《怎样做个合格的管理人员---培训课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《怎样做个合格的管理人员---培训课件.ppt（84页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、大家晚上好！ 为了创建公司学习型的企业文化氛围，下面的时间由我把对管理的一些理解跟大家一起分享： 1、请大家把手机调成震动状，接打电话请到会议室外，不要影响他人； 2、观念、看法如有争议或错误，课堂后可单个讨论，课堂上不要争论和议论； 3、培训是公司给员工最好的福利，请珍惜大家一起学习、探讨的机会。,怎样做个合格的 管理人员,一、管理人员的基本素质要求,欲望无限,资源有限,控制欲望 道德、文化,增加资源：,向大自然索取生产开发劳动 自然资源有限 受生产力水平限制,现有资源的争夺战争、掠夺,提高现有资源的利用效率科学的方法,如何有效的协调二者之间的关系管理,满足最重要的欲望,用正确的方法利用资源
2、,为什么需要管理？,1、管理的定义,表述：管理是通过计划，组织，领导和控制的诸过程来协调所有资源，以便达到既定的目标。 这一表述由三个部分组成： （1）管理首先是协调资源，资源包括资金（Money）、物质（Material）和人员（Man）三个方面，简称为“3M”； （2）各种管理职能是协调的手段； （3）管理是有目的的过程，协调资源的目的是为了达到既定的组织目标。,2、管理的过程,人类有两大类社会实践：作业和管理。 第一类：人 客观世界 达到目标 直接作用于 （称为作业） 第二类：人 他 人 客观世界 达到目标 通过影响作用于 （称为管理）,管理就是通过其他人，或同其他人一道把该办的事情办成
3、,衡量你的成果的重要指标，不仅是看你自己做了什么，而是主要看你手下的人做了什么！,如果你得员工表现不好，你就不是一个成功的管理者； 当你的员工失败时，无论你做了多少事情，你仍然是一个失败的管理者！,做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！,培养在你应该做的事情方面的擅长 提高管理技能！,3、发掘问题的五个“为什么”方法,发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。,4、管理就是决策,一位学者在一次企业调查中，向管理者提出三个问题：“你认为每天最重要的事情是什么？”“你每天做什么花的时间最多
4、？”“你在履行职责时感到最困难的是什么？”结果他得到的答案中90以上都是“决策”,著名的管理大师、诺贝尔经济科学奖金获得者西蒙：“管理就是决策！” 从这个意义上讲，一个优秀的管理者首先就是一个优秀的决策者。,安东尼层次结构,认识兰德定律,兰德定律 世界上每1000家破产倒闭的大企业中，有85%是因为企业管理者决策不慎造成的。 美国兰德公司,监察部： 我国将建立企业决策失误追究制度,有关部门的统计数据表明，在企业的所有损失中，因决策失误造成的损失大约占75左右。目前我国正在加快建立包括企业决策失误追究在内的决策失误追究制度和运行机制，有关措施正由中央纪委和有关部委制定之中。这是媒体近日从监察部获
5、得的消息。,5、管理就是沟通,美国通用电气公司（GE）的管理特色 孙子云：上下同欲，士可为 之死，为之生 。 管理就是沟通！,、沟通是管理者最基本重要技能,一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能的影响，85%靠他与别人相处的方式方法。 沟通的品质决定你生命的品质。 戴尔卡耐基,理 清 沟 通 内 涵,分 析 沟 通 障 碍,实 现 有 效 沟 通,、管理者沟通技能,（1）正确理解沟通内涵,达成双方的一致性；消除彼此的差异，找出共同点；双方在生理状态或心理状态上，都能进入一个共同的频道，达成彼此的目的。,（2）影响沟通因素分析,语言障碍 语系、语义、语境 心理特点 态度、个性、情绪 组织障
6、碍 个人地位、组织结构 文化障碍 跨文化、代沟、性别,（3）实现有效沟通的建议,诚信宽容、沟通心态 培养有效倾听技能 双向互应、交流沟通 因人而异、进行沟通 上下前后、左右互通 突破智障、解决矛盾,（4）倾听有效沟通的关键,“伞”的故事 美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪。 问题：大家为什么会笑？,林克莱特继续注视这孩子，
7、想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。 请问：这时候你还会笑吗？,（5）人际沟通原则,1）人际沟通黄金法则： 你希望别人怎样对待你，你首先应该这样对待别人！,2）人际沟通白金法则： 用他人希望被对待的方式对待他人！,（6）如何与你的部属沟通,1、多说小话，少说大话 2、不要急着说，先听听看 3、多用问句，少用叙述句 4、不说长短，不伤和气 5、利用每次机会，激励士气 6、广开言路，接纳意见,已经决定的事情，不
8、能因为自己有不同的观点而不执行 对所有的承诺要有结果的回馈，否则会失去信任 要掌握好工作汇报的程序和原则（越级报告要处理好） 确保事态的发展在你的上司可控的范围内（如何保证） 提交解决方案时，说明自己将如何处理 请求指示时，准备好充分理由得到他的批准,（7）怎样与上司沟通,6、管理就是激励,7、管理就是创造价值,从圣经马太福音的故事主人和三个仆人说起,创造价值!,、什么是价值？,价值包括两方面：,顾客的效用追求顾客的满意程度,生产者的成本追求效率,价值效用/成本,、管理的内容,干什么？战略、任务、目标 借助谁来干？人员确定、任务分配、责任落实、资源分配（权力） 怎么干？策略、方法、程序 干到什
9、么程度？工作标准、服务规范、目标 如何保证？检查考核和激励制度,原料,加工,维修,附加价值,搬运,检验,搬运,成品,搬运,销售,资源,商品,转换,、生产型企业的活动流程,二、生产主管的基本素质要求,1、生产现场管理,作为基层环节的生产现场管理是为企业创造价值的关键环节。其首要任务是合理配置生产要素，保证现场的各项生产活动能高效率地、有秩序地进行，实现预定的目标任务；现场管理水平的高低，直接影响到产品质量好坏、消耗与效益的高低，以及企业在市场竞争中的适应能力与竞争能力，是企业生存和发展的基础。由此可见，优化生产现场管理是企业整体优化的重要组成部分是现代化大生产不可缺少的重要环节。,生产现场管理的
10、地位和作用,衡量企业管理水平高低的一项重要标准是现场管理。企业的各项管理，没有哪一项不是以现场管理为基础并且通过现场来实施的。因此，现场管理是全面提高企业素质的保证，没有现场管理做保证，全面提高企业素质，只能是一句空话，离开现场管理来谈企业管理是没有任何意义的。,生产现场管理的地位和作用,生产型态的变化 ： 产品生命周期缩短 少量多样生产型态 市场变化快速难以预测 国际性竞争，日益激烈,2、生产现场管理的基本内容,资源（5M1E）: 人员 材料 设备 方法 环境 信息,1、Q品质 2、C成本 3、D交期 4、P效率 5、S安全 6、M士气,运用“5M1E”达成“Q、C、D、P、S、M”的活动,
11、达成目标,3、 生产主管的角色认知,1、面对部下时，代表经营者；,2、面对经营者时，代表部下；,3、面对上级时，既代表部下又辅助上级。,生产主管扮演的角色（9种）,领导者：领导部属，通过他人完成工作目标。 监督者：对部属的工作，行为进行适当的监督、考核。 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部属之间的工作、任务。 训练者：给予部属必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给予部属精神上、实质上最强有力的支持。 好部属：善待上级，履行应尽的责任。,、下级对生产主管的期望,办事公道 关心部下
12、 目标明确 及时指导 善于激励,（二）质量管理 1、质量定义： 狭义的质量指产品质量，即产品的使用价值，或产品的优劣程度。它包括：性能、可靠性、寿命、安全性。 广义的质量包括工程质量和工作质量。前者指企业保证产品质量的手段和条件达到的质量水平；后者指管理工作、技术工作和组织工作对质量的保证程度。,2、质量概念及质量管理的级别,（1）质量概念外延的扩展 第一层次：能满足规范的要求 第二层次：让客户满意（达到客户要求） 第三层次：不仅满意，还要让客户愉快（超出客户的希望）,（2）质量管理的四个级别 一级水平检查：通过检验保证产品的质量 二级水平保证：质量目标主要通过生产部门实现 三级水平预防：产品
13、设计同生产工艺相互影响 四级水平完美：全员参与，追求卓越，客户声音,3、质量意识,以顾客为关注焦点 质量不是检验出来的 质量是制造出来的 质量是设计出来的,4、影响质量的主要因素,人 机械 材料 工艺 环境,5、质量保证措施,三全：全员、全过程、全企业的管理 三检制：自检、抽检、全检（产品是生产出来的而不是检验出来的） 三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准； 要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）； 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。 伞的故事 问题：这个故事给我们什么启示？,6、质量控制,控制：进料控制、过程控制、成品控制 入库前检验 生产过程中的巡检、抽检，
14、并提供一定的数据、报表 出厂前检验,品质的“三不政策” 不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品,7、质量管理的常用方法,如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，可以通过图表的形式进行分析，实现预防为主。 统计法 分层法 排列图 因果分析图 散布图 控制图 直方图,（三）成本管理,研究表明，制造业中产品成本的50%80%是在制造现场发生。,1、为什么要降低成本？,案例：某企业月营业额500万元，其中制造成本为425万元，管销财务成本为65万元，则毛利润为10万元。 （1）当营业额增加或降低时利润变化状况：,（2）当成本增加或降低时利润变化状况,2、常见的八大浪费,在工厂中最为常见的浪费主
15、要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多、过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。,常见的八大浪费,不良、修理的浪费 所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。 加工的浪费 加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业
16、时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。,常见的八大浪费,动作的浪费 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。,常见的八大浪费,搬运的浪费 搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的
17、占用等不良后果。 国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。,常见的八大浪费,库存的浪费 按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。新的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。如右图，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。,常见的八大浪费,制造过多、过早的浪费 制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处
18、，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。,常见的八大浪费,等待的浪费 由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存
19、在，也是造成等待浪费的重要原因。,常见的八大浪费,管理的浪费 管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。 管理人员要自己定位： 多做交通警察，少做消防警察！,3、隐藏在流程中的成本黑洞,准备 铸造 运送 中继等候 整备 机器加工 检验 组装 中继 等候 / 返工 原物料 最终成品 时间 （价值流分析法） 创造价值的时间 非创造价值的时间 （浪费）,创造价值的时间只不过占所化费时间中
20、 的一小比例； 传统的节约成本只注重创造价值的项目， 忘了非创造价值的项目； 精实思维也强调价值流程，但关键在于 杜绝非创造价值的项目。,（四）确保交货期,企业最重要的是如何正确地将产品送到顾客手中，站在以客户为中心的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。 确保交货期的基础：供、产、销链（物流）,1、当今生产时代的特征,经销商（客户）的要求 制造厂也要： 优良的制品；便宜的价格； 尽可能的集中生产； 有丰富种类的产品； 希望产品交期长些； 在必要的时候；必要的数量； 希望一次纳入的生产； 多品种、少数量、多变种、短交期 一个能够适量、适时地 提供商品的生产体系是必要的； 培养对环境
21、的应变能力，做好稳健经营的布局。,2、交货延误原因分析,订单：交货期短、紧急插单、变更 材料：延误、不足、不良 用料计划：错误、漏排、紧急采购 技术设计：资料错误、资料太慢、变更 设备工具：损坏、不足、遗失 管理：人员不足、效率低下、品质不良、计划不当,3、确保交货期的三大支柱,制造现场,交货期的保证,计划,安排,进度,4、合同评审和部门讨论确保准时交货,、在很多情况下，由于企业的接单部门没有及时与其它部门进行沟通，没有明确交货期，最后由于产品交货的延误而导致客户的投诉。为了避免这一情况的发生，JIT方式通过其自身的游戏规则来保证准时交货。如下表，市场部将搜集到的生产情报制成表格，请各个相关部
22、门根据各自部门的状况进行评审，返回评审结果。通过这样的评审，加强信息沟通，及时发现问题，从而确保准时交货。,、如果有一些部门必须有附加条件才能完成任务，或者绝对无法完成任务，这时候需要说明原因，并将附加条件或不能完成的原因写出来。生产计划室便召集各个部门开会讨论如何解决附加条件或不可能的原因，最终确定生产计划。因此，采用JIT生产方式完全可以解决准时交货的问题。,（五）效率管理,1、提高效率的基础 、标准化管理 、目视管理（看板管理） 、6S管理,2、目视管理,、我们先举几个简单的事例： 交通用的红绿灯 红灯停、绿灯行 饮水机 红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水 排气扇上绑一根小布条，看见布条
23、飘起即可知到正在运行,、基本定义：一眼即知的管理。 、延伸定义：借助眼睛视察（目视）而能看出异常所在。 、在工作现场中发生的问题点、异常、浪费等，使其成为一目了然的状态。 、有关品质、成本、交期、安全等状况，透过“目视管理”的工具，诸如利用图标、看板、颜色、放置场所的区域规划等，这类工具全诉诸于视觉，使人都一目了然，以便迅速而容易地采取对策，籍此防止错误的发生。,案例：为什么目视管理是有效的？,有个试验可以说明这个问题，把记住的事情告诉对方，看能保持多久的记忆。 1、用说话的方式告知：3个小时之后仅记住70；3天后，记住10，3周后仅记住4； 2、写好后给对方看的方式：3个小时后仅记住72，3
24、天后记住20，3周后记住8； 3、把写好的东西一边给对方看一边进行说明的方式：3小时之后，仅记住85；3天后，记住了65%,3周后，记住了54。,3、6S管理,从案例说起 大连三洋制冷公司的一张订单 现场就是市场，市场就在现场！,何为“6S”管理？,6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（ Safety ）六个项目，因均以“S”开头，简称6S 6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的现场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质： 革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中
25、的每一件“小事”、每一个细节。） 养成遵守规定的习惯 养成自觉维护现场环境整洁明了的良好习惯 养成文明礼貌的习惯,“6S”推行目标,塑造良好的工作环境， 提高生产力， 减少浪费， 压缩生产周期， 提高柔性生产水平， 塑造公司良好形象。,“6S”推行的目的和作用,1、 提高品质 通过推行“6S”，给员工创造一个舒适的工作环境，通过经常性的清扫、点检，不断净化工作环境，避免人为失误，提高品质，使每一个员工都有品质意识，将不良品不要流向下一道工序。 2、 减低成本 通过推行“6S”，降低设备的故障率，减少各种资源的浪费，减低成本，提高企业的经济效益。 3、 提高效率 通过推行“6S”，工作能标准化和
26、规范化，物品摆放有条理，减少查找时间，提高工作效率。,“6S”推行的目的和作用,4、 减少安全事故的发生 通过推行“6S”，工作场所和环境得到改观，员工安全意识得到加强，可以减少安全事故发生得概率。 5、 员工素质得到提升 通过推行“6S”，员工素质得到提高，培养一种自律的工作习惯，人改变环境，环境改变人的思想观念。对员工进行“6S”教育，使员工形成一种团队合作精神，不要以小事而不为、大事而不能为之。 6、 顾客满意度得到提高 通过推行“6S”改善各个环节的不良陋习，企业内、外部环境得到改善，企业的品牌形象得到提升。,执行规章制度的原则,1、先严后宽 2、对事不对人 3、监督与控制的原则 一般
27、和关键相结合 平时和抽查相结合 规章制度大于总裁！,（六）员工的士气管理,战斗力人数素质士气 士气3倍的生产力 （哈佛大学教授詹姆斯） 素质取决于训练 士气需要激励,1、士气低落的原因,1）基本需求长时间得不到满足。 2）控制过严,3）经常挨批评,4）不公平,2、什么是激励？,指人受到外力作用，能够满足人需要的期望，从而产生一种内在的动力，去追求目标的心里活动过程。,3、如何激励你的部属？,、从“黑猫请客”说起 、马斯洛的需求理论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我 实现,激励因素,内部激励因素,外部激励因素,从内心影响我们行为的因素,从外部影响我们的动机的因素金钱、权力、地位、荣誉,工作本
28、身有意义,工作的完整性 技能多样性 工作的重要性 工作的自主性 绩效反馈的及时性 （使人知道工作的目的意义，感觉到工作的挑战、看到自己工作的价值）,1、可以展现自己的能力成就感、责任感、使命感：影响他人 、创造历史、改变自然、 贡献社会、造福和影响他人、改变人生 2、可以提高自己的能力学习和发展机会 3、价值观的统一为心目中的正义而战 4、自身价值的体现自豪、自尊、荣誉,报酬、福利 职位晋升 表扬、认可 嘉奖、荣誉称号 竞争 表率 尊敬、信任,实际上，真正影响人的是内部动机，外部动机只是一种刺激，通过刺激内部动机而起到激励作用！,4、激励因素影响我们动机的因素,5、激励的原理 赫茨伯格的双因素
29、理论,对满意和不满意的一种新的理解： 不满意不再不满意（不是满意！） 保健因素和激励因素 1）保健因素使员工的积极性维持在原水平上，可消除职工不满情绪 2）激励因素使人在工作中产生最好的表现。,当事人A 结果O 投入I,当事人B 结果O 投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IA IB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,6、亚当斯的公平理论,世界上最伟大的管理原则就是： 人们会去做受到奖励的事情趋利避害,当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组
30、织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。 米契尔拉伯福,（七）管理者如何用权,请思考： 管理者用什么去实施管理？,1、权力含义,权力是管理者影响他人行为的能力和控制力。 管理者的权力主要来源于两个方面： 、一是来自上级和组织赋予的正式权力，称为制度权或硬权力，它包括对组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权； 、一是来自管理者个人的魅力，如资历、声望、专长、品德和个人的风格等，统称为软权力。,2、正确运用权力,、慎重用权，刚柔相济，以柔为主（尽量多用软权力，少用硬权力）。 为什么？ 影响力随着硬权力使用的频率的增加而减少 员工对经理的依赖在减少 员工自主意识在增强 员工的工作能力在增强,、公正用权 公开、公平、公正；对事不对人。 、例外处理 例外处理及其应注意的问题 ： 管理者必须维护规章制度的严肃性，但也有权进行例外处理。例外处理不是为了破坏规章制度，而是为了使规章制度更加合理，更能得到职工的拥护和执行。 进行例外处理的事务，必须有充分的正当理由，必须光明正大，必须坚持组织的基本工作原则，强化职工的“期望行为”。 通过实施例外处理，要使职工知道管理者是通情达理的，同时又要使职工对管理者期望自己表现出何种行为产生明确的认识。,今天的交流到此结束 耽搁大家休息了 不妥之处，大家多多批评指教！ 祝大家晚安！,