助理人力资源师串讲课件.ppt

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1、助理人力资源师串讲,胡茂 ,第一章人力资源规划,工作岗位分析的程序 ：准备阶段、调查阶段和总结分析阶段 工作岗位设计的基本方法 ： 人员核定的方法 ：劳动效率定员，设备定员，岗位定员以比例定员以及按照机构来定员。,岗位分析 岗位规范,概念：规范、规则、标准 主要内容：岗位劳动规则、定额定员标准、岗位培训规范、岗位员工规范(070596) （071196） （080595） 结构模式 1）管理岗位知识能力规范 2）管理岗位培训规范 （080539） 3）生产岗位技术业务能力规范 4）生产岗位操作规范 5）其他种类岗位规范,工作说明书 内容： 基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、 工作内容和要求、

2、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、 资历、专业知识和技能、身体条件、心理品质要求、绩效考评等,岗位规范和工作说明书的区别：,工作分析的程序,三个阶段 准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗位调查方案、规定调查的范围、对象和方法（0805简答） 调查阶段：根据调查方案，对岗位进行调查研究 总结分析阶段：分析调查结果，撰写工作说明书、岗位规范等,工作岗位设计,1、工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应 P15 2、“ ”是设置岗位的基本原则。 3、改进岗位设计的基本内容： P16 1)岗位工作扩大化与丰富化 工作扩大化。(横向扩大化和纵向扩大化) 工作丰富化。(多样化、重要性

3、、整体性、自主权、沟通与反馈) 2)岗位工作的满负荷 3)岗位的工时制度 4)劳动环境的优化 4、企业工作岗位分析的中心任务：P18 5、工作岗位设计的基本方法 ： P19,因事设岗,传统的方法研究技术 （特点：检查和消除岗位员工的不合理操作，以提高工作效率的技术。包括程序分析与动作研究两项具体技术） 现代工效学的方法 （特点：研究人-机器-环境的有效结合，即劳动者在安全、健康、舒适的环境下工作，提高劳动效率。） 其他可以借鉴的方法：“工业工程”（IE）。 （特点：研究人、原材料、设备等构成的集成系统的效率问题。四个功能：规划、设计、评价、创新。）,程序分析工具: P19,企业定员基本方法,基

4、本依据（思路）：人数=工作量/工作效率 五种传统定员方法 1）按劳动效率定员 2）按设备定员 3）按岗位定员 4）按比例定员 5）按组织机构、职责范围和业务分工定员 (070542) (071142) （0711计算题）,掌握每种方法的适用条件，计算公式，尤其是例题解题思路。,计算:企业定员的基本方法,某类岗位用人数量 1、按劳动效率定员 定员人数 2、按设备定员 定员人数 3、按岗位定员 设备岗位定员 班定员人数 工作岗位定员：主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数 。 4、按比例定员 某类人员的定员人数员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比）

5、5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。这种方法主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。,某类岗位制度时间内计划工作人物总量 某类人员工作（劳动）效率,计划期生产任务总量 工人劳动效率出勤率,需要开动设备台数每台设备开动班次 工人看管定额出勤率,共同操作的各岗位生产工作时间的总和 工作班时间个人需要与时间宽放时间,定员标准的概念 定员标准是由劳动定额定员标准化主管理机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 企业定员标准的内容： 规定企业员工数量标准和素质要求。 编制定员标准的原则： 定员标准水平要科学、合理、先进 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调,定

6、员标准编写格式和要求,劳动定员标准的分类 P37,制度化管理的优点： 个人与权力相分离 制度化管理以理性分析为基础 适合现代大型企业组织的需要 制度规范的类型 1、企业基本制度 2、管理制度 3、技术规范 4、业务规范 5、行为规范 审核人工成本预算的方法： 1、注重内外环境变化，进行动态调整 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，基准线、预警线、控制下线。 定期进行劳动力工资水平的市场调查 关注消费者物价指数 2、注意比较分析费用使用趋势 3、保证企业支付能力和员工利益,第二章人员招聘与配置,内外部招聘方法 62 招聘的评估 面试的程序 ：面试提问的技巧 员工录用的决策 ： 人员配置的原

7、理 员工的配置方法 93 人员指派的方法：匈牙利法 轮班,招聘的实施招聘的评估人力资源的配置,内部招聘VS外部招聘 070547 0705100 0711100 0711案例分析 080547,选择渠道的主要步骤： 分析单位的招聘要求 分析招聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择合适的招聘方法,参加招聘会的主要程序,筛选简历的方法 1、分析简历结构 2、审察简历的客观内容 3、判断是否符合岗位技术和经验要求 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象,面试的方法,初步面试和诊断面试： 1.初步面试：面谈，比较简单随意； 2.诊断面试：深入，能力与潜力的测试。 结构化面试和非结构化面试：080

8、5102,面试提问技巧 基本内容：问、听、观、评。 注意事项：标准语（普通话），问题的先后顺序，避免引导性问题，利用矛盾问题，了解求职动机，问题直接、简练，非语言行为等。 几种提问方式：0705104 1.开放式：避免被动，有限开放与无限开放。070551 2.封闭式：“是”、“否”回答，两种意思。071151 080551 3.清单式：检验应聘者的判断、分析、决策能力。 4.假设式：探求应聘者的态度和观点。 5.重复式：检验信息的准确性。 6.确认式：鼓励应聘者继续交流。 7.举例式：核心技巧，即行为描述。“过去某事是怎么做的？”,面试基本步骤 准备工作 开始阶段071150 正式阶段 结束

9、时刻 面试评估阶段,情境模拟测试的应用 方法：公文处理、无领导小组讨论、决策模拟竞赛、访谈、角色扮演、即席发言、案例分析等。 公文处理：步骤、特点。070553 0805103 无领导小组讨论：步骤、特点。0805简答,员工录用决策,多重淘汰式：优中选优 补偿式：权重 注意事项： 1.尽量使用全面衡量的办法 2.减少作出录用决策的人员 3.不能求全责备 071152,招聘评估 三个维度 成本效益评估： 数量质量评估： （三个指标：录用比、招聘完成比、应聘比。各自计算方法及意义）071152 信度效度评估： 信度：测试结果的可靠性与一致性。 四个信度指标：稳定系数、等值系数、内在一致性系数、评分

10、者信度（各自的含义及特点）070554 071154 效度：实际测量结果与想要测量特征的符合程度，即有效性或精确性。 三个效度指标：预测效度、内容效度、同侧效度（各自的含义及适用情况）070555 071155 0711105 080553,计算题 某公司进行招聘活动，准备招聘副总经理1人，生产部经理1人，销售部经理1人，副总经理的应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业候选3人，录用0人；生产部经理应聘者19人，参加招聘会测试的14人，送企业候选3人，录用1人；销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业侯选3人，录用1人。招聘经费：广告费用20000元，招聘测试费15000元，体检费

11、2000元，应聘者纪念品1000元，招待费3000元，杂费3500元，录用安置费5000元 求：总成本效用、招聘录用比、招聘完成比、应聘比. 招聘总成本20000+15000+2000+1000+3000+3500+5000=49500(元) 应聘人数=38+19+35=92(人) 总成本效用=实际录用人数/招聘总成本=2/495000.4(人/万元) 招聘录用比=录用人数/应聘人数=2/922.2% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数=2/366.7% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数=92/33066.7%,人员配置原理,要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥

12、自己的长处。 能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。 互补增值原理:112 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。 弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。 080554,对过细的劳动分工进行改进 1、扩大业务法(同一性质作业) 2、充实业务法(不同工作性质) 3、工作連贯法 4、轮换工作法 5、小组工作 6、兼岗兼职 7、个人包干负责,员工配置的基本方法 以人为标准进行配置 以岗位为标准进行配置 以双向选

13、择为标准进行配置 员工任务指派方法匈牙利法,工作轮班的组织形式 两班制 三班制 1.间断性三班制 2.连续性三班制 （四班轮休制，四班三运转，即四三制） 四班制 1.“四八交叉” 2.四六工作制 3.五班轮休制 要了解每种工作轮班组织形式的特点和适用情况。,第三章 培训与开发,培训需求的分析方法 ：面谈法，重点团队分析法，工作任务分析法，观察法以及调查问卷法 培训方法的选择 ：五种类型 培训制度的起草 ：,培训需求分析的实施程序,做好培训前期准备工作： 1.建立员工背景档案； 2.同各部门人员保持密切联系； 3.向主管领导反映情况； 4.准备培训需求调查,制定培训需求调查计划1.调查工作的行动

14、计划； 2.确定培训需求调查工作的目标； 3.选择合适的培训需求调查方法； 4.确定培训需求调查内容,实施培训需求调查工作： 1.提出培训需求动议或愿望； 2.调查、申报、汇总需求动议； 3、分析培训需求； 4、汇总培训需求意见，确认培训需求,分析与输出培训需求结果： 1.对培训需求调查信息进行归类、整理； 2、对培训需求进行分析、总结； 3、撰写培训需求分析报告,0805107,培训需求信息的收集方法,面谈法：含义、特点，优、缺点，个人面谈和集体会谈两种具体操作方法，引导问题。 重点团队分析法：含义、人员组成、人员条件、优缺点、操作步骤。 工作任务分析法：含义、特点，工作任务分析记录表设计、

15、工作盘点法 观察法：含义、特点、适用情况等 调查问卷：特点、优缺点、问卷设计，样表参考P125表3-1,培训需求分析报告的撰写,目的：解释和评估动议和培训需求结果。 报告内容 1、背景； 2、目的和性质； 3、概述实施的方法和过程； 4、阐明分析结果； 5、解释、评论分析结果和提供参考意见； 6、附录； 7、报告提要,培训规划的主要内容 项目确定内容开发过程设计评估选择资源筹备成本预算 年度培训计划的构成 1、目的 2、原则 3、培训需求 4、培训目的或目标 5、培训对象 6、培训内容 7、培训时间 8、培训地点 9、培训形式和方式 10、培训教师 11、培训组织人 12、考评方式 13、计划

16、变更或调整方式 14、培训费用预算 15、签发人,制定培训规划的步骤和方法 （一）培训需求分析 （二）工作说明 （三）任务分析 （四）排序 （五）陈述目标 （六）设计测验 （七）制定培训策略 （八）设计培训内容 （九）实验,培训课程的实施与管理 1、前期准备工作 确认培训学员、培训后勤准备、确认培训时间、相关资料的准备、确认培训师。 2、培训实施阶段 课前工作、培训开始介绍工作、培训器材的维护保管、 3、知识或技能的传授 4、对学习进行回顾和评估 5、培训后的工作,培训效果的跟踪与监控 1、培训前对培训效果的跟踪与反馈 2、培训中对培训效果的跟踪与反馈 受训者与培训内容的相关性 受训者对培训项

17、目的认知程度 培训内容 培训进度和中间效果 培训环境 培训机构和培训人员 3、培训效果评估 4、培训效率评估,培训方法的选择 1、直接传授型培训法 2、实践型培训法 3、参与型培训法 4、态度型培训法 5、科技时代的培训方式 6、其他方法,常用培训方法的应用 1、案例分析的操作程序,案例编写的程序 1、确定培训目的 2、搜集信息 3、写作 4、定稿,2、事件处理法的基本程序,3、头脑风暴法的操作程序,培训管理制度的起草,（一）培训服务制度 （二）入职培训制度 （三）培训激励制度 （四）培训考核评估制度 （五）培训奖惩制度 （六）培训风险管理制度,制度制定的依据 实施培训的目的或宗旨 制度实施办

18、法 制度的核准与实施 制度解释与修改权限的规定等,第四章绩效管理,绩效总流程的设计 ：准备、实施、考评、总结、应用开发阶段 行为主导型的主观考评方法 ： 行为主导型的客观方法 结果导向型的考评方法：目标管理、绩效标准、直接指标和成绩记录,绩效管理总流程设计五阶段,前提与基础。 四个基本问题： 1.“谁考评，考评谁” 2.“用什么方法” 3.“考什么，如何考” 4.”如何组织全过程，何时做何事“,面谈、检验、评估、诊断。 1.对企业绩效管理系统的全面诊断 2.各个单位主管应承担的责任 3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,终点、始点。 几个方面着手： 1.重视考评者绩效管理能力的可开发 2.被考

19、评者绩效开发 3.绩效管理系统开发 4.企业组织绩效开发,全员贯彻绩效管理制度的过程。 注意两个问题： 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力； 2.收集信息并注意资料的积累。,重心。 围绕几个方面： 1.考评准确性 2.考评公正性 3.考评结果的反馈方式 4.考评使用表格的再检验 5.考评方法的再审核,准备,实施,考评,总结,应用开发,0705113 071166 0711简答 080566 080567 0805112,面谈 种类 按面谈内容分 1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈 按面谈过程和特点分 1、单项劝导式面谈 2、双向倾听式面谈 3、解决问题

20、式面谈 4、综合式绩效面谈,（070566 070570 071167 0711113 080568）,绩效改进？（确认不足，查明原因，制定策略，持续提高P188) 分析工作绩效的差距 1.分析工作绩效的差距具体方法 1）目标比较法 2）水平比较法 3）横向比较法 2.查明差距的原因 1）影响因素：P189图4-3 2）因果分析法（鱼刺图或鱼骨图法）：P190图4-4 制定改进绩效的策略 1.预防性策略与制止性策略 2.正向激励策略与负向激励策略 2.1保障激励策略有效性的原则：及时性、同一性、预告性、开发性 3.组织变革策略与人事调整策略 3.1人事调整策略：劳动组织调整、岗位人员调动、其他

21、非常措施,行为导向型主观考评方法,排列法：简单易行 选择排列法：“掐两头” 成对比较法：看懂p199表4-2 强制分布法：正态分布是前提,行为导向型客观考评方法,关键事件法：“关键事件” 行为锚定等级评价法：P201图4-6，4-7 行为观察法：p203表4-3 加权选择量表法：形容性或描述性语句 行为导向型客观考评方法：偏重考评员工行为。要掌握每种方法的含义、特点、优缺点、实施步骤及四种方法之间的内在关系等。（070569 071168 0805案例）,结果导向型考评方法,目标管理法： 绩效标准法：适用于非管理岗位员工 直接指标法：可监测、可核算的指标 成绩记录法：适合与科研教学人员,结果导

22、向型是以实际产出为基础，重点考评员工的成效和劳动成果。要掌握每种考评方法的特点、优缺点及适用情况。（0711115 080569 080570）,第五章薪酬管理,工作岗位的评价方法（242） 评价指标权重的标准 人工成本的核算方法 公司制度制定的程序 岗位评价与薪酬等级的关系,薪酬制度的设计 薪酬管理的基本原则： 1.对外具有竞争力； 2.对内具有公正性； 3.对员工具有激励性； 4.对成本具有控制性。 薪酬管理制度的基本依据 薪酬调查 岗位分析与评价 劳动力供需关系 竞争对手的人工成本 企业总体发展战略 企业使命、价值观和经营理念 企业财力状况 企业生产特点和员工特点,企业薪酬制度设计的基本

23、要求 1、体现保障、激励和调节三大职能 2、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态 3、体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 4、建立劳动力市场的决定机制 5、合理确定薪资水平，处理好工资关系 6、确立科学合理的薪酬结构，对人工成本控制 7、构建相应的支持系统 衡量薪酬制度的三项标准 1、员工的认同度 2、员工的感知度 3、员工的满足度,薪酬管理制度制定程序 单项工资管理制度制定的基本程序: 1、 准确标明制度的名称，如薪酬总额计划与控制制度、薪酬构成制度、奖金制度、劳动分红制度等。 2、 明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围。 3、 明确薪酬支付与计算标准。 4、 涵盖该项薪酬管

24、理的所有工作内容。如支付原则、等级划分、过渡办法等。 常用工资管理制度制定的基本程序:,工资奖金调整方案的设计 1、根据员工定级、入级规定，确定员工级别 2、按照新工资奖金方案确定员工数额 3、如果出现员工薪酬等级降低，原工资水平高于调整后的工资，根据过渡办法，一般维持工资水平不下降的原则，维持原工资水平，但薪酬等级按调整后方案确定。 4、如果出现员工薪酬等级没降，薪酬水平比原来低，则应分析原因，以便重新调整方案。 5、整理测算中出现的问题，供上级参考，以便调整方案进行完善。,工作岗位评价 概念 是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需的

25、资格条件以及劳动环境等方面进行的测量、评定。 原则 评价的对象是“岗位”，不是“人” 员工参与原则 评价结果应公开 基本功能: 为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据 量化工作岗位的综合特征 便于岗位之间的横向、纵向比较 为岗位归级列等奠定基础,薪酬与岗位的对应关系,岗位评价分数（等级）,工作岗位评价的主要步骤:10,全部岗位 分类,收集 岗位信息,建立 专家小组 并培训,制定总体计划 提出行动方案 或实施细则,找出相关因素 和指标,全面总结工作,撰写评价报告,全面落实实施,重点岗位试点,构建指标体系 规定评价标准 设计问卷量表,工作岗位评价要素和指标: 工作岗位评价要素：是指构成并影响岗位工作

26、任务的最主要因素。 工作岗位评价指标：要素分解的结果，便于测量和评比。包括指标名称和指标数值。 基本原则: 少而精 界限清晰便于测量 综合性 可比性,工作岗位评价指标（因素）构成,工作岗位评价指标构成,劳动责任要素,劳动技能要素,劳动强度要素,劳动环境要素,社会心理要素,质量责任,劳动姿势,劳动紧张程度,工作班制,粉尘危害程度,高温危害程度,辐射热危害程度,噪音危害程度,其他有害因素危害程度,体力劳动强度,工时利用率,技术知识要求,操作复杂程度,看管设备复杂程度,品种质量难易程度,处理预防事故复杂程度,产量责任,看管责任,安全责任,消耗责任,管理责任,人员流向,评定指标,测评指标,工作岗位评价

27、方法,排列法,分类法,因素比较法,评分法,工作岗位评价方法,非解析法,解析法,参阅P242表5-27 掌握各种方法的特点、具体步骤、适用情况、优缺点等,各类权重系数的设计，采用量化方法，概率加权法。 1、先对各项指标的等级系数(相对权数)的概率进行推断 2、将各等级的相对权数与对应的概率值相乘，汇总出概率数。 2、用各测定指标分值，乘以各自概率权数，求出要素总分。,人工成本,劳动分配率基准法 销售净额基准法 损益分歧点基准法,人工费用率：人工费用/销售收入 劳动分配率：人工费用/增加值 附加值率：净产值/销货额 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额/毛利,计算题： 人工成本核算 应用劳动分

28、配率基准法步骤 （1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率 =目标人工费用 /（目标净产值率X目标劳动分配率） （2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。 具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。 目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值,第六章劳动关系管理,劳动关系的转变主要表现在: 劳动关系主体明确化 劳动关系多元化 劳动关系利益复杂化 劳动

29、关系动态多变化 劳动关系的利益协调机制趋向法制化 物质利益原则的内容：物质利益激励机制；物质利益平衡机制；物质利益调节机制；物质利益约束机制。 中国特色的利益协调性劳动关系：P274 劳动关系调整的7种方式，掌握7种调节方式各自的特点 劳动法律法规对劳动关系的调整 劳动合同规范的调整 集体合同规范的调整 民主管理制度的调整 企业内部劳动规则的调整 劳动争议处理制度的调整 劳动监督检查制度的调整,集体合同 掌握集体合同的含义和内容 订立集体合同的原则和程序 集体合同与劳动合同的区别 主体不同 内容不同 功能不同 法律效力不同,内部劳动规则的含义和特点，在288页 含义： 用人单位依据国家劳动法律

30、、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总称。 特点： 制定主体的特定性 企业和劳动者共同的行为规范 企业经营权与职工民主管理权相结合的产物 程序 ： 职工参与制定 正式公布 内容不合法、程序不合法的内部劳动规则不具备法律效力,民主管理平等协商以及集体合同集体协商的区别 主体不同 目的不同 程序不同 内容不同 法律效力不同 法律依据不同,工伤事故分类四大分类 组织工伤伤残评定 认定工伤 视同工伤 工伤申请应提交的材料 工伤认定决定时间 工伤保险待遇 工伤医疗期待遇 工伤致残待遇,工伤致残待遇,职工死亡，按照

31、下列规定从工伤保险基金领取,理论知识,职业道德 25题 理论知识 26-125题 时间：90分钟 (比较紧，不能在一题上花太多时间）,职业道德,单选： 概念模糊、中性词不能选 最好的答案 举例： 1、对上司安排的工作，你认为下列员工（C ）的认识是合适的 （A）小张：上司的工作安排不合理，可拒绝 （B）小王：工作安排的不合理也要干，员工不能有自己的不同想法 （C）小李：员工应该服从企业上司的工作安排，不能挑肥拣瘦 （D）小赵：在法制社会，工作安排不合理可以直接以法律手段解决,多选：抛开个人工作经验 举例： 1、从业人员之间做到和谐相处，具体要求是（ABC ） （A）努力完成分配给自己的任务，他

32、人的事情不多过问 （B）对感情不融洽的同事，在工作上积极配合 （C）不在大庭广众之下，对同事评头论足 （D）对同事故意的诽谤或伤害，要以眼还眼,理论知识,按章节顺序：基础知识（11题） 六个模块 单选： 命题视角一：考察对基本概念的理解程度，主要考察的是常识性的概念、定义。 例：( )指雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系 (A)劳动法律关系 (B)法律关系 (C)劳动合同关系 (D)劳动关系,命题视角二：考察一些相近（并列）的概念，内涵差别不十分明显 其外延也不易区别，容易“张冠李戴”的词与句 例1：工作岗位分析的最终成果是形成岗位规范和( ) (A)培训制度 (B)工作说明

33、书 (C)工资制度 (D)任务计划表 例2：根据岗位数量、岗位工作量和劳动者工作效率来棱算定员人 数的方法属于( ) (A)按设备定员 (B)按比例定员 (C)按效率定员 (D)按岗位定员,命题视角三：考察对基本技术（流程）的一般程序的掌握程度。 例： PDCA 循环法的四个阶段包括检查执行计划处理，其正确排列顺序为( )。 07-11 (A) (B) (C) (D) 命题视角四：考察考生对基本技术（流程）适用情境的掌握程度 例：情景模拟适用于测量员工的( ) 78页 (A)学习能力 (B)道德品质 (C)人格特性 (D)表达能力,多选题：,命题视角一：考察对基本概念的掌握程度，特别是考察对基

34、本概念的外延的理解。 例：失业类型分为( )。 (A)摩擦性失业 (B)技术性失业 (C)结构性失业 (D)季节性失业 (E)阶段性失业,ABCD,命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度。多见于一些并列的“性质”、“方法”、“原则”等。,例：企业人力资源管理制度规划的基本原则包括( ) (A)共同发展原则 (B)学习与创新并重 (C)保持制度稳定 (D)符合法律的规定 (E)适合企业特点,ABDE,命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力。 例：面谈法有( )等具体操作方法。 (A)个人面谈法 (B)现场面谈法 (C)集体会谈法 (D)团队分析法 (E)任务分析法,A

35、C,例：参与型培训法包括( )。 (A)案例研究法 (B)特别任务法 (C)头脑风暴法 (D)个别指导法 (E)模拟训练法,ACE,命题视角四：考察对基本技术（流程）的多项作用的优劣势分析能力。,例：外部招募的优势主要体现在( )。 (A)适应性较快 (B)有利于招聘一流人才 (C)带来新思想 (D)有利于树立良好形象 (E)带来新方法,BCDE,复习题要： 教程要通看，在理解的基础上记忆 易混淆的放在一起记：如基本原则、程序或步骤 寻找规律，理解性记忆 对于可能出选择题的地方用1、2等符号标注 选择题： 关注关键“点” 如：“基本”、“最”、“核心”,操作技能,题型结构： 简答题：2题 20

36、分 计算题：1题 15-20分 综合分析题或案例分析题：2-3题 35-60分 方案设计题：1题 20-25分 时间：120分钟,助理师历年技能考试操作比重,历年简答题,人力规划： 1. 在进行工作岗位分析时，应掌握工作岗位的哪些基本特点？06-11 2.在工作岗位分析准备阶段，主要应当做好哪些工作？08-5 招聘： 1.如何运用无领导小组讨论进行人员选聘？08-5 绩效： 1、简述进行员工考评的程序？ 06-5 2、简述关键事件法的定义及优缺点 06-11 3、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突? 07-5 4、考评阶段是绩效管理的重心，如何做好考评的组织实施工作？07-1

37、1 薪酬 1、简述影响企业员工薪酬水平的主要因素 07-5 劳动关系： 1、什么是劳动合同？它的特点是什么？ 06-5 2、请简要说明可以采取哪些方式来调整劳动关系？07-11,请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突? 07-5,评分标准：P193 (12分) (I)绩效管理中存在的矛盾冲突： 由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾： 员工自我矛盾。 (2分) 主管自我矛盾。 (2分) 组织目标矛盾。 (2分) (2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施： 在绩效面谈中，做到以行为为导向以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段本着实事求是、以理服人的态度，

38、克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。(2分) 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体要求具体问题具体分析解决的策略。 (2分) 简化程序适当下放权限，鼓励下属参与。 (2分),简述影响企业员工薪酬水平的主要因素 07-5,评分标准 P211(13分) (1)影响员1个人薪酬水平的因素： 劳动绩效。 (1分) 工作条件。 (1分) 年龄与工龄。 (1分) 职务或岗位。 (1分) 综合素质与技能。 (1分) (2)影响企业整体薪酬水平的因素： 工会的力量。 (1分) 行业工资水平。 (1分) 地区工资水平。 (1分)

39、 产晶的需求弹性。 (1分) 企业的薪酬策略。 (1分) 企业工资支付能力。 (1分) 生活费用与物价水平。 (1分) 劳动力市场供求状况。 (1分),简答题,1、命题视角：具体程序、方法、过程和步骤等，,2、答题注意事项：力求“简要”，不要花大量的时间，刻意追求完美，做过多的阐述。抓住重点，突出要点即可。,3、技巧：尽量回答准确，在忘记的情况下，可根据经验回答,4、出现最多的章节：绩效，其次人力规划、劳动关系,简答题,注意：书本中的图表 （十一题） 如：人力资源规划与其他规划的关系 P45 两种管理哲学与管理模式对比 P46 5S关系图 P103 解决问题的七个环节 P150 完善的培训制度

40、流程图 P166 绩效管理作业程序图 P175 绩效考评具体工作流程图 P175 员工绩效影响因素图 及因果分析图 P189 P190 员工激励类型与方式的构成P191 薪酬的基本形式 P210 社会保障体系 P264,计算题可能出现的章节,第一章：人力资源规划 1、核定用人数量的基本方法： 五种 P28 已考：劳动效率定员中公式（1-4） 即：计算2008 年生产人员定员人数。15分 07-11 着重：劳动效率定员公式（1-2）、 设备定员（1-5）、岗位定员（1-6）,第二章：人员招聘与配置 1、数量与质量评估：已考 P84 录用比、招聘完成比和应聘比，并分析说明。05-11 2、员工配置

41、的基本方法：计算人员录用结果P93-95 (已考)04-06 3、员工任务指派方法 匈牙利法：P95-96（已考） 07-5 着重：匈牙利法的推广应用 P98-100,第四章：绩效管理 1、用成对比较法进行排序：P199（已考）03-6,第六章：劳动关系管理 1、恩格尔系数法 P306 （08-5已出选择题）,第五章 薪酬管理 1、工作岗位评价方法：P242-251 （1）成对比较法：P245 3、人工成本核算：P256 （1）人工成本 人工费用比率 劳动分配率 （2）劳动分配率基准法 P259 例2 已考 08-05 （3）销售净额基准法 P259 例3、4、5 此外：权重系数的确定:概率加

42、权法 P240,例、 某车间产品装配组有王成、赵云、江平、李鹏四位员工，现有A、B、C、D四项任务，在现有生产技术组织条件下，每位员工完成每项工作所需要的工时如表1所示。 请运用匈牙利法求出员工与任务的配置情况，以保证完成任务的总时间最短，并求出完成任务的最短时间。 表1 每位员工完成四项工作任务的工时统计表 单位：工时,参考答案,(1)建立矩阵 (2)进行约减(以下为参考答案，如有其他解法也可，但最终答案应与第(3)步以后的答案相同，才能给4分 (3)画盖O线 (4)求最优解 根据求得结果找到表1中对应的数据，即得如F结果： 王成完成c任务：赵云完成A任务；江平完成B任务；李鹏完成D任务。

43、(2分) 完成任务的总时间=2+5+6+9=22(小时)。 (2分),计算题,注意事项 先写出公式或依据的原理、方法 必要的步骤和计算过程 分步计算,计算题出题最多部分：人资源规划，招聘与配置，其次是薪酬 着重掌握：书中的例子,历年案例分析题,招聘： 请说明人力资源管理费用包括哪些基本项目。06-5 培训： 1. 培训经费使用：有何可取之处？培训工作存在哪些问题？ 05-5 2. 收集培训需求信息有哪些方法？选择时应考虑那些问题？ 06-11 3. 分析培训失败的主要原因？如何把员工培训落到实处？ 07-5 4. 培训规划主要包括哪些内容？如何制定培训规划？ 08-5 绩效： 1. 考评方法用

44、排队法，在考评中存在哪些问题？产生问题原因？05-5 2. 按效标不同，绩效考评方法可分为几级？管理人员宜采用哪一类方法？运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。P202 08-5,薪酬： 1. 怎样才能为该企业制定出合理的薪酬管理制度？ 05-11 2.企业在调整薪酬前需要收集哪些信息资料？ 06-5 3. 描述两种薪酬等级类型的特点与适用范围。06-11 该公司的薪酬等级类型的调整是否正确，为什么？ 劳动法： 1. 劳动争议仲裁：绩效奖金提取公司做法是否合法? 05-11 小张可以得到补偿吗？ 2. 用人单位不为其更换工作岗位对其尘肺病进行疗养和治疗违背了哪些劳动

45、法律法规。07-5 3. 工资标准低于集体合同的约定，如果您是当地劳动争议仲裁人员，您如何进行裁决？08-5,举例一,RR制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人，大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品较多的缺陷表示不满，RR公司领导研究了这个问题之后，一致认为，公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意，缺乏质量管理意识，于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：009：00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听

46、课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题是，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲，主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录象片，并进行一些专题讨论，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法，质量统计方法，抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。,课程刚开始时，听课人数平均60人左右，在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右，而且，课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半

47、就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源补经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容先进。知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少不是他的过错。” 请回答下列问题： 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？ 如果您是RR公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？,参考要点如下： （1）RR公司的这项培训不合理的地方有： 1没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明 确，也不了解员工对培训项目的认知情况 2培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响 培训效果 3没有对培训进行全程的检察，不能及时发现问题，解决问题 4对培

48、训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估 5没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性 （2）作为RR公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到： 1首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工 的要求 2对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、 培训讲师的安排甚至对培训讲师的培训等 3选择合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题 4培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果 5对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点剔除问题缺点，为下一次培训积累

49、经验,案例分析题,一、如何应答案例分析题：见指南 P22 二、注意： 面试问题设计技巧（可能会出案例题让你设计面试问题） 1、开放式提问； 2、封闭式提问 3、清单式提问； 4、假设式提问； 5、重复式提问； 6、确认式提问 7、举例式提问。 能举出以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断。P75,行为锚定等级评价法：步骤及图 P201 加权选择量表法 P203,方案设计题：,1. 请说明奖金分配方案的制定程序。 05-5 请为该企业销售部设计一个奖金分配方案。（薪酬） 2.设计一个对这些新员工进行入职教育的培训方案。 05-11 3.设计一份招聘申请表，招聘申请表应注意哪些问题? 06-5 4.设计一份员工满意度调查表。P295（劳动法） 06