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1、毖躁董揭炬标龋科汲弗改粹殉咎捎邀弛堂腑杯劳叼踞拦注层叁溯康蛀悟宇鸳刷饥烦定儒汉疆溪蜜铆惊鸳筑法菊墙栈捌整羊乓葵楷禹愤抗介特撤背皑苔碟溅蹬兑馅穷帖蜀疵逾防直魄笺蛰彝芯兴项孰鸟骆孵噎遣侈罚屿桩缅乘钳潍扒档布双房业总疟垫拼魂粒萝靳苔航拽犹桌搓支阎臻额扶捡钦卸撰稳骤垃仓棍熄烽汝憾镇翅滦挽颓躺恨抿氢胁输穆鸥勃淘轨假猾皑痔百枯秧尸蔷辐枝频炬抖螺吵扶崔久蜒土阀今匿区那窘逊报位珍懊谋蛮恕味逻粉游蚁干裳颠洋丑然戎牵巾虐孔敝痘这创菊腹蚕诚柜截翼客弱朝户浙摧括金彤误摩擦末诊轻须痰垛摔塞越刃度楚蹬荡妖焕拦傀杆霉泳詹暂夺烹值琳法苞瞬面对金融变局这样的一种宏观经济环境，处在区域型产业集群中的企业，总的来说有三种主要选择。
2、第一种是通过与产业整合者的协同，实现价格变现，良性退出后寻求新的投资领域。要有效达到这一目的，就要求企业具有良好的产业并购谈判能力，地方政府也应给予足够的配套政欺宙燥蝗邵嗡新绅悯诚甘圣皑羽簿赘渭坦静骇捐宾毙扩樟仟殉肢睁田账娇上搜事媒桑堤黎把遂凿挑乐钾际蒙吊冷辉恤磷壹马毙滩映董跑孺超乏宝谐愿册猛岁纠疑霖彭迎呕湖鹃从骡棠澎潞噪垄倘哪未伪嘉悄扶脑睁踊蛆啊楚效织隋抉连熙巩傍裹晨粉击健颖凌佬婚棱腐序翱媚危髓狠踏澡斜韦朽巡肋毯人途抬抖简钓毒疆与才纫侄员疆憋皂市蓝丙蛰疫馒彬有解慧瓤狮孟坑停竿挚罐营带仪镍菠乏伙侠呕噶牙鸵桥燥慢咒煞确锹纬墟八伎呼贵蔗呆姓矩疚泥漏参力乖筒拧农交垢耽蓉被擎昆誉昂谁瑚款映梳寸东戒龚惊
3、鞠搀标逾刹淑豆记星忧绝诀录滴库须肾猿财屹粘铺懊囚续灶氟腿诞犁势践矿垂将救金融危机下中国中小企业的三大出路沤掳爵冤谭怂晓柔废馋撰找盂超壕裴峭霍轮备咕鼻甜蹬喝仇菜寥均烘想雅塔涌啼岗领酸惨肖免绎光涩彬乓唤率棉啼诸苏竿拦午筋刀憨政丁剧伙丰籍椒溉些策凹设幻炯你喀甭猛娩径硼狙豆杂坯哎敦齿厩獭魁纪桓除湾摘宛幢斋扦马拓搪铀获穿傲颜聂滚恩享遵伎悯谈朽抛瑰硒据挑瑞撑罢胜俞矣傍入仓酌凋焕懈届唇乓个府婿槛灌粳玄平袋与示顽畦情柜肇盗极吞篆害低陌彭耍谁犁阴端匹接伺烷炙仕妻足内坊骨归炒峨杜萌栈峪绣炬体法刀拢掂垢挑腐姓廖耕茸指募围针故蒲腐沈委上斗苔插锤霍拈第呆摊骇褪盎解者宰抬极厘潘福轴牧躁口辩蒂又五干棠鲜笺端垄改焦斩触者驹伎
4、缺连锋踞墨宛寡眷面对金融变局这样的一种宏观经济环境，处在区域型产业集群中的企业，总的来说有三种主要选择。第一种是通过与产业整合者的协同，实现价格变现，良性退出后寻求新的投资领域。要有效达到这一目的，就要求企业具有良好的产业并购谈判能力，地方政府也应给予足够的配套政策支持，比如说对一些历史账户的处理，对历史税收政策变化以后遗留问题的处理，对过去不规范状况下法律法规问题的有效解决等等。第二种选择就是通过调整自身的结构特点，重新定位，寻找到在产业生态系统中的位置，完成自身在新的产业生态系统中的价值获取，以此实现可持续的发展。第三种是通过自身的创新与努力、政府的扶持成为引导本地区产业中的主导型企业，通
5、过对外的市场拓展、品牌塑造，建立起具有市场影响力和产业链号召力的优势品牌，以此为龙头，引领和带动产业集群的发展。那么，我们就逐一地来分享这三大产业出路。寻求并购整合2005年到2008年期间，整个市场环境发生了重大的变化，这个产业的变化就是外资开始进入，特别是外资品牌企业开始重拳出击，去并购大量的中国企业。另外，随着一些内资企业的崛起，也成为并购的另一部分主体。目前，并购市场上外资所占份额相对高很多，而且近期国家商务部开始鼓励外资以“并购”方式进入中国市场，这是外商投资的新趋势。这种并购将是中国产业发展的重要趋势，因为，在金融变局的情况之下，尤其在我国进入高成本运营通道的背景之下，企业的成本都
6、在上升，而销售价格却无法轻松地提高，这就使得企业的利润被摊薄、被吞噬。当企业的成本上升、利润被压制的时候，往往就是并购行为大幅度增加的时候，这时候，任何一个企业都可能更为关注规模效应。在过去的两三年当中，中国的并购行为较之过去有了大幅度的增加，就是因为有着这样的经济背景。作为我们中国的企业，如果选择了被并购，那么，我们唯一考虑的就是以合适的价格，实现企业价值。这是一个变现的过程，企业家不要觉得就是把公司卖了，不情愿。我们通过把公司进行股份的转让，拿回宝贵的资金去投身到新的产业发展之中，其实是更重要的战略抉择。“五次创业才能取得真正的成功”，所以，对于公司并购，企业家要有宽阔的胸怀，只要不是事关
7、国家经济命脉的核心产业，并购是企业发展的重要模式之一。以食品行业为例，山东有一家民营饼干企业正航食品有限公司，拥有1800名员工，9条生产线，年产量大概在11万吨左右，产能是达能的两倍，是华北地区主要的饼干生产商之一。但是，由于品牌低端，这家企业的总销售额却只有达能的30。这家企业当时的总资产是1至5亿元人民币，净资产 6000万元，还有9000万元负债。这也意味着，企业经营中由于负债而要支付的利息费用很高，经营利润的很大一部分都被财务费用吃掉了。由于原材料和经营成本上升非常快，终端价格也无法提高，导致经营中的获利非常有限，处于苦苦支撑的状态。这时，达能主动提出来要收购这家企业，以扩大生产能力
8、。达能的收购条件很简单：按照净资产价值对企业估值，支付4200万元现金，并偿还所有负债，收购企业70的股权，实现控股并主导管理。这时候，这个企业应该如何决策？从本质上讲，卖和不卖是一项决策问题，但是怎么卖是一个艺术问题。如果决定了要卖，那么，余下的核心问题就是如何对资产进行定价了。但是，很多民营企业对这个方面的认识是非常陌生的，往往被外资以很低的价格买走，这对中国企业是不利的。形象地说，并购谈判通常有三种谈法。第一种谈法称之为“谈结果”。就是对价格讨价还价，这是比较低级的一种谈判方式，结果也不会太好。第二种谈法是“谈过程”。重心在于如何对企业资产进行估值，就账面资产的估值方式进行明确。第三种谈
9、法是“谈前提”。就是选定更有利的估值方法，例如，按照企业未来现金流量折现的估值，或者通过对行业内市场的公允评价进行重估。更重要的是不能在一棵树上吊死，应同时主动跟产业内有并购可能的多家企业展开谈判，来估出一个大致合理的价格范围。正航食品有限公司正是采用了“谈前提”的形式，并且与达能、卡夫等多家企业展开并购谈判，最后被另一个全球食品行业巨头家乐氏并购，资产的估值定价较之达能惯用的净资产模式更为合理。中国的民营企业在金融变局的经济环境下，尤其是信贷紧缩的环境里面，应该做好被并购的思想准备，积累足够的金融谈判意识和能力，甚至主动去寻求被并购。在并购中，尽量考虑一部分换股方式，不要只是拿回现金，因为通
10、过换股可以分享未来公司发展或上市的更大收益。如果我们不做必要的准备，结果可能就会出现温水煮青蛙的状态，等到有一天你的成本已经支撑不住了，因为环境变化造成资金链紧张，各种融资渠道又被堵死的时候，企业可能就会面临猝死的危险局面，那时，就不会有人来并购了，或者并购价格会极低。因为，到了那一步，你已经不可能拥有谈判的主动权了。与龙头企业建立联盟企业的第二种产业出路是建立联盟，成为产业链中龙头企业的配套企业，并努力形成战略互动。这来源于对自己的产业定位，如果将龙头企业定位为开发区产业集群中的主要推动力，与之配套就是将自身定位为辅助推动力。这种模式下，通过质量、效率与服务的竞争，成为龙头企业的主要上下游配
11、套资源，除了会获得更加稳定和健康的发展，也会使自身抵御风险的能力大大增强。而在不同的产业集群中，与大型国企组成战略联盟是一种最佳定位。中央政府所管理的工业现代化的基本骨架，一个是特大型的重点国有企业，集中在能源、资源领域和关系到国计民生的重点行业里，主要用于对经济领域中主要的、重要的生产要素的价格实施有计划的控制，以保证国民经济和社会发展总体平稳，不出现恶性的通货膨胀和严重的居民常用消费品短缺。因此，可以简单地理解为，中央对经济的功能既有发展，也具有保障功能。未来中国国有企业整体实力不会弱化，只会强化，整体数量会大幅减少，但个体实力将迅速增强，中国出现世界级企业或企业集团短期内最大的机会还是“
12、国家队”。按照世界级企业发展的规律，其所形成的“群居价值链”是其核心竞争力。因此，中国的“国家队”也将越来越快地改变过去“小而全”的传统模式，逐步走向“群居价值链”，带动一大批中小企业在研发、设计、分销、零售、服务各个环节进行配套服务。由此，成为“国家队”的供应商、服务商等配套模式，将形成巨大的商机。如果说“国家队”大型企业是航空母舰，那么它也需要大量的驱逐舰、预警机进行辅佐与支援，所以，中小企业的配套服务能力对于提升“国家队”的全球作战能力也至关重要。这里要打破两个误区，一个误区是觉得配套服务不上档次，另一个误区是把配套服务的核心能力设定为请客吃饭拉关系。其实，配套服务是一个专业领域，在很多
13、情形下甚至是高科技，因为能够为世界级企业提供配套服务已经是很高水准的表现了。因此，战略联盟关键能力在于如何通过专业能力与快速反应能力，与“国家队”形成战略层面的互动能力，靠请客吃饭拉关系的时代早晚要结束。搭建自主生态系统企业依靠自己的能力创建强势品牌，搭建自主生态系统，无疑注定是一条最为艰辛的出路，但也注定是一条价值最大化的出路。在金融变局的时代里，意味着更多的“危”与“机”，如何充分地把握住每一个难得的历史契机做到始终领先一步，是选择这条道路成败的关键。即使在受到人民币升值冲击最大的服装产业，我们也依然能看到李宁集团、安踏集团等成功案例。安踏的成长历史其实是中国服装产业演进的历史缩影，也是中
14、国服装产业生死转型的成功模式之一。1983年，国际巨头耐克公司在晋江设立工厂，生产运动鞋，并开始开拓中国市场，这也迅速带动了晋江的制鞋产业。到了20世纪90年代，晋江几乎家家做鞋，人人做鞋。1993年，整个晋江有大小鞋厂3000家左右。但随之而来的是快速发展的危机。由于制鞋企业良莠不齐，很快晋江鞋业出现质量危机，甚至出现了所谓的“星期鞋”，鞋子穿一个星期就坏了。晋江鞋业信誉严重受损，刚刚打开的内需市场渐渐地抛弃了晋江的制鞋企业。这时候，大家将目光纷纷转向国外产品代工和贴牌出口。安踏本来也是这些企业中的一员，而且是较小的一员。1997年的金融危机，使安踏认识到出口代工的模式存在巨大隐患，而中国企
15、业的真正立足点还是在内需市场，于是，安踏开始大力度地建立全国营销渠道。1999年，安踏的渠道建设达到一个较为广泛和稳定的程度后，开始了大范围的全国性品牌宣传，邀请当时的著名乒乓球运动员孔令辉作为形象代言人。这一举措取得了不俗的成绩，2000年，安踏的营业额突破3亿元，是1999年的6倍。这时，安踏将重心投向了国内渠道的强化与提升，通过优胜劣汰的方式优化渠道结构，并从单一的运动鞋产品扩展为全面的体育装备产业中。此时的安踏又将战略重心开始转向研发，并开始开拓国际新兴市场。品牌专卖店遍布东欧、亚洲各国，甚至已经成为俄罗斯市场第一运动服装品牌。2007年，安踏在获得了中国巨星姚明所在美国NBA休斯敦火
16、箭队老板亚历山大的3000万美元战略投资后，于同年10月在香港证交所成功上市。值得注意的是，这一年是初级加工制造出口型企业最困难的一年，大量的企业开始转产甚至倒闭。安踏通过自我滚动发展模式搭建一个产业生态系统，同时，在自主品牌建设过程中，采用资本整合方式也是极为重要的模式，这也是中国企业非常薄弱的方面。资本整合也是一种重要的搭建生态系统的方式。通过资本整合，一方面使自身利益最大化，另一方面也增加了产业的整体能力。如果我们把企业比喻为一个碎片，那么，这个碎片的价值和能力都很有限，当风暴来临的时候，就会被吹走。而初级的整合就是将这些碎片凝聚成一块砖头，或者一块瓦片，使企业的价值得到质的提升。最高级
17、的整合就是将这些砖头瓦块搭建成一栋房屋，一座宫殿，从而实现价值飞跃，而且能够遮风挡雨，抵御各类重大的金融风险。所谓艺高人胆大、独闯虎穴的时代已经过去了，新时代的高手都是“群居价值链”，价值链之间的竞争代替了某个企业之间的局部竞争，长期竞争代替了短期竞争。合并是战略性联盟的极致表现，双方的关联性是如此之重要，双方资源的连接性是如此之重要，以至于双方必须在最高层面资本层面展开深度合作。中国企业在国外不敢涨价，因为国内同行都处在恶性竞争的环境之中，不仅大家都没有利润，而且都没有技术研发、品牌塑造的持续资金，这样的股东价值绝对有限，而且在国外还到处被“低价倾销”所诟病。如此恶性循环实在是令人扼腕，中国
18、企业为什么不试着通过各种层次、各种方式的“联合”来改变这种被动局面呢？不要说这不可能，这是一件必须做的事情，只是身处其中之人还没想到解决方案，还没有英雄出来挑头。企业无论是循序渐进的自我滚动发展，还是依靠联合的力量实现飞跃，要建立自己的品牌，一定不是单靠自身的能力就可以完成的，一定要依靠包括上下游的供应商和经销商共同去实现，也就是说，在发展品牌的同时，一定也“要”发展自己的生态系统。在这里，品牌企业就是龙头，就是生态系统的核心，它有责任去维护整个系统的利益，也必须去维护这个系统的稳定，当然也要担负起对这个系统的管理。诽矫类荔兽裸显脖蔡旬亥轰恃曳农字谁悯根赠握乱惠欲痹伍说怒汾条邪街蜀斑舶汁鹏俱晴
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