亲苑养老公司的识人之惑与获.ppt

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1、亲苑养老公司的识人之“惑”与“获”,东华大学 吴炯,阅读完案例的第一部分材料后，你会选择谁当院长？,对案例第一部分的讨论,从简历上看，谁最优？,传记特点与绩效表现,知识环节,3.1 传记特点对个体行为的影响,传记特点（biographical characteristic）是那些可以直接从个人简历中反映出来的、表现在外的、主要是非心理的因素。 传记特点是否影响心理因素、是否影响个体行为以及如何影响，是组织行为学的一个研究重点。 在该研究中，各种传记特点是自变量，1.3节所示的六个变量是因变量。,3.1 传记特点对个体行为的影响,年龄与生产率负相关的推论（由于技能的衰退，由于厌倦），理论上不支持

2、，甚至相反 绝大多数的工作（即使是重体力劳动），所需要的身体技能不会随年龄的增长而急剧下降，即使会有衰退，也可从经验中弥补,年龄与生产率,3.1 传记特点对个体行为的影响,研究结论不统一 大多数研究发现，年龄与工作满意度正相关（特别对于专业技术工作） 另一些研究发现，年龄与工作满意度成U型曲线关系（特别对于非专业技术工作）,年龄与与工作满意度,3.1 传记特点对个体行为的影响,女性与男性在工作生产率、满意度、离职率等许多方面没有什么差异。即使在进取心等方面上有差异，差异也非常小 女性缺勤率高于男性 当家中有学龄前儿童，女性更喜欢兼职工作、弹性工作、在家办公,性别,3.1 传记特点对个体行为的影

3、响,已婚员工与未婚者相比，缺勤率、离职率更低，工作满意度更高 离婚、丧偶、未婚同居等的研究缺乏,婚姻状况,3.1 传记特点对个体行为的影响,工作经验与生产率正相关 任职时间与缺勤率负相关 任职时间与离职率负相关 工作经验与工作满意度正相关,任职时间,阅读完案例的第二部分材料后，你作为一名参与董事会会议全程的董事，会选择谁当院长？,对案例第二部分的讨论,对案例第二部分的讨论,人职匹配,没有最优只有最适合 组织、人的需要是目标,职业特征对人的要求？ 企业战略对人的要求？ 企业文化对人的要求？,人职匹配的原则 能力 人格 价值观 管理的权变原则,知识环节,对案例第二部分的讨论,狭义的人职匹配，指霍兰

4、德的人格职业适应性理论（personality-job fit theory），员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配。 不同个体在人格方面存在本质差异； 工作具有不同的类型； 当工作环境与人格类型相互协调时，会产生更高的工作满意度和更低的离职意向。,狭义的人职匹配,人职匹配,对案例第二部分的讨论,人岗匹配（person-job fit）指个人特征和岗位要求的对应关系。 这里的“岗”不是指“职业”，它更强调岗位的职责要求，强调岗位上所附着的组织需求。 这里的“人”虽然也与个体的人格特征有关，但更关心个体的知识、技能和能力。 人岗匹配理论认为，只有任职者具备了相关的能

5、力要素后，才能胜任这个岗位上的工作。,人岗匹配,人职匹配,对案例第二部分的讨论,个人组织匹配（person-organization fit）是个人与组织之间的相容性，而相容性至少在以下两项条件之一满足时到达： 个人与组织至少有一方能够提供给另一方所需的资源 个人与组织具有相似的基本特征。 第二条与前述的其他匹配不同，它关注的是个人的价值观以及人格、目标、态度等要素，与组织的文化以及气氛、目标、规范等基本特征的相似性。,人岗匹配,人职匹配,对案例第二部分的讨论,人的人格与职业特征的匹配 人的能力与岗位要求的匹配 人的价值观与组织文化的匹配,完整的人职匹配,人职匹配,对案例第二部分的讨论,所谓权

6、变，就是“没有最好，只有适合”。 管理的权变原则指出，不存在一种普遍的、规范的、最佳的管理模式和方法，管理者的任务是理解环境因素及其变动规律，并以此选择适宜的管理模式和方法。 环境因素与管理方法之间存在着一种“如果就应”逻辑关系。 具体到人职匹配问题，就是如果“职”是这样的，就应采用选择这样的“人”。,权变原则,人职匹配,研读第三部分“学历与能力”的子案例后，你认为谁适合当院长？ 为什么小马不适合当院长？ 假如一个岗位需要60分的能力就可以完成基本工作，你会聘任多少分的人？ 小马在情绪管理上出了什么问题？,对案例3.1部分的讨论,对案例3.1部分的讨论, 能力与职责的匹配度，决定了能力的发挥度

7、 情绪智力是一种素质，情绪劳动是一种责任,能力匹配,维度,水平,低的问题 高的问题,满意度低,情绪智力,情绪劳动,小马的问题,能力越高越好吗？ 智商VS.情绪智力？ 管理者对情绪管理的要求？,能力的维度匹配 能力水平匹配与满意度 情绪智力的内涵 情绪智力的价值 情绪劳动,知识环节,3.2 能力,从管理的角度看，问题在于了解人们的能力具有哪些方面的不同，并使员工很好地从事自己的工作 能力指的是个体能够完成任务的才干 用成功完成工作的可能性衡量 技能是一个人通过学习获得的完成任务的才干 能力是较稳定的，技能随着培训和经验的积累而变化,3.2 能力,心理能力 从事那些心理活动所需要的能力 不同的工作

8、要求不同的心理能力,3.2 能力,体质能力 对于技能要求较少而规范性较高的工作，体质能力十分重要 基本的体质能力 力量因素 灵活性因素 躯体协调性、平衡性、耐力等其他因素,3.2 能力,能力工作的匹配 员工的工作绩效取决于能力是否与工作相匹配 当能力低于工作要求时，工作绩效低 当能力远远高于工作要求时，组织缺乏效率，员工的满意度下降,6.1 情绪,什么是情绪 情绪：人们针对某人或某事的强烈感觉 心境：心情，比情绪稍弱的感觉，通常缺少具体针对的对象 情感：包含情绪和心境的覆盖范围更广的感觉反应,6.1.1 情绪和心境,6.1 情绪,情绪维度 多样化 情绪有几十种，或积极情绪或消极情绪，绝没有中性

9、 最基本的六种情绪,6.1.1 情绪和心境,6.1 情绪,6.1.1 情绪和心境,案例： 组织活动中的情绪,在紧急护理小组解决了一个又一个危及生命的紧急事件后，秦旭爱上了自己的这个团队。 当上司向全体销售人员宣布秦旭刚刚拿下了本季度公司的最大订单时，他感到高兴。 秦旭吃惊地听说本公司的股价跌停了。 秦旭认为新的技术方法会取代自己的位置，因此非常害怕。 秦旭为白莽感到伤心，因为白莽所做的事情比他应该做的多，却得不到主管的认可。 秦旭很生气，因为他已经是第二次没有获得提升。 秦旭很讨厌地区销售经理在划分销售区域时对其他同事的偏袒。 秦旭报销招待费时，多报了一些零头，因此感到很羞愧。,6.1 情绪,

10、情绪维度 强度 人们情绪表达强度的内在能力上存在差异。一些人在表达自己的情绪和理解他人的情绪方面存在严重困难，称为述情障碍，这些人会让周围人不舒服 不同的工作对情绪劳动的强度有着不同的要求 频率 持久性,6.1.1 情绪和心境,6.1 情绪,定义 情绪劳动：员工在人际交往过程中为表现组织所期望的情绪，而增强、伪装和抑制真实情绪，并修正情绪表情的活动 与体力劳动、脑力劳动一样，都是一种工作投入,6.1.2 情绪劳动,6.1 情绪,情绪感受与情绪表达 情绪可分为情绪感受与情绪表达 情绪感受是人的真实感受 情绪表达是组织所要求的或被视为符合特定工作的情绪 情绪感受与情绪表达常常不同 人们的工作角色和

11、工作情境要求他们以表象情绪的行为来掩饰其真实感受,6.1.2 情绪劳动,6.1 情绪,情绪劳动的范畴 表层动作：就是隐藏内在情感，按照表达规则，放弃情绪表达 深层动作：就是按照表达规则修改内在的真实情感 表层动作处理情绪表达，深层动作处理情绪感受,6.1.2 情绪劳动,6.1 情绪,情绪智力（emotional intelligence），是指察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力 有较多的研究发现，情绪智力对工作绩效有着重要影响，进而对个人的职业发展也具有重要作用。人们发现，高成就者的典型特点是情绪智力，而不是认知智力,6.1.3 情绪智力,6.1 情绪,6.1.3 情绪智力,6.1 情绪,6.

12、1.3 情绪智力,傲慢的,受伤的,固执的,怀疑的,单相思,6.1 情绪,6.1.3 情绪智力,6.1 情绪,6.1.3 情绪智力,对案例3.1部分的讨论, 能力与职责的匹配度，决定了能力的发挥度 情绪智力是一种素质，情绪劳动是一种责任,能力匹配,维度,水平,低的问题 高的问题,满意度低,情绪智力,情绪劳动,小马的问题,研读第三部分“酷院长”的子案例后，你认为谁适合当院长？ 钱院长的“酷”，与哪些人格维度有关？是有个性，还是有毛病？ 钱院长这个年龄段的人近些年来的一些行为习惯在社会上引起许多争议，有人说是“坏人变老了”。你是什么观点？一个时代会塑造一种人吗？,对案例3.2部分的讨论,对案例3.1

13、部分的讨论,人格特质测试不是算命,人格匹配,测量,决定因素,遗传构建 环境塑造 情境影响,大五模型,外倾性 随和性 责任心 情绪稳定性 经验开放度,酷院长的问题,通过人格能预测行为吗？ 时代背景会影响人格吗？,人格对行为的影响 人格的测量 人格的决定因素,知识环节,3.3 人格,3.3.1 人格的基本概念,什么是人格 人格是个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式 人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述 人的性格、气质、能力等特征的总和；2. 个人的道德品质；3. 人的能作为权利、义务主体的资格现代汉语词典,3.3

14、人格,3.3.1 人格的基本概念,3.3 人格,3.3.1 人格的基本概念,人格的决定因素 遗传构建 环境塑造 情境影响,3.3 人格,3.3.2 人格的测量,人格特质 人格的理智特征：人们在感知、记忆、想象和思维的认识过程中表现出来的个别差异 人格的情绪特征：人们在情绪的强度、稳定性、持续性，及稳定心境等方面所表现出来的个别差异 人格的意志特征：人们为了达到既定目标，自觉地调节自己的行为，千方百计地克服前进道路上的困难时，所表现出的意志特征的个别差异 对现实态度的人格特征：人们在处理各种社会关系方面所表现出来的个别差异,3.3 人格,3.3.2 人格的测量,大五模型,外倾性（外向度）：衡量人

15、在人际交往中的自由度 随和性：衡量的是尊重和随从他人的倾向,3.3 人格,3.3.2 人格的测量,大五模型,责任心：衡量可靠性的尺度 情绪稳定性：衡量人承受压力的能力 经验（思维）开放度：衡量的是人对新奇事物的兴趣和好奇心的大小,3.3 人格,3.3.2 人格的测量,大五模型,对于所有职业，责任心与工作绩效正相关 对于组织公民行为，责任心是惟一可用来预测的人格维度 对于其他人格维度，其预测力取决于绩效标准和职业类型两项因素，如，外向度可预测管理和销售人员的绩效 思维开放度与培训效果正相关,3.3 人格,3.3.2 人格的测量,3.3 人格,3.3.3 主要（高预测度）的人格特质,控制因子,个体

16、对于自己命运根源的认知，称为控制因子 认为自己是命运的主宰的人是内控型（内因论者）；认为自己由命运摆布，相信生活的一切是运气和机遇的作用的人是外控型（外因论者） 外控型者对工作更不满意，缺勤率更高，对工作环境更疏远，对工作投入更低，主动行为更少 控制因子与流动率：一方面内控型者会主动行动，离开不满意的组织；另一方面内控型者会主动改善工作，提高满意度 总的说来，内控型者在工作上会干得更好，特别适合复杂性、创造性和独立性工作。而对于结构分明和条理清楚且只有严格遵从指示才会成功的工作，更适合外控型,3.3 人格,3.3.3 主要（高预测度）的人格特质,自我效能,个体对于自己命运根源的认知，称为控制因

17、子 认为自己是命运的主宰的人是内控型（内因论者）；认为自己由命运摆布，相信生活的一切是运气和机遇的作用的人是外控型（外因论者） 外控型者对工作更不满意，缺勤率更高，对工作环境更疏远，对工作投入更低，主动行为更少 控制因子与流动率：一方面内控型者会主动行动，离开不满意的组织；另一方面内控型者会主动改善工作，提高满意度 总的说来，内控型者在工作上会干得更好，特别适合复杂性、创造性和独立性工作。而对于结构分明和条理清楚且只有严格遵从指示才会成功的工作，更适合外控型,3.3 人格,3.3.3 主要（高预测度）的人格特质,马基雅维利主义,高马基雅维利主义的个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段

18、辩护，更愿意操纵别人，赢得利益更多，更难被别人说服，却更多地说服别人 1515年，尼科罗马基雅维利，君主论 高马基雅维利主义者适合的工作 当他们与别人直接面对面交往，而不是间接地相互作用时 当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时 对具体问题的情感卷入与能否成功无关时 无须考虑行为的道德性,3.3 人格,3.3.3 主要（高预测度）的人格特质,自我（自恋）,描述人们喜爱自己的程度 自我特质与对成功的渴望正相关 自我特质的人在工作选择上更冒险，更易选择非传统工作 高自我特质的人对工作更满意 低自我特质的人更容易受外界影响，他们需要从别人那里获得积极的评估，更倾向让别人满意,3.3 人格

19、,3.3.3 主要（高预测度）的人格特质,自我监控（自调整）,描述个体根据外部情境因素调整自己行为的能力 高自调整特质者对外界的暗示非常敏感，并且能够根据具体情形调整自己的行为变色龙 高自调整特质者善于搞政治 高自调整特质的管理者得到更多晋升机会,3.3 人格,3.3.3 主要（高预测度）的人格特质,冒险倾向,描述人们的风险偏好 高冒险倾向者决策更迅速，使用信息量更少 根据工作的特性（对决策所需时间的要求、决策信息量的约束）分派不同的人,3.3 人格,3.3.3 主要（高预测度）的人格特质,A/B型人格,A型人格热衷竞争，总感到时间紧迫 运动、走路和吃饭时通常节奏很快 对很多事情的进展速度感到

20、不耐烦 总是试图同时做两件以上的事情 无法打发休闲时间 着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的,3.3 人格,3.3.3 主要（高预测度）的人格特质,A/B型人格,与之相反者为B型人格 北美文化中，A型人格的人倍受推崇 A型人常常处于中高度的焦虑之中，不断给自己施加压力，并规定最后期限 A型人干活快，但不强调质量，决策易欠缺，缺乏创造力 组织中的高位往往由B型人占据 A型人面试易成功,3.3 人格,3.3.4 人格匹配,人格与工作的匹配 人格不同，所做的工作也应因人而异 霍兰德的六人格类型模型 从160种职业名称的职业偏好问卷得出六种人格类型 不同的人格类型对应不同的职业 当人

21、格与职业一致时，人的满意度高而离职率低,3.3 人格,3.3.4 人格匹配,人格与组织的匹配 员工的人格特性与总体组织文化的适应性很重要 人格与组织匹配时，满意度高而离职率低 人格与国家（或民族）文化 人格特质的测量有普遍性 人们的人格特质分布因国家（或民族）而不同 任何国家中，人们的人格不可能完全一样,对案例3.1部分的讨论,人格特质测试不是算命,人格匹配,测量,决定因素,遗传构建 环境塑造 情境影响,大五模型,外倾性 随和性 责任心 情绪稳定性 经验开放度,酷院长的问题,研读第三部分“道不相同，不相为谋”的子案例后，你认为谁适合当院长？ 王院长以利润至上，张季虹要做有良心的养老院，你赞同谁

22、？ 可以从哪些方面基本刻画出一个人的价值观？又从哪些方面基本刻画出一个组织的文化？,对案例3.3部分的讨论,对案例3.1部分的讨论,人以群分来自价值观的联结,价值观匹配,组织的文化,个体的价值观,创新与冒险 关注细节 结果导向 员工导向 团队导向 进取心 稳定性,王院长的问题,价值观与态度、行为？ 企业的价值观是什么？ 组织文化如何影响行为？,价值观对行为的影响 价值观的测量 组织文化的内涵与外延 价值观与组织文化的匹配,知识环节,4.1 价值观,什么是价值观 价值观代表着基本的信仰：个人或社会接受一种特定的行为或终极存在方式，而摈弃与其相反的行为或终极存在方式 价值观是个体对客观事物的重要性

23、和社会价值的一种判断和观点，是人们对客观事物的是非、善恶和重要性的看法和评价，其代表着个体的一系列基本的信念 理解价值观要从价值观的内容和强度两方面属性理解 内容属性表明个体认为哪种行为或终极存在方式是重要的 强度属性表明个体认为这种行为或终极存在方式的重要程度,4.1 价值观,什么是价值观 根据价值观的强度属性对一个人的价值观进行排序时，就可以得到一个人的价值观体系 价值观是我们早年生活中学习到的（民族文化、父母行为、教师、朋友、职业、历史或文化事件以及其他相似的环境因素），同时也有遗传因素 价值观是相对稳定和持久的,4.1 价值观,价值观的重要性价值观从总体上影响一个人的态度和行为 价值观

24、是了解员工态度和动机的基础 价值观影响到人们对人对事的知觉和判断 价值观淡化了客观性和理性,4.1 价值观,罗基价值观调查,4.1 价值观,格雷夫斯7个等级类型价值观,4.1 价值观,中国劳动力中占主导地位的价值观,独生子女一代,4.1 价值观,跨文化价值观 价值观由于不同文化背景而存在差异 霍夫斯第德的评估文化的框架（维度） 权力距离 个人主义对集体主义 生命数量对生命质量 不确定性的规避 长期与短期的取向,4.1 价值观,跨文化价值观 评估文化的GLOBE框架 决断度 未来取向 性别差异 不确定性规避 权力距离 个人主义/集体主义 组内集体主义 绩效取向 人本取向,4.1 价值观,有一条河

25、，河的左岸住着两个男人，一个叫L，一个叫M。河的右岸则住着两男一女，两男是B与S，女的叫H，如上图所示。 四位男士都爱这位女子H，H也都喜欢他们。 但H只能选择嫁给其中一位。结果她选择了对岸的M，便准备渡河去结婚。 可是五人中，只有S和B有船。H于是向B求助，B的回答却有条件，他要H嫁给他。,4.1 价值观,H没法，就去向S求助。但S也有条件，就是要H在出嫁以前，与他共度一夕之欢。H考虑后，终于同意S的要求。 等H渡过河准备和M结婚时，M却知道了S的事，勃然大怒，斥责H不贞，不肯与她结婚。 H彷徨无计，只好投靠L，L却完全不计较她的一切，爱她依然，并接纳她，娶她为妻。 现在请依个人的主观好恶(

26、凭感觉)，将这五个人按照你的依次排序，看谁是你比较同情的，谁是你最讨厌的，排完后再看下文。,4.1 价值观,每一种排列都不同的价值观。你会把某人排在第一位，乃因你特别同情这种形态的人，因此只见其优，不见其劣，把某人排在最后，则反之。 L(仁爱主义)：有无限的宽容之心，但却容易失去行动力，以致成为“思想上的巨人，行动上的侏儒”。 M(道德主义)：信仰外在权威的“他律道德”，不过却也容易变成“礼教吃人”，无情的流弊。 H(感情主义)：重视家庭，典型“慈母”形象，但也造成是非不分，所谓“妇人之仁”。 B(理智主义)：认为公平为基本原则。缺点是行事太逻辑化，忽视道义。 S(现实主义)；当道德破坏了，理

27、智的公平原则也没有了，活下去就回到基本的“衣食”了。,4.1 价值观,每一种排列都不同的价值观。你会把某人排在第一位，乃因你特别同情这种形态的人，因此只见其优，不见其劣，把某人排在最后，则反之。 L(仁爱主义)：有无限的宽容之心，但却容易失去行动力，以致成为“思想上的巨人，行动上的侏儒”。 M(道德主义)：信仰外在权威的“他律道德”，不过却也容易变成“礼教吃人”，无情的流弊。 H(感情主义)：重视家庭，典型“慈母”形象，但也造成是非不分，所谓“妇人之仁”。 B(理智主义)：认为公平为基本原则。缺点是行事太逻辑化，忽视道义。 S(现实主义)；当道德破坏了，理智的公平原则也没有了，活下去就回到基本

28、的“衣食”了。,15.1 组织文化的基本概念,15.1.1 组织文化的定义,什么是组织文化 组织文化是一组通常被视为理所当然的共享的价值观，他们帮助组织成员理解哪些行为是可接受的，哪些是不可接受的，这些价值是通过故事和其他符号含义来传播的 价值观是文化的内核 价值观是集体拥有的，在应用时是不假思索的 传承的最佳手段是讲故事,15.1 组织文化的基本概念,15.1.1 组织文化的定义,什么是组织文化 组织成员共有的一套共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织（罗宾斯） 共享体系的维度,15.1 组织文化的基本概念,15.1.1 组织文化的定义,关于组织文化定义的几个要点 组织文化使组织具有独

29、特的个性 组织文化是一个描述性概念，关注的是员工如何感知（上面的七个维度）这个组织，而不是他们是否喜欢这些特点,15.1 组织文化的基本概念,15.1.1 组织文化的定义,关于组织文化定义的几个要点 组织是否有统一的文化 很多组织有一个主文化和众多亚文化 主文化是组织中绝大多数成员所认可和共享的核心价值观 亚文化的“亚”反映了组织中部分员工组成的群体，他们往往面临共同问题、情趣和经历 亚文化是建立在主文化基础上的，即要遵从主文化 一个组织如果没有主文化只有若干亚文化（或者亚文化不遵从主文化），我们称之为“一盘散沙”,15.1 组织文化的基本概念,15.1.1 组织文化的定义,关于组织文化定义的

30、几个要点 强文化与弱文化 强文化：接受核心价值观的员工越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化越强 强文化对员工的行为影响巨大，强文化在组织中产生了强大的行为控制氛围 强文化与低流动率相关。只有个人目标和组织目标高度统一才能建立强文化 与强文化对应的是弱文化 强文化是正规化（用规章制度的多少来衡量）的替代物，都可以带来员工行为的可预测性、秩序性和一致性,15.1 组织文化的基本概念,15.1.1 组织文化的定义,关于组织文化定义的几个要点 民族文化比组织文化对员工影响更大 招聘员工时，其行为取向与组织文化的匹配程度是需要考虑的,对案例3.1部分的讨论,人以群分来自价值观的联结,价值观匹配,组织的文化,个体的价值观,创新与冒险 关注细节 结果导向 员工导向 团队导向 进取心 稳定性,王院长的问题,案例关键要点,讨论结束 你有什么收获？,