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1、第 1 页 销售主管工作总结与计划1 特征码 pGcgDSmCSZeiAFuGbqyn 回顾 x 年，以下是我在担任销售经理这一年的总结： 一、销售业绩回顾及分析： (一)业绩回顾： 1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。 2、812 月份销售回款超过了之前 38 月的同期回款业绩。 (具体数据见相关部门统计) 3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有 了进一步拓展和提升的基矗 (二)业绩分析： 1、促成业绩的正面因素： 调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合 作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理” !我公司的思路是促成业绩的重要因素之
2、一。 加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。 用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激 励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促 成业绩的重要因素之一。 第 2 页 对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采 用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而 使问题的解决未成触份公司的利益。 2、存在的负面因素： 销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳 定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在 一定失误! 销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功 近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有 更多的考虑客户是
3、否适合公司的合作定位以及长久发展。 客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多 未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的 终端品牌变成毫无优势的流通产品。 大多数代理商的“等” “靠” “要”观念存在，但公司的 产品价格降到底价，已无更多利润支持市常 公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销 赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。 暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。 销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典 范式的品牌样板市常 销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工 作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护
4、第 3 页 和提升。 二、费用投入的回顾和分析： (一)费用回顾： 1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力 稳定，812 月相比 38 月同期利润额增加。(具体数据见相关 部门的统计) 2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损， 812 月相比 38 月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体 数据见相关部门的统计) (二)费用分析： 1、正面因素： 公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用 陷阱，费用超支现象得以控制。 公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定 风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。 2、负面因素： 营销部没有数据统计的支持，对费用的
5、控制较为盲目。 市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难， 无审批”的歧形现象，管理无法加强。 个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管 理，因此整个管理缺乏科学的流程。 老板“一笔签”的现象依然存在。 第 4 页 三、营销团队的建设回顾及分析： (一)团队建设业绩回顾： 1、销售人员的“放牧式”现 员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不 断增强。 “居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。 2、负面因素分析： 公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。 公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。 销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心
6、 理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。 部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于 公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。 部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公 司管理的漏洞一直存在，甚至增加。 人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、 透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心 理。 公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左 右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放 第 5 页 放任状态” 。 谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理 原则不能坚持，等于一纸空文。 四、内部管理运作的回顾及分析： (一)运作回顾： 1
7、、基本解决了不按客户定单发货的现象。 2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一 的形象。 3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明 确。 4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为， 出勤等管理一视同仁，趋于规范化。 5、客户档案基本建立。 6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。 (二)存在的负面因素分析： 1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到 “工作前线” 。一方面不能形成管理层面;另一方面促成了“一 笔签”现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、 观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。 2、客户管理能力较弱
8、，有待进一步的能力提高和完善。 第 6 页 五、存在的主要问题： 1、销售管理无数据： 一份正规地年度年终工作总结报告，应该用数据来说话， 可是真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款 的管理;二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要 数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次 放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标 准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只 知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去 判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知!所以我认 为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提 供详尽的数据
9、，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理 实效! 2、管理无层级： 公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板” 。本意 没错，老板才是最终决策者!但是我认为老板花钱雇用我们，最 少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值;二、为公司解决 问题;三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板 分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后” 。否则的话，做好人 做恶人的都是老板!例如，某客户要申请某项支持，若公司 给予了支持，客户会认为“老板不错”!若由于其他原因公司未 给支持，客户自然会认为“老板太精了”!正确在做法，我认为 第 7 页 是永远让老板是“好人” ，时刻维护老板的正面形象。身为公司 的
10、管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事 的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做 事!既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经 理呀、老总呀!另外老板“一笔签”绝对正确!正确的前提 在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签 得正确! 而且，从管理的角度来分析公司的管理。 A 管理模式一 直强调管理的层级和跨度(事实上，无论任何组织或群体，成功 的管理结构都是呈“A”形状)。管理的扁平化，适合小的组织。 当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨 胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那 么多部门，养那么多大臣!就相
11、当于，如果公司大事小事都是老 板处理，相信老板一天 48 个小时都不够用!老板雇用管理人员 就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人” ，老板不是在做生 意做企业，而是在做“慈善事业”! 我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线， 老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然， “生产线”要真正 实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比较高，我想作 为操作员(老板)来讲，最担心的还是“部件”的品质!因为 “部件”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大， 比较累。第二方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维 第 8 页 修工”;第三方面，生产出的“产品”很难达到“预期品质”; 第四方面，
12、品质不稳定的如果是“重要部件” ，有可能会毁掉整 条“生产线”! 3、管理无流程： 生产洗发水，需要配料搅拌灌装的基本流程。在 配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质!管理也一 样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流 程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多 也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结 果的品质没有达到最佳! 当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就 会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做!有些人忙得实效 低下，有些人却闲得无所事事!简单地举例，某份文件传真过来， 文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理?唯一的办法， 上面注明给谁就交给谁!结果 ，几乎全部是由老板去处理!(直接从配料到灌装环节) 第 9 页