组织行为学章节程组.ppt

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1、Page 1 of 53,2019/5/11,组织行为学课程组,组织行为学 Organizational Behavior,第四章 激励,Page 2 of 53,2019/5/11,教学目的要求 掌握：3个重要概念 （1）需要 （2）动机（自我驱动力、自驱力） （3）激励（Motivation） 熟悉：（1）以马斯洛需要层次论为基石的内容型激 励理论集群。 （2）以期望理论和公平理论为主的过程型激 励理论集群。 （3）以强化理论为主的行为改造型激励理论 集群。 了解：（1）目标管理的基本要求与过程。 （2）现代企业奖酬制度设计的重点内容。 （3）工作设计的基本步骤。,Page 3 of 53

2、,2019/5/11,教学内容 重点 ： （1）重要概念：激励、需要、动机。 （2）以马斯洛需要层次论为基石的内容型激励理论集群。 难点： （1）赫兹伯格双因素理论中的两种因素的区分（企业实务中）。 （2）公平理论对企业管理的启示。 疑点 ： 目标管理的优劣（其在企业实务中的有效性）,Page 4 of 53,2019/5/11,需要与动机,Page 5 of 53,2019/5/11,1、需要,需要是个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。 引起个体需要的事物须具两个条件：缺乏性和能引起个体渴望。 每种需要包含两种成分：定性的、方向性的成分；定量的、活力性的成分。,

3、Page 6 of 53,2019/5/11,需要的分类 根据需要获得满足的来源分类:,需要,外在性需要,内在性需要,物质性 需要,社会情感 性需要,过程导向 的内在性 需要,结果导向 的内在性 需要,根据需要的对象不同：物质需要、精神需要,Page 7 of 53,2019/5/11,需要对个体行为积极性的影响 满足个体的需要是激发个体行为积极性的关键。由于需要对个体行为积极性有着决定性的影响，因此，管理者应对这一问题予以足够的认识和重视。 动力性影响 激励性影响 需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础。 相关性影响,Page 8 of 53,2019/5/11,动机的含义 动

4、机是指引起并维持人的行为达到一定目标的内部动因。西方心理学把它称之为内驱力动机是需要和行为的中介。 动机的形成是主体内部条件和外部条件共同作用的结果，二者缺一不可。,2、动机,Page 9 of 53,2019/5/11,基本属性 动机的方向性。它是指动机引发人们产生某种行为并规定行为的方向。 动机的强度。 动机的清晰度,Page 10 of 53,2019/5/11,动机的种类 根据引起动机的原因： 内部动机；外部动机。 根据动机的社会意义： 正确的或高尚的动机；错误的或低级的动机。 根据动机维持时间的长短： 长远的动机；短暂的动机。,Page 11 of 53,2019/5/11,动机对个

5、体行为积极性的影响 个体行为积极性的高低，干劲的大小，取决于个体是否具有行为的动机，动机的强弱与动机性质的正确与否。在个体工作能力一定的条件下，动机的强弱和性质，积极性的高低，将直接影响工作的绩效。 始发性影响 指向性影响 强化性影响,Page 12 of 53,2019/5/11,试讨论 影响动机的心理因素有哪些？动机与行为有怎样的关系？激发动机有哪些途径？,Page 13 of 53,2019/5/11,3、需要与动机的关系,需要只有跟某种具体目标相结合，才能转化为动机，并在适当的外部条件下显现为外在的可见行为。,Page 14 of 53,2019/5/11,激励理论,Page 15 o

6、f 53,2019/5/11,1、激励概述,概念 激励（Motivation），源于动机一词，指的是持续激发人的动机。 激励原理,激励,需求,动机,行为,Page 16 of 53,2019/5/11,激励与绩效 工作绩效基于个体的能力与激励水平是激励理论的基本原理 绩效=f(能力激励) 心理学家坎贝尔(JPCampbell)和普里查德(RDPritchard)，把上述公式更具体化为 绩效=f(才智水平技能水平对工作任务的了解程度努力于某一工作的选择努力程度的选择坚持努力的时间个体不能控制的有利和不利条件),Page 17 of 53,2019/5/11,早期激励理论 马斯洛的需求层次论 X理

7、论和Y理论 双因素理论 现代激励理论 ERG理论 麦克里兰的需求理论（McClellands theory of needs） 强化理论 公平理论 期望理论,2、激励理论,Page 18 of 53,2019/5/11,马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次论（1）,Page 19 of 53,2019/5/11,马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次论（2）,Page 20 of 53,2019/5/11,奥尔德弗的ERG论 生存（existence）生理的和部分安全的需要 相互关系（relatedness）工作环境中有意义的人际关系 成长（growth）人类潜能的发展和

8、自尊，自我实现 多层次需求可以同时存在；若高层次需求得不到满足，则满足低层次需求的愿望更加强烈。,Page 21 of 53,2019/5/11,赫兹伯格双因素理论（1）,Page 22 of 53,2019/5/11,赫兹伯格双因素理论（2）,Page 23 of 53,2019/5/11,保健因素,激励因素,无,有,无,有,不满意,不激励（没有不满意）,无不满意,激励（满意）,管理对策：将工作重点放在激励因素上 安排工作尽量照顾员工爱好与特长 搞好工作设计，增加工作的挑战性 科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素,赫兹伯格双因素理论（3）,Page 24 of 53,2019/5/11,成就

9、需求理论 成就需要理论是美国心理学家麦克利兰(McClelland)于50年代提出来的。 认得高层次需要 权利需要(need for power) 友谊（合群）的需求 (need for affiliation) 成就的需求 (need for achievement) 确定成就需要的公式 成就需要=f（直接环境个性） 成就需要和经济发展密切相关 ，文化中的成就动机先于以后的经济发展。 成就的需要受组织管理状况的影响 -“TAT”法(主题统觉的投射技术)预测一个人的成就需要。,Page 25 of 53,2019/5/11,内容型激励理论的总结,赫茨伯格 (Herzberg),马斯洛 (Mas

10、low),奥尔德弗 (Alderfer),麦克利兰 (Meclelland),Page 26 of 53,2019/5/11,期望理论（1） 美国心理学家弗鲁姆：人们在预期他们的行为会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。 激励力=效价*期望值 （M=VE ) 激励力(M): 表示个人对某项活动的积极性程度,希望达到活动目标的欲望程度。 效价(V):指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价. 期望值(E): 是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率.,Page 27 of 53,2019/5/11,期望理论（

11、2） 人的期望模式 个人努力个人成绩组织奖励个人需要,Page 28 of 53,2019/5/11,亚当斯公平理论（1）,报酬相当，A感到公平（满意）,A报酬过高，A感到自己多得（满意）,A报酬不足，A感到不公平（不满意）,O（output）：表示个人从组织中得到的报酬或产出。 如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、工作的乐趣等。 I（input）：表示个人对工作所投入的努力的代价。 如：时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对组织的忠诚等。,Page 29 of 53,2019/5/11,亚当斯公平理论（2） A与B相比较后所出现的三种基本心理

12、状态： A，B两者比例相等，即报酬相当，都感到公平、满意。 A与B比较报酬过多，A感到自己得的多，一般都会感 到满意，受到激励。 A与B比较报酬过少，A感到不公平，不满意。 员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种 通过减少自己的努力或绩效来降低其投入。 通过寻求增加薪酬来试图提高自己的报酬。 扭曲对自己投入和报酬的知觉。 试图改变他人的投入和产出. 选择新的比较对象。 逃脱这种局面。这种反应可以通过一系列行为来体现，如缺勤、迟到或干脆辞职。,Page 30 of 53,2019/5/11,亚当斯公平理论（3） 重视员工公平感 有透明的奖罚分明的分配制度 尽量量化管理 引导员工注重机会均等

13、，而不是结果均等,Page 31 of 53,2019/5/11,过程型激励理论的比较,期望理论与公平理论各自强调激励的不同方面。 期望理论认为员工是理性的，他们在从事工作之前会对报酬的意义进行估价，员工们的工作业绩如何将部分取决于其期望值。 公平理论认为个体是通过将自己与类似情境中的他人进行比较以判定是否公平。 两种理论都强调了报酬的作用以及个体的决策形成过程。,Page 32 of 53,2019/5/11,强化理论（1）,强化理论认为，管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚，惩罚虽然在表面上会产生较快的效果，但其作用通常仅是暂时的，而且对员工的心理易产生不良的副

14、作用。负强化和忽视对员工行为的影响作用也不应该轻视。四种行为强化方式应该配合起来使用。,Page 33 of 53,2019/5/11,强化理论（2） 美国心理学家斯金纳：人的行为是对其所受刺激的一种反应。强化的具体方式： 正强化：提薪、奖金、晋升、表扬、进修 惩罚：批评、降级、撤职、扣钱 负强化：是一种事前行为，与上不同（规章） “杀鸡儆猴”-鸡是惩罚，猴是负强化 忽视：对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治,Page 34 of 53,2019/5/11,讨论： 目前中国企业的激励系统怎样？国有企业和民营企业有何不同？国有企业的激励系统存在哪些问题？ 作业 激励系统的构成

15、。 最主要的激励手段是什么？ 这种激励的效果怎样？ 中国员工最需要的激励是什么？ 对中国员工而言，最有效的激励手段是什么？,Page 35 of 53,2019/5/11,激励实践,Page 36 of 53,2019/5/11,1、目标设置,目标设置 含义：是指通过把个体、群体、部门和组织所希望达到的结果具体化而提高其活动的效率和效果的一个过程。 目标设置模型：,挑战 目标难度 目标清晰度 自我效能感,调节变量 方向 努力 任务策略,绩效,奖赏,满意感,结果,调节变量 方向 努力 任务策略,Page 37 of 53,2019/5/11,目标对绩效的影响,Page 38 of 53,2019

16、/5/11,目标管理（Management By Objective） 涵义：管理者和员工为工作绩效和个人发展共同设置目标、定期对员工在实现目标的过程中的进步进行评价，并对员工、团队、部门和组织的目标进行整合。 目标管理的过程 目标管理的四个共同要素 设置明确的目标 参与决策 规定期限 反馈绩效,Page 39 of 53,2019/5/11,目标管理（Management By Objective） 目标管理中目标的特征 具体性 目标要明确具体，不能泛泛而谈。 参与性 目标的制定和设置要让有关员工参与。 竞争性 促使员工更努力工作。 挑战性 目标太低，就不可能有很大的激励作用。但太难会让大部

17、分人产生沮丧感。 可反馈性 把有关目标过程的信息反馈给和目标有关的员工，以不偏离目标。,Page 40 of 53,2019/5/11,目标管理（Management By Objective）,目标管理的缺点 组织设置目标仅一年而已，势必造成一些短期行为，不利于企业的长远发展。 由于过分强调结果，往往不重视员工如何达到目标，因而某些员工可能采取某种不正当手段。,Page 41 of 53,2019/5/11,2、奖酬制度,奖酬 是企业因使用员工的劳动而付给员工的金钱或实物。 包括：工资、奖金、津贴、补贴、股权、各种福利等物质和精神奖励。 奖酬制度的重要意义 奖酬是满足员工生存、安全等多方面需

18、要的主要渠道，因而是激励的基础。 奖酬是否合理，直接影响员工的工作积极性。,Page 42 of 53,2019/5/11,建立公平合理的工资体系 通过岗位评价达到内部公平 通过市场调查达到外部公平 承认员工的贡献 采用结构工资制 奖酬制度设计的“三项基本原则” 较高价值原则。组织成员认为这种奖励对他有重要意义，能够满足其多方面需要。 绩效连带原则。工资、奖金等要与绩效挂钩。 低成本原则。,Page 43 of 53,2019/5/11,维度 重要性 数量上的灵活性 使用的频率 可见性 低成本 奖励方式 增加报酬 提升 股票期权 地位和身份象征 特殊奖励证书 自助餐式福利制度的建立,Page

19、44 of 53,2019/5/11,2、工作设计,工作激励的工作特征模型,个人和工作的结果,技能多样化 任务完整性 任务意义,体验到的工作意义,自主体,反馈,体验到的对工作结果的责任,对工作活动实际结果的了解,高度的内在工作动机 高质量的工作绩效 对工作的高度满意感 低缺勤率和离职率,职工成长需要强度,核心的工作特征,关键的心理状态,Page 45 of 53,2019/5/11,关键的心理状态 员工个人必须体验到他所从事的工作具有重要意义 员工体验到他对工作及其结果负有个人责任 要及时了解工作的结果 核心的工作特征 技能多样化 任务完整性 任务意义 自主性 反馈 个人和工作结果,MPS=激

20、励潜在分数； SV技能多样化；TI=任务完整性； TS任务意义；A=自主性；F=反馈。,Page 46 of 53,2019/5/11,工作设计的主要方式 工作轮换法 工作扩大化 工作丰富化 工作再设计法,Page 47 of 53,2019/5/11,工作设计的主要方式及趋势,工作轮换,工作工程学,工作扩大化,工作丰富化,社会技术系统,高,中,低,复 杂 性,高,中,低,影 响,Page 48 of 53,2019/5/11,思考题 1、解释需要、动机、行为的关系。 2、双因素理论的基本观点是什么?对管理工作有什么启示? 3、根据期望理论，我们应该如何激励员工? 4、不公平感产生的原因有哪些

21、?此时员工会有什么样的行为倾向，如何消除员工不公平感？ 5、强化有几种基本方式?应如何应用该理论使员工的行为朝企业所希望的方向发展? 6、为什么给员工设置目标会对其有激励作用?目标设置有哪些基本原则?,Page 49 of 53,2019/5/11,7、如何设计薪酬与奖励才能起到激励员工的作用？ 8、工作设计有哪些主要方式？为什么说工作设计能提高员工工作绩效？ 9、请你回顾一下自己曾有过的最糟糕的工作，那家企业采取了何种激励措施？再回顾一下自己曾有过的最佳工作，这家企业采取了哪些激励措施 10、在我国改革开放二十多年来，有一种“59岁现象”，即有少数国有企业的领导在即将退休之前都为个人大捞一把

22、，严重者还因违法受到法律的制裁。请你运用所学的激励理论，结合有关实例分析其中的原因，并提出一些解决这个问题的建议。,Page 50 of 53,2019/5/11,动机的改变 约翰亚力山大辞职的案例说明了个人动机与组织动机之间的矛盾。通过这一案例分析，我们可以看到组织如何掌握个人动机，了解个人需求，采取正确的疏导和激励方法，使个人能为组织目标服务。 约翰亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件，他父亲是一家很大的

23、生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展，很有潜力；对他来说这很重要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来完全有机会在35岁时担任公司副总裁。,案例分析,Page 51 of 53,2019/5/11,在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花80个小时在办公室工作。公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了3倍。正在这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星

24、期工作80个小时，当他看到许多经理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。,案例分析,Page 52 of 53,2019/5/11,虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他不再像从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到已失去竞争力。结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不大满意，我想试试做其他事，我知道这很难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。”,案例分析,Page 53 of 53,2019/5/11,讨论题,1、为什么约翰亚力山大突然改变他的动机? 2、是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为? 3、为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?,案例分析,