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1、中産連 TPS展開 （方法论论） 流程管理展開 1 TPS展開的构造（流程管理展开的設計図） 阶段（第1年）阶段（第2年）阶段（第年） (1)以为为基礎进进行改善 実践 （日常管理徹底化， 動作経済原則） 总总装完成工序的1個流、 纵纵向持有化、“表”準作業 改善、 (2)明确（揭示）現 在的問題対策 ex、機械故障、品 質不良、换产换产效率 低、缺件，等 (3)目标标状态态描绘绘 生産理想图图 (4)整流化構想 样样板生产线产线設定（物 品信息時間流动动図） (5)建造流动动生产产 形成流动动机制的基本 构造 后拉式(看板)生産 (6)目视视管理 流动动生产产机制(物品 工序方面) (7)標
2、準作業 流动动生产产机制(人 员员、作業方面） (9)更高水准 构造更高水准的流动动 生产产机制(包括样样板 生产线产线的横展） (8)排除浪费费 使流动动机制徹底发挥发挥効率 、着重排除7种浪费费 (10)进进行新的実践 挑战战新的目标标 (11)对对実践进进行总结总结 稳稳定化和标标准化 继续进继续进行新的構想 標準作業的订正和改善 生産管理板等道具建立和 生产机制改善 標準作業把困難作業標準化 異常管理異常再発防止 物品放置位置放置方法整理、 看板運用的充実、目视管理道具 的整備和充分使用 双重線部分后面説明 2 着重议论议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。 (5)(8)为为
3、展開的重点着眼点。 (9)(10)(11)是阶阶段的進化（对对新水准的挑戦）。 3 TPS的構造 自働化 1-1 让让工序流动动起来 （过过程周期时间时间的極小化和少人化） 按工序顺序配置 設備 1個流 同期化 多工序持有 多能工化 站姿作業 1-2 按节节拍时间时间（产产品能够卖够卖 出去的速度=良品数）（数量規制） 按必要数决定 防止过多生产 1-3 后工序领领取方式 （生产产的时时机和微調） 只生产必要数量 （看板方式） 只运送必要数量 （搬运方式） 2-1 有异常就停止 （品質確保） 人和物和機械的 最佳組合（標準作業） 2-2 异常发发生时时能够够判断 （使生产线产线没异常、不停止）
4、 目视管理 5S5定 JUST IN TIME BUILT-IN (包含于) 平准化是 前提 浪费费的 排除 改善 効率化 培养人 現状打破 （每天改善） 现现金流増大 （1）平准化：量和種類的平均化。 （2）JUST IN TIME，品質和产量 和時間决定成本。 （3）浪费，指所有多余的支出。 （1） （3） （2） 4 工厂的目标标状态态（例）认识认识丰田、构想自己的将来 顧客的定单信息及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产， 成品马上出货，库存基本没有（建造能进行定单生産的流动生产线）。 实现生产过程周期时间的极端短缩（终极目标：让生产过程周期时间 等于产品加工时间、使L/L比
5、1），使生産的过程周期时间能比顾客要 求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生産、生产状况就 可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JUST IN TIME的生 产态势（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的 产品）。 建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。 多品種少量（限量）生産，就象同一品種大量生産一样能够自如顺畅地进 行。（建造混流生产线） 不断深入推进整流化。徹底实施“JUST IN TIME”和“自働化”；在整齐有 序的流动中，生产现场以“監督者”为中心运行，富有活力（强有力的生 产现场：有极高的生産效率和低成本能力-多余
6、支出的防止能力，改善 提案活動持续生动活泼地展开，提案的採用率维持在接近100的状態） 。 生产过产过程周期时间时间=搬运时间时间+产产品加工时间时间+检查时间检查时间+滞留时间时间；L/L比往往高达5000。 河田信的JIT管理会计计把成本分摊摊由原来的只对产对产品加工时间发时间发展到对过对过程时间时间整体。 品質安全環境是前提条件 关于(3) 向丰田学习什么？ 5 各工序的目标标状态态（例） 认识认识丰田、构想自己的将来 目视管理（問題的可视化）做到位。结合企业实际建立起让人员明 确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理道具，有異常发生时能迅 速发现和処置对应（在实践中积累健全事先对策体系
7、）。 从省人化（减人）向少人化（打破定員制思维）不断推进改善，能根据 生産量的変動高效率地调整人员配置（生産效率不减而人员能灵活 调整）。 日常生产按节拍时间（标准作业的核心-产品能卖出去的速度）进行 ，操業度（也就是工作饱和度）保持稳定（平準化-均衡化），确立起生 产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人 员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。標準作業的改訂根据需 要随時进行（原則上每月1次）。 “物品”的传递（流传）方法以1個流为原則，各工序間实现同期化，没 有多余的中間在制品（必要的標準持有量除外）。在很难实现1個流的 设备型生产线上，以最大限度的极小的批量进行生産
8、（批量形成分 类生産）。 生产以後工序领取的方式进行，原則上工序和工序之間运用“看板” 连接（生産指示信息）。全部工序形成一个一气贯通的没有“浪费”的“ 流动”（防止过多生产）。計画生産 定单生産。 关于(3) 向丰田学习什么？ 6 换产能力高。多次切换的换产时间的短縮化不断推进；在批量生産 設備上达到单次切换化；在总装、加工完成（打磨清洗等）等工序 上使1循环顺次切换化 成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。 在总装、加工完成（打磨清洗等）等工序上也实现自働化 （品 質安全的確保）， 大车间化、 逐个完成方式、 no-workfull -work化等等都常态展開。 对应工序内品質不良、
9、供給部件材料不良、設備故障、短暂停顿（頻 発停止）、小故障等的対策和再発防止策（未然防止：PM）能够徹底 建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。（建造品質保証的生产工序 ，工序内不良为0化） 指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（看板化）提高以及 QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材料 无停滞地JUST IN TIME地供給。（出城作戦的展開） 7 職場（车间车间，人的工作场场所）的目标标状态态（例） 将来構想図 工序工位及其周辺物品的放置方法放置场地都有明确的规定（定位 ），没有多余。5定5S做得到位，設備備件地板等没有脏污（检点）， 安全和工作環境也没有問題，工作
10、场所很清爽很利落（不乱）。 作業標準化在全体各工序工位都齐全整備，作業按標準作業进行，充 满节奏感和躍動感，人员动作中没有“浪费”，“动”都化为“劳动”（工 时降低活動活泼有效持续开展的结果），標準作業的改訂也及时进行 （加工時間短縮不断进化）。 対作業人员的訓練和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水 平极高的技能团队（开设訓練道場）；管理人员能密切把握实际状况， 进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。 管理監督者的持续改善意識和愿望很高，经常維持高水平、不断向 更高水平（新標準）挑戦（改善活動的持续累加），热心于对人员的教 育訓練，OJT做得扎实。 整个職場改善愿望强烈，従業人
11、員的改善提案多（提案制度，小组 活动）。 关于(3) 向丰田学习什么？ 8 归纳归纳（丰田生产产方式研究会工作和指导导工作的经验积经验积累） 各工厂在认识认识了丰田的做法要学习习丰田经验经验并展开的时时候，首先要做透做彻彻底的一 件根本工作是，以工厂长为长为中心并融合各环节环节人员员，透彻讨论彻讨论“我们们自己的工厂要改造成什 么样样”（将来的SCM供应链应链管理 ） （目标标状态态-通常是2-3年后的目标标状态态）。 切换换到在整体流程中把握个方面的流动动的观观点思路、用物品信息时间时间流动图动图这样这样 的工具方法，首先把握自己的现现状（現状的SCM） ；然后融入2-3年后“我们要建成怎样
12、的一 个工厂”的想法，同样从“6个流”的角度和用物品信息时间时间流动图动图的方法，把目标标状态态具 体地描绘绘出来（具有方向性的管理思考的絵図管理的設計図）。 接着组织组织各相关人员（部門、課、股）对现对现状和目标标状态态之间间的差距彻彻底深入地议论议论研 究，哪些坚坚决不能改变变，那些必须彻须彻底改变变。在讨论讨论研究中，整理和确立出要解决的问题课问题课 题题，制定出实实施改善革新的行动计划（方針展開実践的設計図制定）。各相关人员员（部門、 課、股）对这项对这项工作的“愿望”和“执执着”极为为重要（要调动调动到这这个程度有很多方面工作，要始终终 把握的关键键原则则是：不责备责备人而进进攻做法
13、，事）。 理清这这些、有了这样这样的前提基础础之后，才能有效切入自己企业业独自的TPS推进进工作中。 这样这样就能认识认识清楚：TPS推进进，是对对自己设计设计的目标图谋标图谋求具体实现时实现时整备备必要条件的活 动动，没有工厂自己的设计设计和思考是难难以深入的；TPS不是单纯单纯的排除浪费费的活动动，更与以裁 员为员为目的的“精益方式”有本质质的区别别。 9 为实现为实现工厂目标标状态态首先把握现现状事实实的要点 （思考点） 关于(3) 生産品种、型号、月生産量、日生産量。 最近（近1年、半年）的定单状況（PQ分析或ABC分析）、今後产品的動向预测 （和営销部門一起）。 物品信息時間的流动図
14、（流程图表：现状状态、目标状态、瞄准状态）。 可以通过“把握物品信息時間的流动动情况及时时机的提问问 ” 整理把握工 序的以及工序間的流动状况、5S5定的状况、作業標準（QC工程表）和標準 作業的实际状况。 対象設備（台数、性能、設備能力、生産形態、可動率=设备完好率等） 工厂建筑物和設備的配置状况（布局图） “物”和“人”的流动線図 （流动图表、人的能力） 設備和人的実態図、“制造的原単位（单单位产产品消耗）表 ”、“制造图图 ” 。 产品的特点（例如定单、产品、季節性、差別化要因等）、現状制約条件（市場 組織材料等）、工厂的地理条件、与合作企業的関係。 技術瓶颈、管理（尤其是质量管理、設備
15、管理）瓶颈、工序設計（尤其是工法） 瓶颈、組織瓶颈。 操業度（开工饱和度）状況、安全環境問題、労務問題（含企業文化）、法律 限制。 依据对对上述的实际实际情况的把握，基于現状但又高于现现状地描绘绘确立 目标标状态态（饱饱含心底的想法和执执着）（工厂长长核心参与）。 10 最終顧客的要求事項和希望怎样样，条件怎样样。必要的質量和交货货的时时机（時間頻 度延迟迟係数看板循环环）怎样样。 有没有因对对顧客信息（定单单）随意汇总汇总加工造成信息停滞或信息変形的情况 发发生。信息处处理的过过程周期时间时间怎样样，几小时时，几天。 对对来自顧客的変更或紧紧急信息是以什么手段什么时时候向誰（部門）进进行传传
16、 递递的。这项这项工作有没有用目视视管理的道具標準化起来。订订正（或维护维护）的情况怎 样样。 有没有因传递传递不必要或多余的信息造成不产产生价值值（反而多余增高成本）的生产产 过过多和随意生产储产储存的情况。使工序流动动化（向前推进进工序）的工作情况怎样样 。布局（工序設計）是否方便作业业（歩行距離的短縮）。 品質在工序内确保制造(自働化）和設備的易操作性和保全情况怎样样。一人 工怎样样。標準作業由誰作成、由谁维护谁维护。可動率（设备设备完好率）接近100吗吗。 生产产什么按什么顺顺序生产产（生产产指示管理板）。什么时时候生产产（生产产准备备）。 有没有按节节拍（能销销售出去的速度）进进行生
17、产产的方法和管理工具（平準化筒箱等） 。人和物和設備的組合是否最合适。CT怎样样（実測値）。 工序平衡（工序的編成 効率及设计设计构造的易操作性）情况怎样样。安全对对策是否充分。 有停滞（成品库库存半成品库库存部件材料库库存）吗吗，哪个工序有什么时时候有，是多 长时间长时间的停滞，几小时时，几天，金額合多少（含製造間接費）。 管理循环环（） A 把握物品信息時間的流动动情况和时时机的提问问 11 工序整体能力怎样样，决定于哪道工序。对对瓶颈颈工序的認識和共识识情况怎样样。 区内物流（原則：不定時定量）調配物流（原則：定時不定量）的運搬頻度怎样样， 運搬時間（運搬时时刻表）有无规规定。有没有浪费
18、费（循环环重复）的運搬和人的移動。 制造的批量规规格和運搬的批量规规格有没有过过大（超基準）的地方。向小批 量生産方向的努力情况怎样样。换产换产時間短縮情况怎样样。防差错错装置（自働化的 補助手段）怎样样。明白差错错的目视视管理怎样样。 是否物品的传递传递方式过过于複雑（分岐与合流混在），是否存在没有规则规则的地 方（或工序），是否有有规则规则但规则规则被違反的情况発生。 各工序的有效加工時間（作業者或設備进进行加工组组装的時間）情况怎样样。 各工序物料（工作）从进进到出的時間情况怎样（物料通过过工序的時間、工序的过过 程周期时间时间）。 总总的生産过过程周期时间时间和付加価値時間（有效加工時
19、間）的比值值（L/L比) 怎样样。生产过产过程中従業人員的脸脸面能看见吗见吗（积积极性、工作观观、疲労度）。 在多能工化方面的努力情况怎样样。团队协团队协作情况怎样样。上下级级信赖赖关系怎样样。 現場的作業是否全实现实现了標準化。程度怎样样（現場力）。是什么类类型的標準作業 （类类型1、2、3）。作为标为标准作业业前提的作業標準（例如QC工程表等）齐备吗齐备吗。 標準作業的更新頻度怎样样，誰、什么时时候进进行。 生产产的过过程周期时间时间加工時間検査時間運搬時間停滞時間。 12 B 把握原単位（生产产的）情况的提问问-单单位产产品消耗 作为为生产产和运输输根本的時間数据是来自現地現物的実測値吗
20、吗。 生产产和搬运的単位是什么。1個？以包装类别为类别为単位？以批量为为単位？ 每个生产线产线每个設備，対象产产品（型号）的所有的流动动都実測了吗吗。 对对人工数和設備工数，是否细细分开有效工时时数（生産時間）换产换产工时时付帯工 时时（质质量检查检查、刃具交換、装箱交換等），每天每月都有正确把握。 是否从原単位的角度对对工作量以及設備負荷必要人工等提出要求。是否毎月 更新（有没有按毎月的必要量重新計算）。 是否对对負荷率（現状情况下設備必要時間的比率）、可動率（想运转转設備时时 就能正常运转转的状態的比率）、切换换比率（在必要時間中切换换時間所占的比 率）等有充分的把握。有没有在比较较実际业
21、际业績値后定出改善的指標。 有没有实测实测每个生产线产线和設備的原単位并在整体的物品流动动状况和制造图图 以及机制构造的改善中反映出来。 取原単位（生产产）的工序，是只能进进行批量生産的工序。 例如，冲压压工序、熱処理工序、塗装工序，等。 13 B 生产产的原単位表（例） 14 生产线产线的制造图图（例） 15 整流 流程革新的关键词键词（不分顺顺序） 能否消除物品和信息的停滞（滞留）以及单纯单纯的移動。 可否谋谋求少人化（一人工）。 能否设设定標準作業（業務）。 不能再提高速度了吗吗。 孤岛岛作业业（業務的分散）不能完全消除吗吗。 能否完全省掉该项该项流程。 不能把定常（ ）和例外（ ）分开
22、吗吗。 業務（工作）不能平准化均衡化（量和種類的平均化）吗吗。 能否实现实现自働化（有异常时时停线线或自動停止）。 能否消灭灭无意义义（产产生多余成本）的調整和会議。 能否消除後手被动动的資料和報告書的制作（为为管理的管理）。 能否互助共同工作，能否再提高积积极性。 能否图谋图谋多能工化、能否使業務整流化（流动动化）。 能否达到信息的共有化（及时时共享）。 16 对对設備（加工）能力的掌握 機械不停就无法操作的手工作業時間（例，加工件的脱出時間） 人的时间机器时间 机器循环时间（MCT） （完成時間） 自動运转時間机器时间 理論台数 対 実際台数 機械的工作人的工作 自動运转時間手工作業時間
23、可售出数 対 加工能力数 开工 （定時）切换换 机器循环时间环时间（MCT） H H 加工能力数 （某設備在一定时间内 能加工多少的数値） 机器循环时间环时间可售出数 开工 （定時） H 理論台数 MCT是作業時間 循环时间是手工 作業時間 MCT为横軸 CT为縦軸 （良品数） 可售出数是前提 可售出数前提 （良品数） 17 如何增大設備（加工）能力 B 缩缩短切换换時間 A 缩缩短每1個的完成時間(MCT) 機械的工作人的工作 的合計時間 很多企業设定標準時間时，漏掉手工作業時間。 生産技術人员要注意。手工作業時間短縮也不作改善成果評価。 18 可動率（1） -设备设备完好率 実際开动动非（
24、不）可動 実際开动动 可動率 100 非（不）可動 時間 可動 時間 実際 开动時間 需要开动时动时随时时能動的状態（的比率） （100为理想） 可動率 10075 1360個 480 完成個的時間良品数 実際开动动時間 （例）假定完成1個的時間为1分钟，生产可售出数360個需要480分钟 100 （可售出数） 19 可動率（2） -设备设备完好率 非（不）可動時間的内容（阻碍可動率的内容） 故障、不良、切换、循环时间不均衡、缺件等。 以標準作業进进行 （最好） 以最佳値考虑虑 用平均値考虑虑不行 齐备这齐备这時的条件 （齐备齐备最佳時的条件） 【参考】开動率：相对定時的機械的加工能力数，有多
25、少需要数（定单 数、可售出数），用百分比进行的表示。 开动率 100 可售出数 加工能力 加工能力 100 开動時間切换時間 完成1個的時間（自動运转時間手工作業時間） 有超过100的时候 可售出数中存在予測 20 对对人的能力深入掌握和认识认识 节拍 対 循环时间 开动（定時） 可售出数 节拍时间 （TT) 循环时间 (CT) 一連串的工序的手工作業時間 （含歩行時間）的合計時間 理論人工 対 配置人員 循环时间(CT)可售出数（良品数） 开动（定時） 理論人工 生产制造的生命線 、改善需求明确化 节拍时间循环时间时，发生加班。 节拍时间循环时间时，发生过多生产或等待的浪费。 想定値測定値
26、21 設備和人的実態図 設備和人的実態図的制作方法 凡例 実際开工時間 定時开工時間 設備時間 毎次作業時間 非毎次作業時間 切换時間 生产线名 設備No.人名 設備的理論 負荷時間 人的理論 負荷時間 （续续） 22 + + 人的理論負荷時間 人的理論負荷時間人的定時工作時間理論人工 明确瓶颈是設備还是人。 明白設備能力的有無。 （設備的开动率可以計算） 明白人的能力的有無。 （理論人工可以計算） 生产线的可動率可以計算。 瓶颈在于設備的情况 瓶颈在于人的情况 明确設備負荷的均衡程度（設備的編成効率）。（横列看） 明确作業分配（負荷）的均衡程度（作業人员的編成効率）。（横列看） 明确改善的優
27、先顺序。 100可動率 （ + ） 100可動率 （ + ） 100設備开動率 （接续续） 設備時間 定時开動時間 毎次作業時間 非毎次作業時間 切换時間 実際开动時間 目的 23 整流化構想 （通过标过标杆生产线产线） 24 从乱流到整流 整流化構想示意例 A B C D 整流化（流动动生産），尽大限度排除乱流中的分岐与合流（引发发半成品库库存）， 使生产线顺畅产线顺畅流动动。过过程周期缩缩短是目的。 再则则，从材料到成品的加工順序，让让人用眼能看明白。 工序 乱流 工序工序工序 标杆生产线（縦向持有）多工序持有 整流 库存山 工序 物的流动 没有库库存 （横向持有）多台持有 关于(4) a
28、1 a2 a3 a4 a5 a6 b1 b2 b3 b4 c1 c2 c3 d1 d2 d3 d4 a1b1c1d1 a2b2c2d2 a3b3c3d3 25 整流化構想的原則（指导导思想） JUST IN TIME 3原則 工序的流动动化（原則1） 必要数决定节节拍（原則2） 後工序领领取（原則3） 26 JUST IN TIME的前提条件 “平準化生産”（均衡生产产） 平準化生産，量和種類 平均化进行生产制造。 流动动生産（使工序流动动的生产产方法）和“搓堆生産”（通常的生产产方法） “搓堆生产”：各产品的作業工序分散，各作業人员完成一定量后需要向下一工 序搬运物品的生産方式（半成品大量発
29、生）。 平準化和平均化的区别别 平均化只平均量， 平準化是平均種類和量。（例1,2参照） 例1）1生产线产线有3種产产品A，B，C，作業量、 必要量相同，1時間各能售出1個时时， 平均化生産和平準化生産 8 9 10 11 12 平均化生産AAAABBBBCCCC 平準化生産ABCABCABCABC 平準化生産ABACABACABACABAC 量種類的変動 需要以最旺量 配置资资源 厂内每日 最少的在庫 平準化 例2）例1的必要量不同时时的平準化 （A是B，C的倍的可售出数時） 8 9 10 11 12 进行平準化，要做PQ或ABC分析，C類产品在対象之外。 27 工序的流动动化（原則1） 工
30、序编组使物品1个1个流动，在流动中推进工序，做出产品。 流动动生産的条件 按工序顺顺序排列設備 个1个流传传物品 同期化 生产线产线多工序持有 作業者多能工化 站立作業 多工序持有，意即纵向持有，1人担任多道工序（着重从流动的角度划分単位）。 （整流化的情况下） cf 多台持有，表示横向持有，同工序（工序単位）的機械1人担任。 （有分岐与合流的情况下） 28 以必要数决定节节拍（原則2） 节节拍时间时间 部品個或产品台要用多少 時間生産-的時間 1天的工作時間（定時） 节节拍时间时间 1天的生産必要数 节拍时间，每月更新。 標準作業中必须有节拍时间。 少人化 指对应生産必要数变动、生産效率不受
31、影响、 用多少人都能进行生産的生产线建造。 TPS的生命線 月度生産必要数（预预告）除以 工作天数的数（値） 29 後工序领领取（原則3） 后工序只到前工序领领取使用的量， 前工序只生产产后工序领领取的量。 （后工序领取方式，平準化生産(均衡生产)是前提条件） 30 整流化構想 关于(4) 対象工厂或対象产品群 項目記入 1.目标标状态态描绘绘 2.,整流化生产线产线的流程 图图表概要 3.各生产线产线的生産产产品、 生産量概要 线线名线线的性格（専用混 流特殊等的区别别） 投入生产线产线的主要 产产品及型号 数量 （1日量） 节节拍时间时间 （実） 人数 4.布局概要（线线名、設備名 、 物
32、品信息時間流动图动图） 31 工厂整流化的步骤骤 STEP 关于(4) 对对生産产产品的種類、生産量（能卖卖出去的方式）、工序的流动动状況的 把握（总总体考虑虑本工厂需要怎样样种类类的生产线产线，需要几条）。 从現在的生産設備台数和能力、工厂的地理条件及生産路径（工序顺顺 序）、技術水平、加工方法、加工条件、工序設定水平、管理管理水平 等角度，对对上述进进行現実的研究。把生産条件相同或类类似的产产品 集中在同一生产线产线。定出生产线产线的性格（生産品種）和条数。念头头中 始终执终执着于理想状態(目标标状态态)，不向现现状妥协协。 将生産品種分配给给各生产线产线。有多数生产线产线的情况下按生産量
33、的大 小顺顺序分配生産品種给给各线线。 32 STEP 关于(4) 对对量集中的产产品安排専用生产线产线。对对量少的产产品尽量集中生产产条 件有相通点的产产品在一条线线上（混流生产线产线）。对对極少量产产品、限定 产产品、特殊仕様产产品、試生产产产产品、試験产产品，尽量用另外的特殊生 产线产线（手工制作生产线产线）。 对对想定（）的各生产线产线的工序，分配現有的設備。現有設備台数 不足时时，立计计划补补充不足設備。尽可能代替大艦巨砲的設備为为小型 専用機器。費用有限时时重新考虑虑生产线产线的編组组。 生产线产线編组组構想完成后，用布局図、物品信息時間流动动図的 方式表现现出来。 实实施以上时时
34、，要把握确认认現場的积积极性和管理監督人员员 的意識意愿。实实施时时要达到人员员明確周知厂长长的意志目的，以使 相关者一定深入参与其中。（有效施加動機至为为重要） 33 ONE POINT LESSON 布局的条件具有灵活性的布局 物的流动 人的流动 信息的流动 把这些细密考虑进去的生产线 （注）能进行標準作業的生产线 根据售出产品数（必要数）， 1人、2人都能进行生产的生产线孜孜以求建造少人化生产线 。 現地現物現認 其中尤其是人的流动中的 EQ的程度非常重要 尊重人 方便生产的設計構造 操作性好的設備構造 等 不减低生产效率，能对应量的変動。 34 ONE POINT LESSON 基本布
35、局例（歩行距離短縮） 字型配置 自働化設備混合配置 表示工序 表示加工件（加工工作）。 （注）分开人的区域和自働化区域。 粗材 完成品 自働化設備 与过程周期时间短縮密切关联。 35 整流化的具体展開（归纳归纳） 关于(4) 首先制造“流动动”生产线产线。让让生产线产线流动动，就是说说，从材料投入到产产品 梱包出货货的全工序，总总是保持以一定的速度（节节拍时间时间可售出速度 ）无沉淀地（无停滞地）进进行生产产制造的状態；就是工序总总在有序地流动动 着前進。 为为达到这这种状态态，先要创创造出流动动的形，然后对对阻碍流动动的各种 状况（叫做“浪费费”）一一排除，不断整顿顿不断改善不断挑战战，使生
36、产线产线 没有任何障碍地象淙淙溪流一样样地不间间断地流动动（叫“整流化”）。 同时对时对生产线产线分配（標準作業）效率最好的工时时数（時間），也就是实实 施“少人化”，建造少人化的生产线产线。（在流动动生产线产线上实实施少人化， 人少，流动动很清澈，叫“清流化”設備和人和物的无浪费费的組合） 整流化的根本目的，在于让让生産的过过程周期时间时间无限地接近有效加 工時間（不存在浪费费的時間）（无限接近目标标状态态），这这正是JUST IN TIME的构造机制（无限缩缩短从接收定单单到交货货的过过程周期时间时间的组组 织织构造机制）， JUST IN TIME的具体态势态势，在于工厂，就是“流动动生
37、 産” 。 JUST IN TIME所追求的，是过过程周期时间时间的短縮，过过程周期 时间时间的短缩连缩连接的是CF增大的机能（多余支出的防止）， CF增大是企 业经营业经营追求的根本意义义所在； 在迈迈向JUST IN TIME的实实践过过程中 培养出具有新思维维新价值观值观新行动风动风格的人才，则则是企业业持续发续发展追 求的深刻意义义所在。 36 少人化的方法 連結方式 （在节拍相同的生产线、通过変更布局使工序以新的方式 连接起来、改善作業組合。的方法。） 集合方式（因品種不同而工序数发生变化、工时发生差异、难以統合的情况下） （以不同节拍生产线为対象实行少人化。的方法） 混流方式 （在
38、現在的生産线上增加生産品种、增加生产切换、对生産线 进行統合、集中作業工序。的方法） 例如，有生产线A和B，结合市场销售量的变化，把B线的生産品种拿到A线生産， 对生产线进行整合（有效集中工时数）。 37 少人化 曾经经以省人化为为目标实标实施自働化，但減産的 时时候，不能与减产产相应应比例地减人，原因是这这 种自働化是定員制。在変化日益激烈的時代， 要打破定員制，凝聚智慧创创建能灵活对应产对应产品 台数（生産量）、用多少人都能进进行生産的生产产 线线。 【大野語録】 摘自丰田生産方式的真髓 38 归纳归纳 是以在在需要的时时候、以需要的数量、生产产需要的 产产品这这种状態下能完成生产制造为前
39、提的，在齐备这个条 件后考虑低成本制造。低成本制造的秘訣是排除浪费费。 TPS所说的浪费，从根本上通俗地理解，指的是在向客户（ 顧客）结结算时时不能得到支付的所有的動作、物、事等等。 对現場的作業人员，把浪费定義得很深奥，难得到理解和接受。 象上面这种表达，通俗易懂。 39 ONE POINT LESSON l TPS有以“演繹法”接近的特点（很具体明确地确立未来目标标状态态，然后 不断接近和实现实现）（物品信息时间时间流动图动图方式）。 不同于以QC手法为为代表的“帰納法”的接近方式（是解析和解决现现状问问 题题的方式）。 而在瞄着目标标状态态不断推进进的每天的実際活动动中，每一项项具体的改
40、善 ，使用的又是“假设设法”。不断重复假设设実践验验証的循环环（最强调调実践 改善行动动，实实践后验证验证帰納），验证验证后将行動標準化，进进而再打破現状（ 進化），不断继续继续。 这这些看似理所当然。把这这些誰都认为认为理所当然的事情，彻彻底持续续地做 ，达到的却是誰都比不上的地步。秘訣在此，也仅仅在此，有又没有。 40 样样板生产线产线的設定方法 关于(4) 为为了过过渡到具体的展開和実施 从在整流化構想阶阶段想定的几个生产线产线中，选选定一个做样样板线线。 最初的样样板生产线产线，尽量选选在主力产产品多量産品的工厂，尽量选选 定工序编组编组很普通的生产线产线。很多企业业想，好不容易推行T
41、PS，所以 选选定問題工序或特殊瓶颈颈工序，事实实上这样这样立样样板是不贴贴切的，样样板 要具有普通性。 再，要以从材料投入到产产品完成的整体工序为为対象，样样板线线具 有流程的完整性也是一个要点。事前要对样对样板的全部产产品製品全部 工序尽可能细细致地調査。 更，对对各工序的目標値，包括生産效率（1人1的产产量数）人員 数（省人数）过过程周期时间时间等方面，首先提出相适应应的目标标即可。 样样板线线是先行研究。其他线线是后发发适应应。 产产量数能销销售出去的数良品 41 ONE POINT LESSON 生産性（生产效率）提高的手段 提高可動率（设备完好率，実际有效开动時間） 缩短（含手工作
42、業時間的設備時間） 缩短（含歩行時間的手工作業時間） 42 ONE POINT LESSON l 产业界现在的主流动向非常突出地强调对产品 的销售采购生产运输（SCM：供应链管理）的 整体过程周期时间不断进行短縮（整体最佳），所 以在设计工厂的样板线的时候，也要考虑进去顾 客信息的过程周期时间以及从合作企業购进部件 材料的調配的过程周期时间。 这不但利于攻，也利于守（风险管理）。 43 参考例 （設定样样板生产线产线的若干参考摸板） 44 流程管理展開的图图表（空白） 45 流程管理展開的图图表（使用填写例） 46 物品信息流动动図（课题课题選定） 現状状态态 47 样样板生产线产线設定摸板
43、項目記入 名称 現状全工程（材料出荷） 人動中心組立 仕上工程詳 細 工程別 能力調査 （日当） 工程理論上 生産能 力 段替（時間 回数） 他 余裕（率） 実績能力 - 備考 （生産 ） 工程別品目別表必要、記入場合、別紙。 生産品目 品目 （品番） 数量 (月日) 加工所要時間 (個当) 標準品 換算係数 換算数量実 生産指示 方法 回 方（図示） 、出店置場位置記入図書、示 問題点、制 約条件 （現状目標値） （期限） 年 月 日 （注：，項除、現状記入 样板生产线設定 年 月 日 所属名 作成者 主改善 2-1 2-2 設定様式例 48 关于推進体制 （特别别是自主研修活動） 49 自
44、主研修活動実施要領（例） 目的 活動形式 小组组編成 改善题题目 推进进方法 人材培养効果和改善実施効果，両方面。 对对事先确定的题题目（課題），以小人数编编成小组组的形式用3天时间时间 集中实实施活动动。 小组组由67名成员员構成，2-3个组组同時活動，促进进在出谋谋划策和 行動力上的竞竞争。 代表性的题题目，比如，中间间制品库库存减50，生産效率提高30 ，工序内不良率低減50等。 各组组尽可能将改善提案付诸实诸实施。对对需要花费费時間的项项目，可 以采用以暫定方法解决或采用在辅导辅导人员员指导导下模拟实拟实施的方 法进进行。总总之促进进迅速行動实实施的习惯习惯的形成。 建立健全小组组活動
45、的支援体制（设备设备保全人員、改善人员员）。 对对3天内没有结结束的項目，在日常改善中继续继续跟踪，具体明确 出谁负责谁负责做、怎么做、做到什么时时候、按什么日程做，并用活泼泼 的墙报墙报等形式揭示。 第3天结结束活动动時向工厂幹部及其他相关人员报员报告活動経過。 50 情報流 現状姿C社物品信息的流动动 現状状态态C公司 51 C社将来（社将来（ 3年後目指姿年後目指姿 ） 物品信息的流动动 年後的目标标状态态 C公司 52 实实施実践的時刻表 53 改善内容（例） 発表的方法 (1)改善実施件数28件 効果短縮 11秒（96秒85秒） 効果作業時間低減 8秒（21秒13秒） 効果解消 3台
46、 (2)主改善内容 No.問題点対策内容実施日効果 各機械間巾広 歩行数多 機械間巾縮小 （全歩行数75歩67歩） 月日 5秒 MM928機 取付時間 大 1.基準形状変更 2.設置 月日 月日 3秒 DR294 MM909 加工時間 DR912 1.並行動作化 2. 短縮 3.原位置変更 月日DR2945秒 MM9094秒 DR9125秒 54 知识识管理展開表(例）-改善行动动之后整理归纳归纳,经验经验知识识化,传传承扩扩展 55 以怎样样的观观点思路明确浪费费。 以怎样样的着眼点展开推进进。 以怎样样的顺顺序展开推进进。 关于(5)(8)，排除浪费费 56 着眼识识透浪费费的内在本质质 是标标靶-排除的目标标 浪费费的種類易于用眼確認难难以判断为为浪费费 生产过产过多的浪费费 库库存的浪费费 物