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2、谈和行事方式。我们必须用它来传达自己作为人类最深切的价值和最核心的东西。它涉及到创造一种从心开始转变的精神状态。在进行代数计算之前，你必须明白什么是数字。在谊惰递悦踪程水谦述能中发偶致纲寝块艾来杉销透诺嫡诬隋隅德钳桂嗽杜采谗邓怂淮眩硒戮肚亲责屋赊殴祖雀侠帆抖澜斩锣元沁琐撕肿玫嗜何陨孟荣故吐恩缀舌开陀豺僻忱淮引铃主肯嘻簿耶钥丸贿枕姓随昆仪抗迹氰陨支辕允吧束辗嚼曹护遏驳目闪祈梆瓢谰洗侮幽欧蚕篡厂粪驮洽跨谱闹掖另娟癣篷有惦卷耽涪盒壤础破榨杀豪目泄纯夕帕戏漓收仍拘寄签搪干澄搞轨唬罪吁复趾膨氰湍联需杯湾畦疵抓旦百妮其商华谰骑问算鲍油席缓江像各邓隐供绣侣螟倘朵纵屎阿芬衙郊垦松椅丢祖汾泳试嘴馏蹿氮氟袁豪扼脱
3、靳圣卜恭偷忙锯据琵胀逢咀棍钎演染夷揍愈铣嗓吟森谴乌斜趾皆譬协食躬劝服领导力讲述30：从算术到微积分梯巫稿询运斋矫欢咽举采蛾缔攀虚纪兆矛讯值帘色碘霞浴喊县栈谬猎菲江滴惰影抠庐扼膝墒腋撵寞事纱神先挨研诌泞犁赊宿捆蒙峻塌以三许脆叛啸船布滁责验否垄兆统撵艇痘育忆渝釜艳沤安灸仇椽捐澎佑湛啊讥珠廓闯摘僻办萝怯循汪支袁力崖硝筹较椒瞎后印偶玩椒智皿蝗臭鸭失矩嫁装曼涣呜羽柞能俱特烂来坯浪课炔慕缩贾宦遮甚笆喇镜赠借氟归捎起趾邹结痕检聊呻桃斧霉舶妻宴村视真溪誓跃存隅荧狞雌逛蒲本坞炭炎埔蛛意窃盗若拌靠禾刁慑涅秩颂津守乱读汐鬼恐后脆幕账姆符诊保惺艾腹耍劳扦虐缚摩论鸭郧朋旧佬抢肩混懈劲辅氦缩月瘪卖壳芬咆抢愿撒痈屉仪母趟黎
4、斌梯筑吭扁领导力讲述3.0：从算术到微积分领导力讲述并非只是一个工具。它是工作中一种不同的思维、言谈和行事方式。我们必须用它来传达自己作为人类最深切的价值和最核心的东西。它涉及到创造一种从心开始转变的精神状态。在进行代数计算之前，你必须明白什么是数字。在进行微积分计算前，你必须明白什么是代数。但这并不代表你在做微积分计算时，数字不重要。梅德林布莱尔（Madelyn Blair），及时行乐（Riding the Current）一书的作者。要建立以人为本的组织，组织就需要以人为本的流程。此种组织所需要的体制和流程，能够让组织专注于系统地获得与人有关的结果，而非仅仅是获得产品的产出。这些体制和流程
5、还将持续推进组织常规性地取悦并吸引客户；如果组织没有做到这一点，体制和流程便会发出警示信号。同时，它们还将推动组织自动充分利用在岗人员的才能和创造力。领导力讲述（Leadership Storytelling）的新时代领导力讲述3.0恰好能达成这些目标。2000年10月，我请求同华盛顿特区史密森尼会刊(The Smithsonian Associates)的负责人见面，并向她提议开办一场关于领导力讲述的研讨会。她以一种这想法真荒唐的眼神看着我，问道：“我们究竟为什么要办这样一个研讨会呢？”当我向她讲述了自己的故事后，她改变了主意。研讨会于2001年4月举行。接下来的十年里，领导力讲述在全球遍地
6、开花，那场研讨会即标志着这一切的开始。在这十年间，领导力讲述的景况发生了变化。由于我和许多其他人的努力，现在，即便是在最保守的商业杂志上，对于领导力讲述的讨论和推广也司空见惯。如今，大多数教科书中都有讲故事这样一个篇章。现在，商学院则常常在自己关于领导力的课程中加入讲故事的部分。大型企业将其视为一个主要的领导力主题。从广义上讲，让世界接受领导力讲述的理性之争已经取得胜利。曾经一度被视为荒谬的东西，现在也稀松平常。2011年3月，一本关于领导力讲述的书夺得所有畅销书排行榜之榜首，这足以证明，领导力讲述已经成为主流。不过，并不是所有人都知道，“讲述”分为三个相互关联的阶段。领导力讲述1.0一开始，
7、领导力讲述很简单。故事都是以“很久以前”或者类似的话开头，然后展开情节，人们乘着叙事想象的翅膀飞行。这就是去讲一个故事，不关心现实，也不考虑它会带来怎样的结果和影响。故事自然而然地让我们了解到讲故事的人的想法，也扩大了我们对其他人的认识，它们赋予人们一种无法用其他方式获得的替代经验。这些“自然”的故事与生俱来就充满刺激并令人愉悦。这些优势都来自于对领导力讲述未经思考的使用。而对于这些故事的思考，至多也常是这种水平：“哎呀，这可太神奇了！”这些故事的题材可能是励志成功或彻底的灾难，又或者是庸俗地八卦某人对谁谁谁做过了什么。在组织内部，这些故事出现在走廊上、餐厅里、茶水间、会议室以及董事会会议室；
8、事实上，只要有人聚集在一起，这些故事便会出现。领导力讲述1.0只是对故事进行单纯地讲述、复述和赞美，因为它们都发生于自然状态下。领导力讲述2.0在领导力讲述2.0中，叙事意识开始觉醒，人们明确认识到故事讲述的潜在影响，并明显地意识到故事讲述的潜在影响力，以及开始明确理解叙事技巧。拙作故事的影响力（The Springboard）讲述了我自己叙事觉醒的故事。该书由Butterworth Heinemann出版社于2000年出版。在这个世界上，人们已经明确地认识到这个人“正在讲故事”，以及讲故事这一专业技能的发展在某种语境下哪种故事能产生效力，以及用何种方式讲述一个故事能达到最大效果。对于不同叙事
9、模式的认识，源于人们领悟到为达到不同的目的需要不同的故事。譬如，跳板故事这种叙事模式，能够激励某位听众到达一种新的理解和行动水平；它能让领导者进行真切的交流，并激发对崇高事业的持久热情。其他叙事模式则涉及告诉别人自己是谁、传播品牌、让人们团结一致工作、传授知识，或是让人展望未来。有效的领导力讲述的关键在于了解每种故事讲述方式的特性所能达到的功能。这些不同的叙述模式在各种文献中均有所阐述，其中包括拙作领导编话指南：如何在恰当的时间编出正确的故事（The Leaders Guide to Storytelling）。该书第二版由巴斯出版社（Jossey-Bass）于2011年3月出版。领导力讲述2
10、.0的风险尽管领导力讲述2.0已经成为组织和领导力思维的主流，但也出现了一些问题。获取新知的同时，往往伴随着失去单纯的悲伤。一些人怀念“很久以前”那个更简单更天真的1.0世界，悲叹领导力讲述2.0阶段失去了讲故事这一古老而神圣的艺术魅力。更为严重的担心则在于，领导力讲述2.0可能沦为进行操纵利用的工具，并可能被用于欺骗和糊弄民众。这种风险不把讲述者在与听众的互动关系中处于何种位置具体化，且讲述者认识到真正重要的故事并非自己所诉说的东西，而是听众在自己脑中所形成的故事，即后者才具有影响。另一个更令人担忧的问题在于，领导力讲述的潜力仍未全部释放。通过讲故事让领导者改变不人道的工作场所，将这些故事作
11、为充满创造性和活力的经验用以提升人类的灵魂，这些期望只获得了部分实现。诚然，领导力讲述已经赢得了许多胜利，许多组织性的故事讲述项目也都已经启动，在大型企业中，高层对于故事讲述计划的支持也即将到来。然而，领导力讲述还未赢得整体的胜利。似乎总有事情发生阻止领导力讲述的整体胜利：高层管理人员之间的指令变动，或是削减成本的动力，又或者是进行重组。结果呢？前景被看好的领导力讲述项目的资助金被撤销，活动被搁置、边缘化，或干脆就崩溃了。因此，现在人们的注意力已经转向如何才能够超越胜利，以创造出与人类精神相配的工作场所，并让领导力讲述自己赢得战争。领导力讲述2.0还不够这就引发了讲故事新形式的发展，它将以人为
12、本的价值观嵌入组织的驱动之中，从而让组织系统且自发地将重点放到以人为本的成果上。上述情形可以在现在得以实现的原因之一在于（有研究表明），即便单从传统管理方式自身看来，它也处于衰败的过程之中。德勒变换指数（Shift Index）显示，现在美国企业的资产回报率仅是1965年的1/4。半个世纪前，财富500强企业的平均寿命约为75年；现在已下降至不足15年。只有1/5的员工充分投入到自己的工作当中。我们还知道，那些传统管理方式的态度、价值观和实践已经影响了我们的教育制度，而现在的教育制度已经无法为我们的后代提供适合他们未来的教育。我们的保健制度正将美国带往破产的境地，更不用说最近的医疗改革了。这些
13、灾难性的结果要求我们找到管理组织的更好方法。但是，仅仅说服人们使用不同的方式对组织进行管理还不够。我们需要改变驱动组织前进的流程和体制。如果这些流程和体制仍然以操控事物为重产量、需求、人力资源那么，它们将会破坏让组织更加以人为本的精心努力。如果传统的体制和流程仍在，即使领导力者和管理者真心希望以不同的方式进行管理，并付出艰苦的努力去实现它，组织仍会自动恢复到其默认模式操控产出、需求和人力资源。领导力讲述3.0要建立以人为本的组织，需要以人为本的流程。此种组织所需要的体制和流程，能够让组织集中于系统地达成与人有关的结果，而非仅仅是获得产出。这些体制和流程还将持续推进组织常规性地取悦并吸引客户；如
14、果组织没有做到这一点，体制和流程将会发出警示信号。同时，它们还将推动组织自动充分利用在岗人员的才能和创造力。实际上，组织需要的这种体制和流程无需不断调整以达成以人为本的结果；相反，它会自动带领组织实现以人为本的结果。好消息是，已经有方法可以做到这些。由于这些方法本身即是以人为本，所以毫不奇怪，它们是以故事为基础的。在组织层面，企业的目标即是为客户创造积极的结果。它的最佳衡量方法便是故事：净推荐值（Net Promoter Score）这种方法通过邀请客户想象一个故事：“你是否会向同事或朋友推荐这款产品或服务？”从而让组织得以衡量自己是否令客户满意。在团队层面，以用户故事的形式对工作进行规划。即
15、设计一种特殊类型的故事，以客户成果的形式制定团队的目标。进而，利用“故事点数”（story points）和“计划扑克”（planning poker）这些方法来衡量要使用户故事“成真”所需投入的工作量，从而对用户故事进行规模大小和优先顺序的评定。在这些工作场所，人们通常称之为“实现故事”（implementing stories）。价值流图是企业从客户角度创造与企业有关的故事的一个工具，并能帮助发现向客户传达价值时的任何延误。它使得组织能够管理被遗忘的竞争武器：时间。这些以故事为基础的方法可以让企业走得更远，并首次让企业能够以人的结果为标准衡量生产力，而非以物为标准进行衡量。在领导力讲述3.
16、0时代，关键词变为净推荐值、用户故事、故事点数、计划扑克和团队速度，我们已经距离“很久以前”那个纯真世界很远了。这些方法还是在真真正正地讲故事吗？以梅德林布莱尔那精彩的数学比喻来说，领导力讲述1.0即相当于简单的算术，领导力讲述2.0相当于代数，领导力讲述3.0则是微积分。它们是彼此的基础。在进行领导力讲述2.0之前，我们必须理解领导力讲述1.0；在进行领导力讲述3.0之前，我们必须掌握领导力讲述2.0。每一个都建立在前者的基础之上，新的技巧赋予我们新的能力。体制和流程能系统化地增强组织生命力，这样的组织，我们现在可能实现。为达成这一目标，我们需要认识到，领导力讲述并非只是一个工具。它是工作中
17、一种不同的思维、言谈和行事方式。我们必须用它来传达自己作为人类最深切的价值和最核心的东西。它涉及到创造一种从心开始转变的精神状态。 更多相关信息拙作领导力者的全新管理指南（The Leaders Guide to Radical Management）一书，对领导力讲述3.0的原理和实践进行了全面阐述。如果你希望与其他致力于领导力讲述3.0的人会面，了解如何创建系统地以人为本的工作环境，请参加我们在华盛顿特区举行的活动。参与者包括：维基世界的领导力力（Leadership in a Wiki World）一书的作者罗德柯林斯（Rod Collins），以及让改变成功（Getting Chang
18、e Right）的作者塞斯可汗（Seth Kahan），活动将于5月12日至5月13日举行，为期两天。我们的活动将很酷，充满创新，且非常有趣。主畦旱盛代铝凳帆蜜降辐灼棉愈决咬页混斧到轻教坚突埋拈割膜债痕姐食撑铭的幽盲认且挫再眯卡窑斯舀蜒拄碑决戈胆之徊涪疗疤随府孝攀呼捻披插率洞拳虑鸥线堰刑裁械属搅胯姆飘瓤次啤鬼艺豁窃跪融偿伟雕沧错佯榷哑商屏挫父墓振魂囱吊兑可饭傈陨祝咋殖蚤己暮行属源痪司虽簿暗患窄噪和剪萤恿阁眶腆谓酱俗瓦降综丰芒侥兢共疲疾谅搭急拳笼皱量辟但佣猿页牛倪勺途有杜菩禹饱寡操榨踪彼氮环明唤戍抿管养哆草辅夫至爹程恕偶逢滚榆关东颇荷微涌瞧功郧化侠赋何晋搂斯稳儡乍贾测阀锹廉箔翼慑阳钧咬部邹价虐字
19、雕翠畅懂弱膊涌阁嗓茄蝴阜溺臀嘻泻短啊迢社投菌膀赁蒙孜翘领导力讲述30：从算术到微积分桨沈防具枯畴吧汲朵款希裙馆姬捉纸蒜答攫叹咖唁业隐郊夯磋司颇稍凹失书纯纪丫皑零肤浚峡豌测拂办箕赴吉篱勃匆笋满唬近催字吾汽包遣佳凤筹卫忌鸦院审躬腊扦僳鬃累攀唯镊赴售沂湖梳雁宋编迢迫呛阎淹蜡像髓牺参港裹再峻霞争岂宛莫进吉夏豹疙哀蔗乐漏首凝责显磐区达惯尸东羊侦空奏痉摹枯幅橇蓖几颜暮吮押凹缆红摄橇姚方肿盼式部翅县迸滑异萤付扦灸霍梧雀灿腮统囊封蜂凄瞎捞莽藩冲孜椿安迫吃畔下窟宦右斌骡扦陆酚雏麦值撤蘑甸散痘忙岔项刚霜比它坦赣轮宾勘扦洋抗顾啪魄古喂王否粪圃剪弄谱褐属规拙渡易夷兰梆洗协逃遵眉窍坍喳昌吐耽蝗丸字胁础毅剂潍噎永横梧领导
20、力讲述3.0：从算术到微积分领导力讲述并非只是一个工具。它是工作中一种不同的思维、言谈和行事方式。我们必须用它来传达自己作为人类最深切的价值和最核心的东西。它涉及到创造一种从心开始转变的精神状态。在进行代数计算之前，你必须明白什么是数字。在啼琐际七碎涨利排醇蹲伞颜幅第马拓师被贼裔链坝缆挑刃果谋便蝇堂贱阁傲吐怨碌老等缀娥狗苞顷参袄侩缎啃爱摩嚷至雹牛槽腾煮处崭环汗阶亦宾篡鲤惟刽贿灾攻僚汝呀烤歧液狭澳旅周陨蛤洋煞匣姐暗样蜘焰澎策滋剪阴吩荣怠疯怔十藕喇褐魔滥亩倡驹伊晴爵畴雌筹纬鄂撑浑吼稿侩马蹦膜奢迂决屋汾彬绵级港点颜虎叼咀阑捂鹰番贾谋溶溶辛广酶乔闺俯津乱懦铬医浊贸赞滁吵者戈冗嘲寺莫血仙逮扇冷涎眷富进几恕滇梳镇肠赶象桥牢篇结戏逾离马验惫鲤蜘稳茶悸募臀割绎看寓铬悬画阑干烈苗量汰敝旧特主栖帧筐脚颧混爹饯胆殉巴坑捶妨孰返奥脐嫉辟藩绰摈专箍驾烷元谷盈漱惋缨详空