组织设计与流程重组易派管理咨询.ppt

《组织设计与流程重组易派管理咨询.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织设计与流程重组易派管理咨询.ppt（57页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、2019/3/21,1,组织设计与流程重组,2019/3/21,2,组织设计,2019/3/21,3,实际案例,测试：5分钟内请大家做好测试作业。,2019/3/21,4,组织的作用,人员,组织,绩效,2019/3/21,5,一、组织的基础概念,(一) 什么是组织职能? 围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、计划的实施。 计划是由人制定的，计划的实施也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。 明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁

2、报告；.,2019/3/21,6,(二) 组织设计的基本概念,1、组织结构 就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次.) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度 （规章、条例、手册.) 集权化:决策制定权力的分布程度 (分权型、集权型),2019/3/21,7,2、组织设计 管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各式各样的组织设计。,2019/3/21,8,3、组织设计的基本原则,组织设计的五条经典原则 (1) 劳动分工原则 一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中

3、某一个步骤。 传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。,2019/3/21,9,(2) 统一指挥原则 传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。,2019/3/21,10,(3) 关于职权与职责 几个概念 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。 职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 直线职权:给予一

4、位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 P.232 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 ),2019/3/21,11,关于职权与职责的观点 传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。 现代观点 古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 而权力（P

5、ower)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。,2019/3/21,12,职权与权力对照,2019/3/21,13,一个人如何获得权力？ 1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质),2019/3/21,14,（4）关于管理跨度 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持

6、紧密控制。 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。,2019/3/21,15,哪些因素决定管理跨度的大小？ 1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格,2019/3/21,16,（5）关于部门化 传统的观点： 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门划分的方法很多

7、。强调指出：并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization) 按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization) 按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。,2019/3/21,17,4) 地区部门化(Geographic departm

8、entalization) 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化(Process departmentalization) 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。 现代的观点: 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。 新的趋势是 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。,2019/3/21,18,(三) 组织设计的权变方法,并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合所有的情况，理想

9、的组织设计取决于各种权变因素。 1、组织设计的一般模式 （1）机械式组织（mechanistic organization） 也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。 特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。,2019/3/21,19,（2）有机式组织（Organic organization） 也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。 特点：低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。,机械式组织,严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策,合作（纵向的和横向的） 不断调整

10、的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策,有机式组织,2019/3/21,20,2、组织结构设计的各种权变因素 （1） 战略与结构 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。 Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论 公司战略变化先行于并且 导致了组织结构的变化,2019/3/21,21,Chandler建议： 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的

11、转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。 当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样 追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。 采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。,2019/3/21,22,（2）规模与结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更多， 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。 而只有300名员工的组织，如增加

12、500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。,2019/3/21,23,（3） 技术与结构 任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。 通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的 技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。 愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。,2019/3/21,24,（4）环境与结构,环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。 从本质上说， 机械式组织在稳定的环境中运作更为有效； 有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。,2019/3/21,25,二、组织设计与职

13、务设计选择,在现实中，很少有纯粹的机械式或有机式的组织。 有许多组织结构设计方案既可以是机械式的，又可以是有机式的，我们只是根据它们的倾向性简单的把不同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。,2019/3/21,26,（一） 机械式组织设计选择 1、职能型结构 将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。 优点：专业化，规模经济性，减少重复配置 缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标 2）没有一种职能对最终结果负全部责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理人才,2019/3/21,27,总裁,营销 副总裁,财务 副总裁,生产 副总裁,研究开发 副总裁,职能

14、型结构的组织,人力 资源副总裁,2019/3/21,28,2、 分部(事业部)型组织（Divisional Structure） 按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导所属分部的活动。,事业部;利润中心:相对于一个公司,各部门都具有,不是独立法人,对于集团而言,只是一个部门. 企业发展速度(盈利)V=外部行销人员(创造价值人员)/支持人员,2019/3/21,29,在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。 优

15、点：1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注于组织的长远战略 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段 缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降,2019/3/21,30,分部型结构的组织,2019/3/21,31,（二） 有机式组织设计选择,对于小型组织，不需要高度复杂的正规结构设计，它需要一种简单的结构，我们将讨论简单型、矩阵型、网络型、任务（项目）小组及委员会结构几种方式。它们是适用于小型组织的简单灵活有效的组织结构方式。 同时对于大型的机械式组织，也可以采用一些有机式的组织方式，给典型的僵化的机械式结构增加一些灵活

16、性。 美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人 我国中小企业的数量占企业总数量99%,2019/3/21,32,1、 简单结构（Simple Structure） 低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，扁平型的组织结构。 往往表现出基本上没有什么结构。 优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确 缺点：只适应于小型组织 组织越成长，越不适用。组织越大，高层信息超载，决策缓慢，如果继续维持简单结构，组织只会停滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。 所有事情取决于老板一人，风险极大。,2019/3/21,33,2、 矩阵结构（Matrix Structure） 职能结构专业化

17、的优势 分部结构注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。,特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理,2019/3/21,34,（3）两位经理共同享有职权 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力 职能经理：晋升、绩效评定等权力 优点: 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他们的不足 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性 缺点：造成混乱，权力争斗 矩阵结构的采用： 临时性：组织开展的项目因时而异的情

18、况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间,2019/3/21,35,3、网络结构(Network structure) 只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。 主要优点: 更大的灵活性和应变能力 主要缺点: 不利于控制，不利于技术保密 例子: 耐克(大组织) ，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。 玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。 虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域。,2019/3/21,36,4. 附加的有机结构设计 在采取机械式结构的组织中，往往也需要获得有机式结构的灵活性。这时可以在机械式组织的

19、基础上，附加某种有机式的结构。 （1）任务小组(Task force structure) 临时性结构。为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。 如开发一项新产品，组成设计研究、制造、营销、财务等专业集体。 （2）委员会结构(Committee structure) 将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。 如高校：学位评审委员会、招生委员会 公司：审计委员会、高层管理委员会,2019/3/21,37,组织设计选择归纳,不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。,2019/3/21,38,（四）职务

20、设计选择（Job Design）,职务设计就是将组织当中的成千上万个任务进行组合，构成若干个完整的职务。 职务因任务组合的方式不同而不同，而不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。 职务设计是管理当局的重要工作之一，良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。 1、 职务专业化 将职务划分为细小的、专业化的任务 与劳动分工一样，过度专业化会带来低效率。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。 特点：工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。,2019/3/21,39,2、 职务轮换（Job rotation） 避免职务过分专业化的缺陷，使员工从事的活动多样化。 职务轮换方式 纵向轮换：升职，降职 横向轮换

21、：水平方向上的多样变化 注意的问题 （1）应该有计划的有目的的实施 为了达到培训员工的目的，为了给予更大的责任，或者根据工作的需要进行轮换。 （2）要注意避免职务轮换的负作用 没有经验的人担任他不熟悉的任务，导致低效率；经理人员对轮换的工作缺乏经验会导致错误决策；有的员工希望在自己的专业上深入拓展；非自愿的职务轮换会导致旷工、事故增加等。,2019/3/21,40,3、 职务扩大化（Job enlargement） 增加一个人的任务的横向多样性的另一种方法，使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。 职务扩大化也就提高了工作多样性。 结果不如人意。并没有给员工的工作提供多少挑战性和积极的意

22、义。 4、 职务丰富化（Job enrichment） 为解决职务扩大化的缺陷。 增加职务深度，允许员工以更大的主动权，独立性和责任感去从事一项完整的活动； 被获准做一些本由他们的主管完成的任务，如计划，评价等。,2019/3/21,41,5、 工作团队（work team） 职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。 两种类型 综合性工作团队 将任务分配给小组，再由小组给每个成员分派具体任务。 自我管理式工作团队 团队拥有更大的自主权。上层给予要完成的目标，团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。 有很多组织采用了自我管理工作团队来重新设计员工的工作任务，取得了很好的效果。,2019

23、/3/21,42,6、 职务特征模型（Job characteristics model） 作为管理者进行职务设计时，应根据哪些因素分析采取合适的职务设计方式？ 职务特征模型提供了这样一种框架，帮助管理者进行职务分析和设计。 职务设计的目的，是为了达到良好的工作效果，所以就要分析影响工作效果的因素 1） 技能多样性 2） 任务完整性 3） 任务重要性 4） 自主性 5） 反馈,了解到工作活动的实际结果,2019/3/21,43,良好的职务设计，能够为组织带来以下的好处 高度的内在工作激励； 高质量的工作表现； 高度的工作满足感； 低缺勤率和低离职流动率 管理者应采取的职务设计方式 1）合并任务

24、（多样性、完整性） 2）形成自然的工作单位（完整性、重要性 ） 3）建立起客户联系 （多样性、 自主性、反馈） 4）纵向扩展职务（自主性） 5）开通反馈渠道（反馈）,2019/3/21,44,流程再造,2019/3/21,45,流程再造,一、企业目前存在的问题 1、分工过细 2、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识 3、组织机构臃肿，助长官僚作风 4、员工技能单一，适应性差 5、资源闲置和重复劳动，症结是内部信 息纵向和横向沟通不够,2019/3/21,46,二、解决企业问题的思路 流程再造, 以顾客利益为中心 以员工为中心 以效率和效益为中心 寻找关键的流程 使之简洁有效 判断

25、企业是否以流程为运作核心 将企业再造成为围绕流程的新型企业。,2019/3/21,47,三、流程再造的定义,“流程”是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。 流程再造就是企业规模化以后，由组织过程重新出发，重新思考每一个活动的价值贡献，然后最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营潜在成本、质量、服务和速度等方面的改善。,2019/3/21,48,“再造”就是使流程最优；把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求。 业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善，使得企业能

26、最大限度的适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代化企业经营环境。,2019/3/21,49,四、流程再造（BPR）的种类,1、功能内的BPR 如财务电算化，分层管理改为集体管 理，多极核算变为一级核算等。 2、功能间的BPR 如同一产品不同工序的重组 3、组织间的BPR 两个以上企业的重组、再造,2019/3/21,50,五、BRP的原则,1、强调顾客满意，而不是上司满意的原则； 2、强调内外部顾客满意相统一的原则； 3、重流程而不重部门，重职能的原则； 4、使用绩效度量和整体、最优（价值增殖最大化）原则； 5、强调位于组织最高层坚决信奉BRP管理者的参与和支持； 6、组织结构应该以生产为中心

27、，而不是以任务为中心； 7、强调在组织中下放权力，降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化，充分发挥每个员工在整个企业业务流程中的效果。,2019/3/21,51,六、BRP程序,旧系统,流程再造：面对职能 面对流程,观念 再造,组织再造,新系统,2019/3/21,52,七、流程再造实施步骤,1、BPR作业程序终合示意图,阶段一 远景,建立企业远景,发现需改机会,确认再造对象/ 流程,建立再造团队,制订项目计划,顾客需要,主导变革者,确立绩效目标,阶段二 项目启动,2019/3/21,53,系统实施,流程绩效评估,阶段五 评价,2019/3/21,54,2、流程

28、再造实施步骤：,调研诊断,资料分析 流程分析 现场实测,研 系 究 统 汇 分 总 析,局部实施,绩效评估,全面实施,全面实施,满意,2019/3/21,55,八、企业主要业务流程,1、企业管理 2、财务管理 3、人事管理 4、营销管理 5、物料管理 6、新产品管理 7、生产运作 8、销售订单管理 9、销售和市场管理 10、售后服务 11、物流管理 12、采购管理,2019/3/21,56,九、影响BPR实施的因素,充分利用了新的信息技术给企业提升竞争力所带来的机会,忽视或过于高估信息技术、技术专家或外部咨询顾问在业务流程再造中的作用,运用培训、坐谈等方式，促使员工们不断就发生的变化进行广泛的

29、沟通，以对再造的必要性及现存的机会达成共识,未能有效打破原有的职能部门界线；员工无法改变“一切为我做”的工作态度；缺乏参与式的企业文化和合作精神,2019/3/21,57,十、记录,企业要做大：资金多；企业要做强：要靠管理；企业要做长：要靠企业文化 效率；效益 组织：任务型、流程型 企业模式：亏损型、赢利型 管理幅度:直接下属5-8人 机械式组织:生产型、规模大、变化少；有机式组织：服务业、规模小、变化多 组织设计的原则： 1.盈利的企业模式 2.突出企业的盈利模式和特点 3.便于管理 4.留有发展空间 5.能体现企业的核心竞争力,工作内容,序号,时间,责任人,1/2,1/4,1/4,Es;最早开始时间,Ls;最迟开始时间,Ef;最早结束时间,Lf;最迟结束时间,2/3,1/3,T=Ef-Es=Lf-Ls,