管理7要素与7S模型.ppt

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1、企业管理7要素与7S模型,对比研究,李正刚 2012-05-02,目录,7要素与7S对比分析,7S模型简介,企业管理7要素,1,2,3,1. 企业管理7要素,1.1 战略定位,管理的范围,战略的概念,战略体系,是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。,生产型管理,经营型管理,战略型管理,投入,产出,未来,未来,目标体系 资源体系 执行体系 目标规划体系 治理结构 组织 流程 岗位 业绩评价 激励机制,1.2 战略定位,战略型管理,经

2、营型管理,生产型管理,重心是企业内部运作，关心的是生产效率。背景：企业生产出来的产品不愁销路，企业较少关心外部问题。,除了要关心经营型管理阶段的问题之外，重要的是把握未来，关注外部环境，获取企业的可持续发展，也就是说，要以战略思维来进行企业管理，以战略来统帅企业的管理，将战略理念融于企业的管理之中，可见，战略导向管理是一种立足现在，动态的，面向未来的管理模式。（非）,经营型管理除了关心内部生产运作之外，供应和销售也成为企业成功的重要因素，“从商品到货币的惊险一跳”给许多企业以沉重的教训，营销成为企业管理的核心内容之一。,1.3 战略定位,1.4 战略定位,1.5 战略定位,1.6 产业边界,特

3、定的产品形成一定的产业链，一个产业内相关产品的产业链相互交织，从而构成了产业的边界！,（4）产业是介于宏观经济与微观经济之间的中观经济,（6）随着社会生产力水平不断提高，产业的内涵不断充实，外延不断扩展,（5）产业的含义具有 多层性,（2）产业是社会生产力不断发展的必然结果,（3）产业是具有某种 同类属性的企业经济活 动的集合,（1）产业是社会分工的产物,1.7 产业边界,未来产品,核心产品,上游产品,下游产品,附加产品,非核心产品,关联产品,1.8 商业模式,传统商业模式,运营性商业模式,策略性商业模式,运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,策略性商业模式对运营性商业模式加以扩

4、展和利用,产业价值 链定位,赢利模式 设计,企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。,企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。,渠道模式,组织模式,企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。,企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。,业务模式,企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。,从产业价值链的角度划分,小系统（企业内） 大系统（企业所处整个产业价值链）,超级女声,划分纬度,模

5、式类型,典型案例,从空间定位划分,新浪、搜狐等门户网站， 百度、QQ、淘宝网等服务网站 联想、海尔、国美、青岛啤酒等实体企业,虚拟空间 现实空间,从企业资本构成性质划分,以实业资本为主 以商业资本为主 以金融资本为主 以实业资本、商业资本相结合,如以格兰仕、长虹为代表的以生产加工为主的企业 如沃尔玛、易初莲花为代表的以商业零售为主的企业 如银行、信托公司、投资公司等 如国美、苏宁、海尔、联想等,从经营标的物划分,以经营产品、服务为主 以经营品牌、信誉为主 以资本经营为主的 以商品经营和资本经营结合,如制造业、商业企业、地产业、网站、咨询公司等 如可口可乐、宝洁等 如投资公司、信托公司、投资基金

6、、银行等 青岛海尔、南京斯威特、浙江万向等,从企业生存的依赖度划分,以偏重于融资模式为主 以偏重于管理模式为主 以偏重于营销模式为主 以偏重于生产加工为主,对金融工具有很高依赖度的模式 对企业的运行效率进行改变就能改变公司命运的模式 如直销公司等 如格兰仕等,北大刘炽隽教授商业模式分类1,北大刘炽隽教授商业模式的组成和分类2：,融资系统,运营模式系统,扩张系统,生产系统,赢利系统,管理系统,营销系统,股权债权等12种,人单合一 3+2模式 “RAR模式 TPS模式 大船结构模式,个体户 家族制 合伙人制 股份制,最优成分系统模式 形象授权模式 价值附加值模式 等36种,订单驱动式生产模式、准时

7、制生产模式、 、绿色制造、网络制造与动态联盟等种,概念营销 电视导购 服务营销 体验营销等18种,连锁 托管 兼并 联盟,亚历山大 奥斯特瓦德 (Alexander Osterwalder),价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(收集) 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（market segmentation）。 分销渠道（Distributi

8、on Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。

9、这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow/streams）来创造财富的途径。,哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的商业模式创新白皮书把客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成三要素概括为： 客户价值主张 指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的

10、任务。 资源和生产过程 即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。 盈利公式 即企业用以为股东实现经济价值的过程。,哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）,1.9 管理模式,管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。,管理模式=管理理念+系统结构+操作方法,传统等级模式：侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或

11、非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。,人际关系模式：良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。,系统模式：注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。,人本管理模式：强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。,M1,M2,M4,M3,管理模式分类,1.10 现代企业管理模式的共性,现代企业 管理模式的共性,知识 流程 学习,注

12、重知识管理：知识已成为最为重要的资源，知识在创造社会财富中起着举足轻重的作用，知识已成了创造物质的重要工具。,企业流程再造：传统的官僚组织模式在组织内部形成众多组织和工作边界，使企业的协调性和流程效率降低。,学习型组织：第五项修炼之第一章第一节第一页“未来竞争惟一持久的优势，或许是看你是不是具有比你的竞争对手学习得更快的能力。”。,组织结构的倒置-将来组织中权力的大规模转移。,接触市场最多的是基层。在多变的时代，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，应为：顾客-一线工作人员-管理人员。现在决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。,跨文化管理-处理好异文化之间的交融与冲突。

13、,1.11 资本模式,广义的资本运作 广义的资本经营是指以资本增值最大化为根本目的，以价值管理为特征，通过企业全部资本与生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行有效运营的一种经营方式。包括所有以资本增值最大化为目的的企业经营活动，自然包括产品经营和商品经营。 狭义的资本运作 狭义的资本经营是指独立于商品经营而存在的，以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过流动、收购、兼并、战略联盟、股份回购、企业分立、资产剥离、资产重组、破产重组、债转股、租赁经营、托管经营、参股、控股、交易、转让等各种途径优化配置，提高资本运营效率和效益，以实现最大限度增值

14、目标的一种经营方式。,1.12 资本市场,1.13 团队建设与执行力,工作群体,工作团队,个人目标 个人绩效 个体化 随机的或不同的,团队和个人目标 集体和个人绩效 个体的和共同的 相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,1.14 团队建设与执行力,个别员工执行力差是态度及能力的问题！,团队整体执行力差就是管理的问题！,执行5步曲 1、确定明确的工作结果 2、确定完成的期限 3、建立检查程序 4、达成共识并承诺 5、即时奖惩,1.15 企业文化,特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。 威廉大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性-即确定活动、意见

15、和行为模式的价值观。,企业持续发展,文化对企业发展的推动,2. 7S模型,战略 Strategy,结构 Structure,共同价值观 Shared Values,技能 Skills,人员 Staff,风格 Style,制度 Systems,2.1 7S模型之硬件和软件,7S,2.2 7S模型的意义,在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要。,领导风格 Style,组织结构 Structure,员工 Staff,运营系统 Systems,核心技能 Skills,这里

16、主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况,领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法,运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上,指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心,核心技能是企业作为一 个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力,公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动,组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任,公司战略 Strategy,价值观 Shared Valu

17、es,发展前景 Vision,2.3 7S模型之员工中心型,二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。 Thomas JPeters和 Robert HWaterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、 最优秀的 62 家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问

18、公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。,2. 4 7S模型产生的背景,7-S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。,2. 5 7

19、S模型内容,是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 企业战略这一管理理论是本世纪 50 年代到 60 年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947 年美国企业制定发展战略的只有 20，而 1970 年已经达到了 100%了。 日本经济新闻社在 1967 年曾进行过专门调查，在 63 家给予口答的日本大公司中，99有战略规划。 在美国进行的一项调查，有

20、90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。 可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。,战略(Strategy),2. 6 7S模型之战略,战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须

21、与战略相协调。,结构(Structure),通用电气公司，在 2O 世纪 5O 年代末期，执行的是简单的事业部制，但 那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了 6O 年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在 7O 年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。,企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。,2. 7 7S模型之结构,战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织

22、的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。,制度(Systems),企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。,2. 8 7S模型之制度,两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权

23、又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。,风格(Style),2. 9 7S模型之风格,由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企

24、业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。,共同的价值观(Shared Values),2. 9 7S模型之共同价值观,战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。,人员(Staff),2. 10 7S模型之人员,在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，

25、不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面 7 个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。,技能(Skills),2. 11 7S模型之技能,3. 7要素与7S模型对比分析,模型是所研究的系统、过程、事物或概念的一种表达形式。,系统性与逻辑性 理论模型是系统化的逻辑体系，必须有明确的概念、恰当的判断、正确的推理与严密的逻辑证明。,系统性与逻辑性,完整性,理论模型 的特征,完整性 理论模型的包含的便利和因素必须较为完整，否则理论模型就无法证明其命题

26、的正确性。,3.1 7要素的系统性和逻辑性,系统性与逻辑性 理论模型是系统化的逻辑体系，必须有明确的概念、恰当的判断、正确的推理与严密的逻辑证明。,系统性与逻辑性 7要素涵盖了管理的内部、外部、目标、资源、和执行等要素。 7要素的部分要素之间存在概念重叠交叉，商业模式的“产业价值定位”与产业边界存在交叉；战略执行体系的激励机制与管理模式中的内容存在重叠；战略资源体系的资本资源与资本模式重叠。 要素表述需要研究。团队建设能提高执行力，但“团队建设”不是组织的执行力提升的完全条件。,3.2 7要素的完整性,完整性 理论模型的包含的便利和因素必须较为完整，否则理论模型就无法证明其命题的正确性。,完整

27、性 7要素模型涵盖企业管理完全要素：目标、资源、执行和检查体系。,3.3 7S模型的完整性,系统性与逻辑性 理论模型是系统化的逻辑体系，必须有明确的概念、恰当的判断、正确的推理与严密的逻辑证明。,系统性与逻辑性 7S模型涵盖了管理的内部、外部、目标、资源、和执行等要素。 7S模型各要素之间的概念定义比较明确。 7S模型各要素之间的逻辑性经过多年的咨询、实际管理应用检验。,3.4 7S的完整性,完整性 理论模型的包含的便利和因素必须较为完整，否则理论模型就无法证明其命题的正确性。,完整性 7S模型包含了企业管理的基本要素。较7要素模型而言，产业边界、商业模式、资本模式等都在“战略”中体现；企业文化则在“共同价值观”中体现。,