2019市场营销学课件Ch09_竞争性营销战略.ppt

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1、第九章 竞争性市场营销战略,主讲：赵玉明,Ch09 竞争性市场营销战略,2,第九章 竞争性市场营销战略,第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示,Ch09 竞争性市场营销战略,3,学习目标,掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。,Ch09 竞争性市场营销战略,4,第一节 竞争者分析,识别竞争者,判定竞争 者的战略,分析竞争 者的目标,评估竞争者 的优劣势,预测竞争者 的反应模式,选择进攻或 避开的竞争者,Ch09

2、竞争性市场营销战略,5,一、识别竞争者,确认竞争对手对公司而言不是一件很容易的事，最容易确认竞争对手的情况，就是其他公司以类似的价格提供类似的产品和服务给相同的客户。但是，公司所面临的竞争对手的范围确实越来越广泛。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。 公司应当避免“竞争者近视症”。公司可能被潜在的竞争者而非现在的竞争者打败。而这种打击对公司来说，很可能是致命。,Ch09 竞争性市场营销战略,6,从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者 从业务导向识别竞争者,Ch09 竞争性市场营销战略,7,(一)从产品替代性识别竞争者1,品牌竞争者（Brand competiti

3、on），指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争。如：顾客可能在长虹、海尔、康佳、TCL等品牌之间做出选择。 属类竞争者（Industry competition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。如单门与双门冰箱的竞争，黑白与彩色TV的竞争等。,Ch09 竞争性市场营销战略,8,(一)从产品替代性识别竞争者2,形式竞争者（Form competition），指满足同一需要的产品的各种形式间的竞争。如：家用小汽车、摩托车和自行车的竞争。 愿望竞争者（Generic competition）：指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。如：旅游与购买电脑的竞争。,Ch09 竞争性市

4、场营销战略,9,(二)从行业结构识别竞争者,行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度：同一行业或同类产品生产经营者的数目，直接影响企业市场份额的大小和竞争的激烈程度。 产品差异：不同企业生产同类产品的差异程度，这种差异使产品各具特色而互相区别。 进入难度：指企业试图进入某行业时所遇困难的程度。,Ch09 竞争性市场营销战略,10,决定行业结构的主要因素,1、销售商数量及产品差异程度 2、进入与流动障碍 3、退出与收缩障碍 4、成本结构 5、纵向一体化程度 6、全球化经营程度,Ch09 竞争性市场营销战略,11,销售商数量及产品

5、差异程度,Ch09 竞争性市场营销战略,12,完全垄断指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。 寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为： A完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。 B不完全寡头垄断。也称为差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形

6、成特殊偏好，其它品牌不能替代。顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是价格，而是产品特色。,Ch09 竞争性市场营销战略,13,完全竞争 指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。 垄断竞争 指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，

7、不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。企业竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。,Ch09 竞争性市场营销战略,14,案例1：行业竞争结构的变化1,行业竞争结构会随着时间的推移而变化。 比如，吉列公司发明了安全剃刀，由于掌握独有的生产技术并享有专利保护，独家供应市场，这时的市场结构是完全垄断。随着专利保护权限过期和生产技术的普及，其它公司受高额利润吸引，纷纷进入这一市场，生产同类安全剃

8、刀与吉列公司竞争。不同品牌产品的功能大体相同，但是质量、样式、效果、价格等有些差别，形成垄断竞争的市场结构。,Ch09 竞争性市场营销战略,15,案例1：行业竞争结构的变化2,当产品寿命周期进入成熟期，市场需求的增长速度减缓时，一些销售量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰；销售量大、产品成本低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部分市场份额，并且力图突出特色，如吉列公司先后生产出蓝色刀片、带两个刀片的安全剃刀等，市场结构逐步形成差别寡头垄断。 随着生产技术的进一步提高，各垄断企业的产品在质量、性能和效果方面的差距缩小，乃至消失，顾客也把不同品牌的安全剃刀看作

9、是同质产品，行业结构就变成完全寡头垄断。,Ch09 竞争性市场营销战略,16,案例1：行业竞争结构的变化3,由于垄断企业之间的相互牵制，谁也不敢降低产品价格，谁也不能通过提高产品价格而获取超额利润。为了夺取竞争优势，各垄断企业又下大力气开发新产品。 如吉列公司投入巨资研制、生产和销售传感剃刀，它带有安全传感元件，两个安在弹簧上的刀片可以根据脸型上下左右自由运动，并根据使用者用力大小而自动调节与脸部的接触度，就象汽车安装了弹簧和减震装置，比传统剃刀刮须更彻底、使用更舒适。这种新剃刀与竞争品牌拉开了差距,并通过大量广告宣传为广大顾客认识，扩大了市场份额，市场结构又循环到差别寡头垄断或完全垄断。,C

10、h09 竞争性市场营销战略,17,掌上领航员(Palm Pilot),当掌上计算机公司（现在属于3com公司）开发出不带有键盘、仅带有一记录杆的掌上电脑时，该产品在18个月中就售出了100多万台。从一开始，它就显出了市场垄断性，当时，在市场上基本上不存在与它类似的产品。然而，其他公司诸如思科和伊夫莱克斯很快也就加入到这个市场，由此，该产品的市场变成了多元化的市场。随着更多的竞争者研发出新型的掌上计算机，该行业呈现出了垄断竞争结构体系。然而，当市场需求量降低时，可以预计到有一些参与竞争的公司会退出，到那时该市场又转变为由几个大型公司控制的垄断市场。,Ch09 竞争性市场营销战略,18,2、进入与

11、流动障碍,缺乏足够的资本 未实现规模经济 无专利和许可证 无场地 原料供应不充分 难以找到愿意合作的分销商 产品的市场信誉不易建立等 其中一些障碍是行业本身固有的，另外一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护其市场地位和利益。某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率，其它企业只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其它企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。,Ch09 竞争性市场营销战略,19,3、退出与收缩障碍,如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是退出一个行业也会遇到

12、退出障碍。 对顾客、债权人或雇员法律和道义上的义务 政府限制 专业化或设备陈旧导致资产利用价值低 未发现更有利的市场机会 高度的纵向一体化 感情障碍,Ch09 竞争性市场营销战略,20,(三)从业务导向识别竞争者,产品导向：指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。 技术导向：指企业业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。 需要导向：指企业业务范围确定为满足顾客的某一需要，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需要。 顾客导向：指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。 多元导向：指企业通过对各类产品市场

13、需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。,Ch09 竞争性市场营销战略,21,二、判定竞争者的战略,战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 同一战略群体内的竞争最为激烈。 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 不同战略群体的进入障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。 策略性群体即在某一行业里采取相同或类似的策略的一群公司。确认竞争对手所属的策略性群体将影响公司某些重要认识和决策。,Ch09 竞争性市场营销战略,22,三、分析竞争者的目标,每一个竞

14、争者在市场上追求的目标是什么？ 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？ 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,Ch09 竞争性市场营销战略,23,四、评估竞争者的优势与劣势1,收集信息,分析评价,定点超越,Ch09 竞争性市场营销战略,24,四、评估竞争者的优势与劣势2,竞争者的优劣势将影响并最终决定了竞争者是否能实施其策略并完成其目标。要想成功，公司必须知道竞争对手的目标、策略和执行能力。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般地，公司可以通过第二手资料、个人经历、传闻来弄清楚其

15、竞争对手的强弱。也可以实施顾客价值分析来了解这方面的知识。 在寻找竞争对手的弱点时，要注意发现竞争对手对市场或策略估计上的错误。如果发现竞争对手的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可以利用这一点，出其不意，攻其不备。,Ch09 竞争性市场营销战略,25,企业在目标市场的竞争地位,主宰型：这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛选择战略的余地 强壮型：这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，而且它的长期地位也不受竞争者行动的影响。 优势型：这类公司在特定战略中有较多力量可供利用，有较多机会改善其地位。 防守型：这类公司经营情况令人满意，足以继续经营，但它在主宰企业的控制下存在，改

16、善其地位的机会较少。 虚弱型：这类公司经营情况不能令人满意，但仍有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。 难以生存型：这类公司经营情况很差，并且没有改善的机会。,Ch09 竞争性市场营销战略,26,营销视野 定点超越,定点超越（Benchmarking)， 即是以竞争者在管理和营销方面的最好做法为基准，然后模仿、组合和改进，力争超过竞争者。,Ch09 竞争性市场营销战略,27,五、预测竞争者的反应模式,了解竞争对手的目标、策略、强弱，都是为了解释其可能的行动，以及其对公司的减价、增加促销、介绍新产品等的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。 此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响

17、其反应模式。如果营销经理想要预测竞争对手的行动与反应，则必须深入了解其心理。 从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者,Ch09 竞争性市场营销战略,28,在竞争中常见的一些反应类型1,1.从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。 例如，当米勒公司在70年代后期引进立达啤酒时，安休斯一布希公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。后来，随着米勒在市场上变得日益凶猛，并且声称立达啤酒占领了60的市场份额后，安休斯布希才被唤醒并开始开发淡啤酒。 格兰仕也属于从容型竞争者。 对竞争者缺少反应的原因是多方面的。他们可能感到其顾客是忠于他们的；他们的业务需要收割榨取；对

18、竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有做出反应所需要的资金。公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。,Ch09 竞争性市场营销战略,29,在竞争中常见的一些反应类型2,2.选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。 3.凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发起的任何进攻都会作出迅通向强烈的反应。 4.随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会做出反击，而且无论根据其经济、历史或其他方面的情况，都无法预见竞争争会做什么事。许多小公司多是随机性竞争者。 在当前全球PC市场竞争中，排名第一的戴尔是

19、一个凶狠型竞争者，世界第三的联想是一个从容型竞争者；戴尔采取的是压制性战略，联想采取的是赶超性战略。,Ch09 竞争性市场营销战略,30,案例 万家乐与神州之战,九十年代中期，万家乐与神州之战打起了广告战。互相相持不下，其结果是推动了双方的品牌知名度都得到了提升，市场份额增长。最初的时候，神州燃气热水器的广告词是：神州热水器，安全又省气。万家乐从广东本地媒体上看到这则广告后，气不打一出处，设计了一则：“万家乐岂止是安全又省气”予以反击。后来，广告宣传战不断升级，打到了中央电视台。万家乐请香港明星汪明荃作为其形象代言人，大肆宣传其产品，而神州也不甘示弱，借调整产品线之机，从意大利引进新产品生产线

20、，同时打出肥婆沈殿霞的招徕广告，吸引更多的家庭。再到后来，神州又出新招，设计了 ：“款款神州，万家追求”，万家乐“万家乐崛起神州，挑战海内外！”,Ch09 竞争性市场营销战略,31,第二节 确定竞争对象 与战略原则,一、顾客价值分析 二、确定攻击对象和回避对象 三、企业市场竞争的战略原则,Ch09 竞争性市场营销战略,32,一、顾客价值分析,识别顾客价值的主要属性 评价不同属性的重要性 研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价 通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效 监测不断变化中的顾客特性,Ch09 竞争性市场营销战略,33,二、确定攻击对象和回避对象1,1.强竞争者

21、与弱竞争者 大多数公司喜欢把目标瞄准软弱的竞争者。这样取得市场份额的每个百分点所需的资财和时间较少，但在这个过程中，公司也许在能力方面毫无进展。 公司还应与强有力的竞争者竞争，因为通过与他们竞争,公司不得不努力赶超目前的工艺水平。再者，即使强有力的竞争者也有某些劣势,而这家公司也可证明是一个与其实力相当的对手。,Ch09 竞争性市场营销战略,34,二、确定攻击对象和回避对象2,2.近竞争者和远竞争者 大多数公司会与那些与其极度类似的竞争者竞争。因此，雪佛莱汽车要与福特汽车而不是与美洲豹汽车竞争。同时，公司应避免“摧毁”邻近的竞争者。否则，公司可能得到的结果是，虽然损害了其最近的敌手并取得了成功

22、，但却引来了更难对付的竞争者。 20世纪70年代后期，鲍希和隆巴公司向其他隐型眼镜生产商，发起了一轮又一轮的猛烈攻击，并取得了很大成效，从而迫使许多弱小的竞争者纷纷将资产出售给露华浓、强生、谢林-普洛夫等大公司。结果，鲍希和隆巴公司未将竞争者清理干净，反而引来了更大的麻烦，不得不直面更强大的对手。,Ch09 竞争性市场营销战略,35,二、确定攻击对象和回避对象3,3. “良性（好）”竞争者与“恶性（坏）”竞争者 波特认为每个行业都包含“良性”和“恶性”竞争者。一个公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。在一个行业中“好的”公司应尽力使之形成只有由良性的竞争者所组成的行业。 IBM公司认为克

23、雷研究公司就是一个良性竞争者，因为该公司遵守规则，将其经营范围严格限制在自己的细分市场内，而不去侵犯IBM公司的核心市场。但IBM认为富士通公司是个恶性竞争者，因为该公司对价格实行补贴，不注意实现产品差别化，并试图进入IBM的核心市场。,Ch09 竞争性市场营销战略,36,IBM简介,IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于 美国，是全球最大的信息技术和业务解决方 案公司。目前IBM拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。2006年，IBM公司的全球营业收入达到914亿美元。 早在1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号

24、航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM无与伦比的智慧。 2004年12月8日，联想董事长柳传志与IBM副总裁John Joyce正式签约。联想将以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票，总计12.5亿美元拿下了IBM全球PC业务，IBM公司拥有18.5左右的股份。 惠普目前是全球第一大电脑厂商，2006财年第四季度营收达917亿美元，目前能对它构成威胁的，只有美国戴尔与来自中国的联想集团。,Ch09 竞争性市场营销战略,37,克雷研究公司简介,克雷研究公司，创建于1972年，从事超级电脑的设计制造和服务工作，是美国当今最年轻、最成功的高科技企业。 从1979年到1984年

25、，克雷公司发展速度相当惊人；营业额由1000万美元上升到22900万美元；利润由100万美元上升到4，500万美元。它的最大型电脑，每秒钟可运算10亿次，对推动核子物理、石油探测、气象预报、飞机设计、武器研究等现代科学技术的发展有着不可置疑的贡献。,Ch09 竞争性市场营销战略,38,富士通简介1,富士通公司于1935年在日本以生产电信设备起家，1954年开发出日本第一台中继式自动计算机（FACOM100）后开始跨足信息产业。现在，富士通已经发展成为横跨半导体电子器件、计算机通讯平台设备、软件服务等三大领域的全球化综合性IT科技巨人。 富士通公司于上世纪70年代进入中国，在通信、计算机、软件开

26、发、半导体以及高新技术的研究开发等领域与中国进行合作并取得了丰硕的成果。三十年来，富士通在中国的总投资金额超过19亿人民币，共设39家公司，员工18000多人。除了商业性的投资经营活动，富士通还积极投身于中日两国的社会、文化交流事业，并在环境保护领域做出贡献。,Ch09 竞争性市场营销战略,39,富士通简介2,IT行业领袖 富士通是全球第三大IT服务公司 富士通是全球前五大服务器和PC机生产商，日本第一大服务器及第二大PC厂家 是世界第二大企业用硬盘驱动器的制造商和第四大移动硬盘制造商 富士通拥有超过32,000项的创新专利；名列美国2005年拥有专利最多的前十位 超过半数的财富500强企业是

27、富士通的客户 富士通重视对环境的保护，拥有强烈的企业责任感，在Dow Jones Sustainability Indexes 和 FTSE4Good Index Series指数中表现卓著。 2003年富士通连续第五次在道琼斯SAM Sustainability Groups environmental sustainability股指中排名第一,Ch09 竞争性市场营销战略,40,三、企业市场竞争的战略原则,创新制胜 优质制胜 廉价制胜 技术制胜 服务制胜 速度制胜 宣传制胜,Ch09 竞争性市场营销战略,41,第三节 竞争性地位的 分析与竞争战略,一、竞争性地位的分析 二、市场领导者战略

28、 三、市场挑战者战略 四、市场追随者战略 五、市场利基（补缺）者战略,Ch09 竞争性市场营销战略,42,假设的市场结构,市场份额,Ch09 竞争性市场营销战略,43,一、竞争性地位的分析1,市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 它通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用。 柯达（摄影）、微软（电脑软件）、施乐（复印机）、宝洁（消费包装商品）、可口可乐（软饮料）、麦当劳（快餐食品）等。,Ch09 竞争性市场营销战略,44,一、竞争性地位的分析2,市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次

29、要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。 高露洁、百事可乐公司，福特汽车公司 ，肯德基等是典型的市场挑战者身份。,Ch09 竞争性市场营销战略,45,一、竞争性地位的分析3,市场跟随（追随）者(Market Follower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 市场利基（补缺）者(Market Nicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。 逻辑技术国际公司生产各种各样的计算机鼠标，在全球成功地销售了3亿美元。它每1.6秒生产一只鼠标，左手和右手使用的都有。采用电波遥控的无线鼠标，鼠标形状像小孩玩的真实老鼠，三

30、维鼠标使用户感到他在随屏幕目标物移动。生产这种鼠标是如此成功，以至于逻辑技术公司跟在微软公司后面主宰了全世界的市场。,Ch09 竞争性市场营销战略,46,二、市场领导者战略,Ch09 竞争性市场营销战略,47,案例1 强生公司开发新用户,近年来，强生公司用它的婴儿洗发露发展新用户阶层获得了巨大的市场成功。当出生率逐渐下降时，该公司对未来的销售成长忧心忡忡。它的营销人员注意到家庭中的其他成员偶然也使用婴儿洗发露。管理层决定向成人开展一个广告活动。在一个短时期内，强生公司的婴儿洗发露成为整个洗发露市场的领先品牌。,Ch09 竞争性市场营销战略,48,案例2 阿哈默公司开发产品的新用途,小苏打制造厂

31、阿哈默公司的产品销售在市场上已平稳地度过了125年。小苏打有许多用途，但从未对其中的某一种做过广告。后来，公司发现有些消费者把它用作冰箱除臭剂。它便开展了一个大规模的广告和公共宣传活动，集中宣传这种用途，并且取得了成功，使得美国有一半的家庭把装有小苏打的开口的盒子放进了冰棒箱。 几年以后，阿哈默公司又发现消费者用它来消除厨房里的油脂火种，这种用途一经促销，也获得了巨大的成功。,Ch09 竞争性市场营销战略,49,案例3 法国米其林轮胎公司,米其林公司利用每个机会刺激高使用率是一个创造性的例子。 米其林公司希望法国的汽车拥有者每年行驶更多的里程这样会导致更多的轮胎置换。它构思出一个主意，就是以三

32、星制系统来评价法国境内的旅馆。它们报告说，许多最好的饭店设在法国的南部，这使得许多巴黎人考虑周末驱车到法国南部去度假。 米其林公司还出版了一些带有地图和沿线风景的导游书，以进一步失去旅行。,Ch09 竞争性市场营销战略,50,案例4 牙膏的销售创意,某地一家生产牙膏的企业营业额连续几年保持稳中有升，但到了第十年，营业额竟然停滞，甚至有下降的危险。 全厂职代会上，总经理许诺：谁想出增加营业额的高招，重奖十万元。大家面面相觑。突然，一个清秀的小伙子上来，递上一张纸条子，总经理立即喜上眉梢，当即开了一张十万元的支票给他。按着他的建议，工厂果然收到了出人意料的效益。 那张纸条上写的是：“将牙膏扩大口径

33、0.1厘米。”,Ch09 竞争性市场营销战略,51,案例5 强生公司,贲门是一个很微小的金属支架，常用于支撑打开的有问题的心脏。在这项实破性的物品被介绍到市场短短37个月后，强生公司在销售方面记得了10亿美元的销售额，并且在这个利润很高的市场中赢得了超过90%的市场份额。 在1997年的秋天，吉德特研制了一种替代产品，并且在45天内获得了70%的市场份额，另外的竞争者也加入进来，在1997年底，强生公司的份额已经跌落到8%。 什么地方错了？其中之一是强生公司在贲门上市后就很少再投入时间和资源关注下一代产品的开发，另外一个原因是因为它很少同意价格上的让步或折扣。,Ch09 竞争性市场营销战略,5

34、2,市场领导者的六种防御战略,Ch09 竞争性市场营销战略,53,(1)阵地防御(Position Defense),阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。 当年，亨利福特便对他的T型车的近视症付出了沉重的代价，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。与此相对比的是，现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。总之，遭受攻击的领导者如果集中全部

35、资源，一味防御，那将是十分愚蠢的。,Ch09 竞争性市场营销战略,54,(2)侧翼防御(Flanking Defense),侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。 例如，70年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的进攻，失去了大片阵地。,Ch09 竞争性市场营销战略,55,(3)先发防御(Preemptive Defense),这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；

36、或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。,Ch09 竞争性市场营销战略,56,(4)反攻防御Counteroffensive Defense),当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。 例如，当美国西北航空公司最有利的航线之一明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。,Ch09 竞争

37、性市场营销战略,57,(5)运动防御(Mobile Defense),运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。 市场扩大化(Market Broadening)。这是企业将其注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司转变为“能源”公司就意味着市场范围扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则就违背了两条基本的军事原则：即目标原则(确定明确可行的目标)和优势

38、集中原则(集中优势兵力打击敌军薄弱环节)。 市场多角化(Market Diversification)。这是向彼此不相关连的其他行业扩展，实行多角化经营。例如，美国雷诺和菲利浦摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。,Ch09 竞争性市场营销战略,58,(6)收缩防御(Contraction Defense),有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心，从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动是实行战略收缩收缩防御，即放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。 例如，美国西屋电器公司将其电冰箱品种由40种缩减到

39、30种，占其销售额的85%。,Ch09 竞争性市场营销战略,59,案例6 宝洁公司的战略,了解顾客 长期展望 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 品牌扩展战略 多品牌战略 大量广告和媒体先锋 积极进取的销售队伍,有效的销售促进 顽强的竞争 制造效率和成本削减 品牌管理系统 由上可见，宝洁公司的市场领导地位并非基于做好一件事，而是成功地把成为市场领先的全部因素都融合起来。,Ch09 竞争性市场营销战略,60,三、市场挑战者战略,确定战略目标与竞争对手 市场挑战者战略,Ch09 竞争性市场营销战略,61,确定战略目标与竞争对手,可以攻击市场领导者。 可以攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。 可

40、以攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。,Ch09 竞争性市场营销战略,62,市场挑战者战略,应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。 正面进攻是向对手的强项而不是弱项发起进攻。决定正面进攻胜负的是“实力原则”。 侧翼进攻是寻找和攻击对手的弱点。 包抄进攻是在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。适用条件是：通过市场细分未能补缺空档；拥有绝对的资源优势。 迂回进攻是避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力。 游击进攻是向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。,Ch09 竞争性市场营

41、销战略,63,案例7 米勒啤酒攻城略地 1,20世纪70年代，美国啤酒业为少数大公司所把持，市场领导者是安修索布希公司的“百威”啤酒和“麦可龙”啤酒，市场份额约25%，佩斯特蓝带啤酒约15% 。 虽然竞争激烈，但是各啤酒公司的营销手段仍然很低级，把消费者笼统地看成没有什么差别的整体，用一种产品和一种广告向所有的消费者推销。市场份额仅占6%、排名第八的美国米勒啤酒公司通过市场调查发现，按照使用率可将啤酒饮用者分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数众多，总的饮用量只有重度使用者的1/8。,Ch09 竞争性市场营销战略,64,案例7 米勒啤酒攻城略地 2,米勒公司的首要产品“海雷夫”啤酒虽然

42、在消费者中有“精品啤酒”的美誉，但是仅限于妇女和高收入者等轻度使用者购买。为了扩大市场份额，他们决定把销售重点转向重度使用者。他们研究了重度使用者的特征：多属蓝领阶层，年龄在30岁左右，每天看电视3.5小时以上，爱好体育运动。 根据这些特征设计了一些年青人喜爱的紧张激动的广告画面，并请来著名篮球明星作广告。几年之后，这种啤酒在美国的市场份额已经升至第二位。米勒啤酒公司还开发了一个被整个啤酒行业忽视然而有巨大潜力的品种淡啤酒，这种适应了保护健康、减少热量、追求清淡的世界性潮流的啤酒一经问世就取得极大的成功，成为米勒公司的主要产品。,Ch09 竞争性市场营销战略,65,四、市场追随者战略,紧密跟随

43、，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。 距离跟随，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。 “冒牌货”，指专门生产名牌产品的赝品的公司。,Ch09 竞争性市场营销战略,66,五、市场利基（补缺）者战略,理想利基市场的特征 市场利基者战略,Ch09 竞争性市场营销战略,67,理想利基市场的特征,具有一定的规模和购买力，能够盈利。 具备发展潜力。 强大的公司对这一市场不感兴趣。 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。 本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。,Ch09 竞争性市场营销战

44、略,68,案例8 耐克公司,耐克是一个运动鞋制造商，它一直不断地为各种不同的运动员设计特殊的鞋来创造补缺任务，如登高鞋、跑步鞋、骑车鞋、拉拉队用鞋、气垫鞋等等。 当耐克为一种特殊用途创造一个市场后，就为这种补缺的品牌拓展设计不同的类型的品牌（如耐克空中飞人乔丹或耐克飞人）。 最后，耐克必须确保它的领导者地位不 被竞争者侵入。,Ch09 竞争性市场营销战略,69,案例9 明尼拖卡,位于明尼苏达州的小公司明尼拖卡公司开发了一种液体肥皂，它能使沐浴者产生一种美感和便服感。这种肥皂在某些家庭派上特殊的用途。 然而，一些大公司注意到了该补缺市场，它们进入了这个市场并把它从补缺改为超级细分市场。 1987年，高露洁收购了明尼拖卡公司。,Ch09 竞争性市场营销战略,70,市场利基（补缺）者战略,最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化,产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化,Ch09 竞争性市场营销战略,71,本章结构提示,判定竞争者的战略,分析竞争者的目标,评估竞争者优劣势,识别 竞争者,预测竞争反应模式,依据竞争地位分析,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场利基者,市场领导者战略,市场挑战者战略,市场追随者战略,市场利基者战略,