渠道一定要扩大起来。大家一 定要记

16、住，一个企业得不到发展，最主要的原因是人才得不到 开发和有效利用;而一个人才得不到有效开发和利用的企业，就 没有空间，而没有空间的企业，也留不住人才，更加组建不了 自己的团队。这就是企业界的恶性循环。 当然，还有些部门没有大局观念，具有强烈的小团队意识，这 也是小企业里的一些通病。很多人只看到自己的成绩，看不到 自己的不足，但却盯着别人的不足，看不到别人的成绩，这些， 都是我们要克服的，也是我们在进行团队建设过程中，要时时 注意的问题。一个团队的成功，是零和游戏，只要一个部门做 不好，整个团队都不会成功。当然，人无完人，我们只要本着 共同进步的理念，互相勉励，互相进步，互相学习，这样的团 第

17、10 页 队，才会是最优秀的团队。 如果顺利的话，继去年我们为刘经理、娄店长、张店长配股之 后，今年我们将为一些骨干配股，包括我们的行政部、财务部 及营运部的管理骨干。所以，我也坚信，在董事长的带领下， 我们超市公司的管理团队一定会越来越强，相应地，我们超市 的发展，也一定会越来越大，最终实现我们做本土最优秀、最 精的超市的目标。 三、加强开发创新管理，成功开发新的门店 曾经有人和我探讨，什么叫开发，开新店叫开发，增加新的品 项算不算开发?把一家不成功的店，通过创新，开成一家成功的 店，算不算开发?创新，其实也是开发。一个企业，如果缺乏创 新精神，即使你不停地开新店，但不见得就会实现扩张的目标

18、。 所以，开发一家店，以及成功地开成一家店，是两个不同的概 念。我们所谓的开发，就是成功地开成一家店，或者将一家不 成功的店转变成一家成功的店。这样，我们开发的面就会很广 了。在温州有很多店面，不是位置很差，但经营得不是很成功， 如果我们能成功说服他们和我们合作，用我们的品牌和我们的 管理，来让这家店经营得很成功，我想，这同样也是一种成功 的开发。 在这里，我希望我们每一个管理，都要有这样的眼光，去发现 这样的店，然后用我们专业的知识和眼光，说服他们，加入我 第 11 页 们。这样我们的发展就会快很多了。 XX 年，我们除了现有四家店之外，( )我要求公司至少能够再 成功开发两家门店。注意，我

19、是说成功地开店，不是盲目地开 店，如果不能确保成功，我们宁愿谨慎地开店。 在这同时，我们要不断地创新，不断地开拓。包括我们的门店 形象，我们的服务理念，我们的价格形象，都需要不断地创新。 我们公司的网站，也要进一步完善，包括 XX 年我们推出的供应 商销售查询系统，这一些都是温州本土的一些超市所不曾做到 的，但我们都要尝试，我们要想办法通过各种途径控制我们的 库存管理，让供应商和我们一道，避免断货及过度存货。 四、加强行政控制和人力资源开发 xx 年自徐经理过来后，我们的行政部门才开始按照要求进行规 划，但是在年底的时候我参加门店的一些员工沟通会，深感我 们的行政控制部门还是有很多工作没有深入

20、下去，包括我们的 培训制度、我们的人员晋升管理机制、我们员工的职业生涯规 划等。 当然，行政控制不是行政部门一个部门就能完成的事情，需要 大家共同努力。但是我们的行政部门每天面临着很多琐细的工 作，一定要有相应的耐心，我们的制度建设能不能执行到位， 我们的绩效考核是否真正落实下去，考验着行政部门的智慧和 耐力，当然这里我们也要给予行政部门相应的权力，我会全力 支持行政部门的工作。 第 12 页 这里我想将惠普公司的用人理念和大家来分享一下。惠普公司 因为是一家高科技的公司，所以其招聘人员的要求比较高，一 般的员工进去之后，其行政高管就会和员工沟通一个问题：你 会在公司呆多长时间?有些员工就会说

21、，大约 是三五年之后吧，三五年之后会去寻找更好的空间。这时惠普 的行政高管就会启发他，并根据其工作性质的可能，给他列了 三个发展空间，并和应聘者作了如下分析：如果你要做到第三 个空间，你必须达到二十个条件，而为了达到这二十个条件， 你必须拼命地在公司工作三年(注意，是拼命工作)。试想，在 现在这样一个年代，拼命工作三年是一个什么样的概念;更为重 要的是，在这三年的过程中，惠普提供给他的员工的只是一个 概念，但惠普公司却拥有了三年的时候，去为这个员工准备一 个空间，到了第三年，这个员工准备跳槽的时候，惠普早就把 他的空间准备好了。如此下去，惠普公司的人员流动率不仅很 低，而且其发展速度十分迅猛。

22、我今天花这么长时间，讲述别 人公司的一个用人的故事，其实也是告诉我们大家一个道理， 我们要想留住优秀的员工，有时不只是工资问题，公司同时也 要有相应的发展空间;但同时，当你培养出更多优秀人才的时候， 第 13 页 也逼着你去发展。一个公司良性的发展，就是公司发展速度， 和人才成长速度，成一个正比的关系。如果一个企业，人才不 成长了，不学习停滞不前了，那么这个企业将不可能有发展。 这也正是我每天对大家不断提出新的要求，永不满足的原因所 在。 ， 因此，我们的行政部门，除了加强行政控制和制度化管理之外， 更要有人力资源开发观念，自己也要不断学习，不断成长，在 全公司掀起一股不断学习、不断成长、不断进步的企业文化 所 氛围。