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1、世界是平的- 企業致勝七大法則,國企二甲49860007李彥蓉 國企二甲49860066李培瑄 國企二甲49860067戴妤庭,成功法則1：世界被鏟平，你也感受到鏟過來的那股力量時，請找一把鏟子向自我的內在挖進去。千萬別想要築牆。,這寶貴的一課，是我從吉兒與肯夫婦倆學的。他們是我在明尼蘇達州故鄉的好朋友。走訪過印度，我已經退世界世平的有所領會，但必須回老家一趟，跟明洲的朋友聊過我才了解，已經有多平。大約二十五年前，吉兒與肯開創了格利爾多媒體公司，專拍電視廣告，也為商品型錄拍照。公司經營的不錯，四十多名員工，有繪圖有網頁設計，有自己的工作室，本地與遍及全國的客戶都有，不多但穩定。這是一家中型公司
2、，必須忙著爭取接案，但多年來，肯的日子一直過的不錯。 2004年4月上旬，他們倆來華府過周末，替我太太過五十歲慶生。我苦以察覺肯被生意搞得心事重重。一天早晨，我們在維吉尼亞的鄉間散步。我談我正在寫的書，他談生意近況。談著談著，我倆發現我們在談同一回事。世界已經抹平了，發生的好快，影響他的生意好大，他還在思索要如何調適。他很清楚，他正遭逢的競爭及價格壓力是前所未見的。,格利爾說起那些自由接案者，好像當他們是一場蝗害，突然漫天飛來，把一切吃光。他說：我們現在是在跟自由接案者競爭！從前哪裡想過會有這種事！從前的競爭都是跟規模、產能相當的公司。大家用不同的方式來做類似的事，大家各有利基，都有生意。今天
3、完全不同了；我們不只要跟一直以來的對手競爭，又要跟大公司競爭，因為現在的大公司變成大中小案子都可以處理了。還有自己接案的蘇活族，跑單幫的，他們藉由今日的科技與軟體，理論上也能做跟我們公司一樣的事。從客戶的觀點看，大公司僱個小毛頭做在電腦前，我們公司僱個小毛頭坐在電腦前，還是小毛頭坐在自家的電腦前，設計出來有什麼不同嗎？科技與軟體賦予個人的力量是那麼大，大家都變一樣了。最近一個月，我們就有三宗案子輸給個人工作室，這些蘇活族本來都是在一流的公司，有經驗，現在出來自己接案。客戶都講一樣的話：貴公司是很不錯。約翰也很不錯。但約翰比較便宜。輸給別家公司感覺已經夠糟了，現在竟然是輸給個人工作室！,我問怎麼
4、會發生的這麼快？ 格利爾解釋，他們的業務很大部分是攝影，為型錄拍商品及模特兒。二十五年來的運作方式就是先接案，客戶會明講要哪一種畫面，信任格利爾團隊能弄對。格利爾跟所有的商業攝影師一樣，會用拍立得先拍拍看，看直覺對不對，再用真正的底片拍。拍好了就送去沖洗分色。假如照片要修，就送去專門修照片的沖印公司。 格利爾解釋說：二十年前，我們認為沖洗、分色、修照片不必自己來，可以給別人做，他們有正確的技術及訓練，也想靠那種技術賺錢。我們只想拍照。以前可以，今天卻行不通了。 為什麼呢？世界抹平了，一切類比式的程序，都走向數位、隨身、虛擬、個人化。最近三年，專業攝影的數位相機技術達到新高，就算沒超越傳統相機，
5、也達到同等級了。,格利爾說：我們試用了好幾款，選了當前最像傳統相機的Canon D1。它跟傳統相機一模一樣，只是有附電腦，背後有附小螢幕，顯示我們所拍的影像。濾鏡與設定都一樣，可調整快門速度與光圈，人體工學也相同，是第一部和傳統相機同樣操作的專業用數位相機，真是劃時代的一刻。 有了這部數位相機，一開始的發揮空間真是難以置信。攝影全部的刺激和驚喜它都能製造，還免用底片。不必花錢買底片，不必送去沖洗，不必等著送回來的結果。現場拍，現場就看有沒有拍對，瞬間滿足。我們叫它電子拍立得。從前要有個藝術指導在場監拍，確保拍法正確，但沒沖洗出來是人人沒把握，只能靠信心。客戶付專業的酬勞，因為他們要的是專家，不
6、是光會按快門而已，還要懂畫面的畫感、取角。客戶把信任給我們。 這種更能發揮、更自由、更有創意、掌握度更高的感受，只維持一年左右。格利爾團隊後來就發現，科技可以解放你，也能奴役你。我們發現，我們的責任已不僅是拍照及找到客戶要的感覺了。我們也得參與技術面，要自己沖洗。一天早上我們醒來，對自己說：我們是沖洗店了。,怎麼會？因為，數位相機讓格利爾可以把照片下載到PC或筆記型電腦，加上魔法般的軟硬體，就可以沖洗、分色、修照片了。所以，除了拍照，格立爾還得沖洗、分色、修照片。有了科技，客戶就會要求。格利爾既然有能力控制供應鏈的下游，客戶就會要求他做到，它非做不可。客戶還說，現在一切都數位化了，一切都可以掌
7、控了，你們就應該把這些都納入服務。還聲明不會多付費用。以往我們都是把修照片包出去，除掉紅眼或汙點之類的，現在也要自己做了。客戶認定，在沒把照片拿給他們看之前，紅眼就該除掉，數位嘛。二十年來，我們只做攝影的美術面：配色、構圖、質感，讓模特兒在鏡頭前感覺自在。那些是我們的擅長。現在，我們必須學會別的。不是我們報名要做，是市場與科技逼的。 格利爾說，他公司的各個層面都承受到類似的鏟平力量。影片製作數位化了，市場跟科技逼他們自己做剪輯、影像合成、音效，還要自己做DVD壓片。以往都是包給不同公司做的。整個供應鏈抹平了，壓縮進工作者桌上的單一機盒之中。設計面也是，要自己排版、畫插畫，甚至自己列印，因為有了
8、數位彩色印表機。他說：照理來講，應該是變容易的。我卻覺得好像是去麥當勞，除了要自己端盤，還要自己擦桌洗碗。,好像科技業者跟我們的客戶聯合起來，要把這些不同的任務都包給我們做。假如我們堅持每一項服務都要收費，後面就會有人跑來說我全包。客戶的要求大增，你能索取的費用卻維持一樣，甚至降低。 原來的專業變成一種大眾物資。隨著三大匯流，變成大眾物資的專業技能愈來愈多，跨越所有產業。愈來愈多的作業變成數位、虛擬、隨身、個人，變成標準化，就有更多的技能變簡單，變得人人可上手。 格利爾表示，當大家都一樣，供應充裕，客戶有太多選擇，選誰都沒差多少，這時，你就成為一種大眾物資。你變成香草。 很幸運，格利爾的因應之
9、道是唯一的正確選擇：及鏟子，而不是牆。他跟合夥人挖掘自己的內在，鎖定公司真正的核心力量，做為推動公司在抹平的世界向前走的動力來源。格利爾說：我們現在賣的是洞見、直覺、靈感。我們賣有創意的解決方案，我們賣個性。現在我們專心做那種不能被數位化的事情。我曉得，今日以及未來的客戶只會為這種事情來找我們，持續用我們。所以我們就僱更多有想法的人，把技術面包出去。,格利爾說，往日許多公司是藏在科技背後。你可能很棒，但不必是世界最，因為你不會想到自己要跟全世界競爭。遠處有地平線，人眼是無法超越的。但只是短短幾年間，我們的競爭對手就從隔一條街變成隔半顆地球。三年前想都沒想過，我們要爭取的案子竟然是輸給英國，現在
10、我們遇到了。大家現在都看的見別人在做什麼，大家都有同樣的工具。你必須成為最棒的，做最有創意的思考者。 香草已經不配上桌了。格利爾說：你得拿出一些獨特的。你必須有能力作巧克力餅團、櫻桃加西亞、矮胖猴。他指的是班&傑瑞三款最特殊、最不香草的口味。格利爾說：從前的重點是你能做什麼。客戶會問：這個你能做嗎？那個你能做嗎？現在的重點是創意與個性。想像力最重要。,成功法則#2：小應該做大。小公司想要發展，就要學做大。關鍵就在快快學會怎麼利用新工具，參與全球競合，把事業搞的更遠、更快、更廣、更深。,要闡明這條法則，我想到的最好方式，便是以另一位朋友甘杜爾為例，他是Aramex的共創始人兼執行長。Aramex
11、是阿拉伯世界的第一家本土快遞，也是唯一在那斯達克上市過的阿拉伯企業。甘杜爾家族是黎巴嫩人，六年代遷移至約旦，他父親阿里是皇家約旦航空的創辦人，他返國就看到一個大商機。1982年，他跟朋友籌了些錢，創辦一家迷你的FedEx，在中東搞快遞。當時的阿拉伯世界只有一家全球性的快遞商，就是現在已被德國郵政併購的DHL。甘杜爾去找當時在中東沒設點的美商，如FedEx及艾邦快遞，說可以當他們的加盟商。阿拉伯人的公司最懂中東，曉得如何克服中東特有的種種不便，向以色列入侵黎巴嫩、兩伊戰爭，美國入侵伊拉克等。,甘杜爾說：我們跟他們講：喂，我們不會在你們國內市場搶地盤，但我們懂中東。為什麼不讓我們來幫忙送件呢？我們
12、來做你們的加盟商。幹麻把中東拱手讓給競爭對手DHL呢？艾邦快遞有正面反應，甘杜爾就利用這一點建立業務，把一些貨運小公司購併或進行結盟，由埃及到土耳其，再到沙烏地，一路到印度、巴基斯坦、伊朗，創造出自己的地區網路。艾邦不像FedEx那麼有錢，可在全球設點，所以艾邦聚集大約四十家像Aramex的區域貨運商，組成一個虛擬的全球快遞網。加盟商取得的，是全球快遞網中的一席之地，還有可跟FedEx或DHL一較長短的電腦化查件系統。當時他們靠自己是不可能有這兩樣的。 甘杜爾解釋：艾邦對所有加盟夥伴開放電腦查件系統，讓大家在送件、追件、查件時都享有相同的語言及品質標準。Aramex總部設在約旦首都阿曼，甘杜爾
13、租一條數據專線，連到西雅圖艾邦總部的主機。透過位於中東的簡易終端機，Aramex利用艾邦的後勤做自己的追件查件。Aramex正是艾邦系統的第一個外部採用者。甘杜爾的員工把系統用上手，就被艾邦請去，到全世界去未加盟商做系統安裝及員工訓練。這些講英語的約旦到瑞典、遠東等地，傳授艾邦查件系統的要訣。後來，艾邦買下Aramex通運9%的股份，將雙方關係變得更緊密。,一切運作順利，Aramex主宰了整個阿拉伯世界的快遞市場，生意興隆。到1997年，甘杜爾決定將公司搬上百老匯，也就是那斯達克上市。Aramex成長到年營收近兩億美元，員工3,200人，完全靠政府的大宗契約。業務全來自民間，這在阿拉伯世界是極
14、不尋常的。網路狂飆時，大家對Aramex這種實體公司較沒興趣。泡沫一破，那斯達克又全倒，等於Aramex的股價從沒起飛過。甘杜爾認為股市不懂公司的真正價值，就找了一家杜拜的私募基金，在2002年初把公司釋股全買回來。 他當時不曉得，這一步的同時世界也正在抹平。他突然發現，自己不僅有能力作新的事情，還必須做以前作夢都沒想過的事。他第一次感受到世界是平的是在2003年，艾邦竟然被DHL收購了。艾邦宣布，自2004年1月1日起，本來的加盟夥伴便不能再使用其查件系統。再會了，大家自求多福吧。 世界的抹平讓艾邦這個大塊頭可以變平一點，也讓甘杜爾這個小塊頭可以往上一步，取代大塊頭。甘杜爾說：艾邦一宣布接受
15、購併，解散聯盟，我就召集主要加盟伙伴在倫敦開會。我們做的第一件事就是成立新聯盟。甘杜爾也提出方案：我說，Aramex正在約旦研發軟體，取代艾邦的查件系統。我跟大家保證，我們的系統在艾邦的系統關掉以前就會建好，開始運作。,甘杜爾等於是告訴他們，老鼠即將取代大象了。他的小公司不僅可以在阿曼做艾邦在西雅圖作的相同的事，他還會去找更多的全球夥伴，填滿艾邦離開所留下的洞。他在招商時說，他聘用約旦的人才做一切後勤，成本只會是聘用歐美人才的零頭。甘杜爾年方四十五、六歲，依然充滿精力：我不是聯盟裡最大的公司，但我取得主導。我的德國夥伴是值十二億美元，但他們反應不夠快。 他怎麼能反應這麼快？靠三大匯流。 首先，
16、約旦年輕一代的軟體與工業工程師已經成年，步入鏟平的競賽場。他們發現，一切可以用來做大事的合作工具，他們手邊都有，跟艾邦在西雅圖員工手邊的完全一樣。工具要怎麼用，全憑他們的精力與想像力。 甘杜爾說：對我們來說，關鍵在要拿出馬上可以取代艾邦的科技。不能線上即時查件的話是不可能跟大公司競爭的。我們靠自己的軟體工程師，就建構出整個以網路為基礎的查件系統。,事實上，透過internet為加盟夥伴為後勤，比大家各自與西雅圖連線有效率多了。像艾邦那樣中央管理式的架構，要改過來與網路連線，反而吃力。甘杜爾說，有了internet，聯盟裡每家公司的每一位員工，都可以用PC或掌上電腦進入系統，無線上網也可以。在倫
17、敦提出構想後幾個月，甘杜爾就邀集有意加入者來阿曼，展示研發中的專利系統，也介紹手下的約旦軟體專才及工程師大家見面。(有些程式設計是在公司內完成的，有些則外包。外包意謂Aramex也可以利用全世界第一流的人才。)大家都很喜歡Aramex的系統，全球物流聯盟(the Global Distribution Alliance)於焉誕生。提供後勤服務的是落後的阿曼，也就是說阿拉伯的勞倫斯一度馳騁過的阿曼，品質一點都不輸艾邦，與微軟、比爾蓋茲在同一條公路上相離不遠的艾邦。 甘杜爾解釋，他能迅速取代艾邦的另一個原因，是他沒有舊時代留下來的過時系統需要更新：我可以直接上網，運用最新的科技。網路讓我做大，大公
18、司花幾百萬才做出來的龐大系統，我花小錢就能做出來。由成本的觀點，對我這種小公司真是太理想了。我曉得世界是平的。我作為執行長最常跟員工講的就是，我們是有競爭力的，我們有利基，遊戲規則正在改變。不必當巨人就可以有利基，科技讓我們跟大公司平起平坐。,日曆翻到2004年元月，艾邦關掉系統，Aramex上線，銜接得毫無瑕疵。Aramex用的是internet平台，程式主要由低成本的約旦人才設計，都不必Aramex派人去安裝，也不必去幫加盟作實地訓練。加盟商都可以透過Aramex的系統在網上建立自己的客戶資料庫，進行自己的追件查件，做這個新的虛擬全球貨運網的一份子。 甘杜爾說：現在，我們管理這套全球網路，
19、有四十家加盟夥伴，涵蓋全球所有地區。省下了好多錢。用我們網路基礎的系統，你只要有瀏覽器與密碼，就能進去。突然，你就在一個全球貨運管理系統裡面了。Aramex幫加盟商做員工訓練，用的是多種不同的線上管道：向網路語言和線上聊天，還有Aramex企業網路中的其他工具。訓練費便宜透頂。 Aramex跟UPS一樣，也快速進入內包業。阿拉伯及中東的外資銀行都已經把信用卡的寄送包給Aramex做。行動電話公司則請Aramex的外務幫忙收帳，外務只需掃一下客戶的信用卡再簽發收據就行了。Aramex堪稱高科技了，但以巴衝突封路的時候，Aramex也不退縮，用驢子穿越軍事路障，送件去約旦河西岸。,甘杜爾說：我們的
20、組織很平，與傳統公司不同。阿拉伯的公司常跟政府機構一樣，講階級也講父權。Aramex卻不同，我跟任何同仁之間頂多隔兩三個層級。組織裡每一位知識工作者都有電腦，可收發e-mail，可上網。我用你那台電腦就可以連上公司的內部網路，不必主管跟我報告，我就知道公司狀況。 總而言之，甘杜爾利用各種新的合作型式：供應鏈、外包、內包、所有類固醇，就把他年營收兩億美元的小公司變得很大很大。或者，一如他笑咪咪說的：我本來是本土的大公司，國際上的小公司。現在卻顛倒過來了。,成功法則3：大應該做小。大公司要在抹平的世界裡蓬勃發展，方式就是藉著學會讓客戶做大，自己則做小。,星巴克的創辦人兼董事長舒茲說，估計依星巴克的
21、點選單，可以調製出一萬九千種不同風味的咖啡。換句話說，星巴克的讓顧客依自己的規格，設計自己要喝的飲料。舒茲告訴我，星巴克從沒想過要提供豆漿，許多店長卻頻頻碰到點豆漿的顧客，只好大白天跑去對面的便利商店買幾箱幾箱的豆漿。星巴克被顧客上了一課，今天星巴克的飲料約有8%含有豆漿。舒茲說：豆漿的各種喝法並不是我們憑空想像出來的。是顧客自己想的。星巴克只是想跟顧課合作。最聰明的大公司了解到：三大匯流允許企業跟客戶之間全新的方式合作。這樣企業可以做到很小很細緻的服務。做小的方式並不是鎖定每個消費者提供個別服務。那是不太可能的，也太貴。聰明的大公司是把業務盡可能變成一張自助餐台，也就是創造出讓客戶自己服務自
22、己的平台，依他們自己的方式、步調、時間、品味。等於是把顧客變成員工，同時還要讓顧客掏錢買消費的樂趣！,以大做小的另一範例是線上券商E*Trade。執行長卡普蘭是我朋友兼鄰居，他跟我解釋，E*Trade之所以能提供細膩的服務，就是當初有體認到，網路狂飆再破滅，整個喧囂的背後其實有很多重要的事情在發生。卡普蘭說：有人認為，網路將為一切事物都帶來革命，無限多的事物，連感冒都治的好。那太誇大了，股價才會被亂估一通，帶給投資人瘋狂的期待，最後全告破滅。只是同時，沒怎麼敲鑼打鼓，網路創造出企業與消費者接觸的全新平台。我們睡覺之際，我老媽搞懂怎麼用電子郵件跟孫子連繫。我小孩也跟朋友都用起了及時通E*Trad
23、e戶頭。 有在留意趨勢的企業都了解，自導型消費者(self-directed consumer)已經誕生。網路等抹平世界的工具已經讓每一位消費者都可以依自己喜好的價格、經驗、服務、量身訂做產品。大企業只要在科技及流程上做好調整，給自導型消費者更大的自由，讓消費者做大，企業自己就能做很小。企業可以讓消費者感覺：每一項產品或服務都貼近他的特別需求，是專為他一人裁製的。事實上，企業只是擺出一張數位自助餐台，讓消費者自己來。,在金融業，這種做法已帶來深遠的改變。過去，金融業是由大銀行、大券商、大保險公司主宰。業者告訴你，你會得到什麼，如何得到，何時何地得到，該付多少。顧客的反應由冷漠到討厭都有。雖然不
24、喜歡銀行待我方式，我也別無選擇。但世界抹平了，有了網路。消費者感受到他們可以擁有更大的掌控。消費習慣愈調整，從書店到金融業者的各種廠商也愈需要改變，需要提供掌控的工具給消費者。 卡普蘭說：當然，泡沫一破，網路股全都大跌。E*Trade也不能倖免。但私底下，消費者已嚐到權利的滋味，一嚐到就不一樣了，從本來的企業掌控消費者行為，變成消費者掌控企業行為。做生意的規矩變了，你不加以回應，不提供顧客想要的，別家是會提供的，你就死定了。金融業者曾努力做大，現在則都努力做小，讓顧客去做大。卡普蘭主張：今天成功的企業，都了解自導型消費者。E*Trade並不自視為銀行、券商、融資等不同金融服務的集合，而是為自導
25、型最強的金融消費者而服務的一種整合體驗。卡普蘭說：自導型消費者要的是一次購足。他們來我們網站，要的是經過整合的一切，由他們掌控。我們直到最近，才發展出銀行、券商、融資三大業務整合起來的科技。整合之後，能提供的不只是價格，不只是服務，還有消費者要的完整體驗。,三、四年前，你上E*Trade的網站，會發現證券戶在一頁，融資戶在另一頁。今天，卡普蘭說：同一頁你就可以看見你的所有帳戶，像證券戶的餘額、活存、貸款預定給付日、什麼款還繳、房貸餘額、授信額度。你可以一目瞭然，讓自己的現金做最大利用。 甘杜爾肆應三大匯流，是制定把小公司做很大的策略。卡普蘭卻是把大公司做很小，客戶才能做很大。,成功法則#4：最
26、好的企業將是最好的合作者。在抹平的世界中，愈來愈多的任務都必須透過企業內外的各種合作來達成，道理很簡單：未來的價值創造，無論在科技、行銷、生醫，還是製造，都會變得複雜至極，絕非單一部門或單一企業就能掌喔。,IBM的策略副總裁高雷說：我們觀察許多領域，下一波創新一定會交叉用到許多不同專業的先進知識。每一個領域的最尖端都愈來愈專業化。大部分的情況，一家公司或一個部門的專業都只對業務或社會挑戰的很小一塊有用而已。高雷說：所以，有價值的新突破一定要融合許多小顆粒的專業。合作才會如此重要。你或許會發現，有家藥廠研發出新的血管支架，可用來輸送另一家生醫公司正在研發的新藥。但要讓兩家都有商機可圖的真突破則必
27、須兩家合作，把一家在藥物上的突破加上另一家在支架系統上的突破。 舉個刺激一點的例子：電玩。長久以來電玩的配樂都是委外製作。後來業者發現，配樂如果配得好，不僅電玩可以賣更多，配樂還能單獨出CD，或提供下載。所以有些電玩大廠就自設音樂部門，有些藝人也認定，要宣傳音樂，給電玩當主題歌要比電台播送有效得多。抹平的世界連接的知識庫愈多，專業就分愈細，將不同專業做重新組合而產生的創新就會愈多，管理跨業合作的能力就會愈重要。,也許，要說明這種典範轉移之中企業該如何因應，最好便是拿一家最傳統的製造業者檢視一番：勞斯萊斯。聽到勞斯萊斯，冠楚楚的紳士名媛，正在赴溫布頓球賽或艾斯柯特賽馬場的途中。勞斯萊斯，就是那家
28、最英國的粗重公司，不對嗎？讓我告訴你，勞斯萊斯早不製造汽車了，它的汽車部門已於1972 年出售，勞斯萊斯這個車款品牌從1998年起是授權給德國的BMW。目前它50%的營收是來自服務。1990年時的員工都還在英國，但今天以有四成員工是在英國以外，從中國、新加坡、印度、義大利、西班牙、德國、日本，到斯堪地那維亞半島。我這麼說你做何感想？ 已經不是你爸時代的那家勞斯萊斯了。,勞斯萊斯公司執行找約翰羅斯爵士曾與我同行訪華，在中國接受我採訪，他說：很久以前，本公司就說，我們不能只當英國公司。英國市場太小。八年代末，業務六成是在國防，特別是噴射機引擎，主要客戶是女王陛下的政府。但我們必須變成全球公司。想變
29、成全球公司就必須體認，業內的最大顧客就是美國。還有，我們也必須進軍非國防市場。我們於是轉型成科技公司，專做動力系統。今天勞斯萊斯的核心競爭力就是渦輪機，供民航機、軍用機、直升機、輪船、油氣、發電業者使用。勞斯萊斯目前在一百二十個國家有客戶，員工約三萬五，其中只有兩萬一在英國，其他的則分屬研發、服務、製造的全球網。目前的營收有一半是產自英國，其他的則分屬研發、服務、製造的全球網。目前的營收有一半是產自英國以外的業務。羅斯說：英國當我們是英國公司，德國當我們是德國公司，在美國，我們就是美國公司，在新加坡則為新加坡公司。你必須徹底在地化，才能接近客戶，接近供應商、員工，以及我們所營運其中的社會。,今
30、天，勞斯萊斯在五十個國家僱用約五十種國籍的員工，口操大約五十種語言。公司把大約七成五的組件外包給它的全球供應鏈。羅斯說：我們作的二成五就是與眾不同的東西了，像引擎的熱端、渦輪機、壓縮機、風扇、合金，還有背後的航空動力學。渦輪機的扇葉是從某種專利合金的結晶生成，結晶必須放在真空爐中，冷卻系統很複雜。這種附加價值極高的製造過程是我們的核心競爭力。簡而言之：我們仍然擁有關鍵科技，也擁有辨識客戶需求的能力，還有整合最新科學做出新產品的能力。我們擁有行銷通路。客戶使用我們產品所產生出來的資訊，我們也有加以收集並理解的能力，讓我們在服務中可以為產品提供支援，不斷增加價值。 但是，勞斯萊斯在核心領域之外的作
31、法就水平多了，它把非核心組件包給全球供應商，尋才也不限於英倫諸島。大英帝國或許已經落日，舊的勞斯萊斯也已經落日，新的勞斯萊斯卻永不落日。今日發電科技的突破是必須融合多國多種專才的洞見的。燃料電池這個能源新疆界的開拓更必須跨國跨領域的合作。 羅斯說：今天，我們有一項核心競爭力就是結盟的能力。我們在生產與服務都結盟，跟大學也跟同業結盟。你必須有紀律，才能清楚盟友可貢獻什麼，我們又該貢獻什麼。研發、供應商、產品都有結盟的市場，公司必須具一個可以因應的架構。,十年前，我們有98%的研發及技術在英國，線再以不到四成。目前，我們在美、德、印、日、新、西、義、北歐都有研發及技術。我們現在像許多國家的大學徵才
32、，放眼看的是十年十五年後所需要的技能與國籍組合。 他說，在勞斯萊斯還以英國為中心的時代，組織是很垂直的。但是，隨著全球愈來愈開放，勞斯萊斯能去行銷、去取得知識的地區愈來愈多：我們必須抹平自己。 未來會怎樣？ 勞斯萊斯因應世界抹平因應得這麼好，它的作法將會是愈來愈多新起企業的準則。假如今天你去矽谷找創投，說你打算成立新公司，但不考慮外包或岸外生產，他們會馬上送客。今日，創投業者要知道你打創業第一天，就準備利用三大匯流，就能全世界找最聰明、最有效率的人才合作。所以，在抹平的世界中，有愈來愈多公司一誕生就是全球性公司。,印度科技名廠Wipro的總裁保羅說：以往，創業時可能會想，希望二十年內成為跨國公
33、司。今天則要想，創業第二天就要成為跨國公司。現在，很多三十人的新起公司是二十名員工在矽谷，十名在印度。如果公司的產品不只一種，有些製造可能會在馬來西亞及中國，有些設計在台灣，後勤支援在印度與菲律賓，工程在俄羅斯及美國。這便是所謂的微跨國公司(micromultinational)，是未來的潮流。 今天，你離開商學院的第一份管理工作，可能就是要管理這樣一個知識團隊，成員有三分之一在印度，三分之一在中國，矽谷的帕洛阿圖及波士頓各六分之一。你必須處理不同專業的融合，你要用到很特殊的技巧，抹平的世界需要很多這種管理人才。,成功法則#5：世界抹平後的第一流公司會定期照胸部X光來保持健康，並把結果賣給客戶
34、,在抹平的世界裡，利基變香草的速度很快，所以今天的第一流公司都會定期照胸部X光，隨時界定自己利基何在，並加以強化，並把香草包出去。胸部照X光是甚麼意思？容我介紹IBM的諮詢服務部門副總裁楚琵安女士(Laurie Tropiano)，我說她是一位企業放射科醫師。他的團隊在IBM的工作，便是幫你的公司照X光，將你們的業務拆成大小組件，投影到牆上的大螢幕，供你研究你們公司的骨骼。每個部門、功能都放在方塊中剖析，標示為成本或收入的來源，還是兩者皆有一點：是獨特，還是別家公司也能做到的香草，可能還做得更便宜更好。 一天在IBM，楚琵安用螢幕展示一家公司的骨骼，解釋給我聽：通常一家公司會有四、五十個組件，
35、我們的工作就是一一標出來，然後坐下來問客戶，你為每個組件花多少錢？你的強項是哪些？哪幾項是獨特的？哪幾項是和別家一樣的？哪幾項你雖然有能力，卻不確定能否勝出，因為要花很多錢？,楚琵安說，答完這些問題，公司等於是照了一次光，找出四、五個熱點。一、兩個可能是核心競爭力，別的可能是你本來不知道可以好好發展的技能。其他熱點卻可能是重疊了五個不同部門的功能或服務，包出去可能更好更便宜，如果包出去所造成的不便是可以克服的，就應該包出去。 楚琵安說：你看著光圖就可以說：這些熱點是我的核心競爭力。把可以包出去的放棄，釋出的資金就可以投入那些將來會是你核心競爭力的計畫。一般的公司只要有%是核心競爭力，是有策略意
36、義，是獨特的，那就很不錯了。剩下的不然就是繼續做，加以改善，不然就可以外包。 企業怎麼發現自己的核心競爭力會讓我感興趣，是有一次我在網上看到一則財經新聞標題：惠普贏得印度銀行一億五千萬美元標案。2004年2月25日電腦世界網誌引述惠普的新聞稿，說惠普已跟孟買的印度銀行簽訂十年合約。惠普在印度主管服務行銷的山達蘭表示，這是惠普的服務部門在亞太地區標到的最大案，惠普必須為多達七百五十家分行的印銀做好核心電腦系統的安裝及管理。山達蘭說：這是我們第一家在亞太地區接到的銀行核心系統外包的標案。好幾家跨國公司都有投標，包括IBM。依合約，惠普必須為整個印銀做好資料庫管理、文件影像掃存、語音銀行、網路銀行、
37、自動提款機。,其它的報到指出，印度銀行近來飽受其他公民營及外商銀行的競爭之苦，知道已飛進行E化不可，一定要將系統升級，將交易成本降低，更方便顧客才行。印度銀行做的是所有跨國企業都做的事，照胸部X光，決定將所有不算核心競爭力的功能都包出去，將自己做不可能做到最好的功能也包出去。 只是，印度銀行把後勤包給一家美商電腦公司，恩，真的好怪。我揉揉眼：別唬我了，惠普，我印表機壞掉時打電話叫來修的那些傢伙，去幫印度七百五十家分行的國營銀行管後勤？惠普怎會董印度銀行的後勤呢？ 出於好奇，我決定去矽谷帕洛阿圖的惠普總部一探究竟。我遇到康威女士，負責新興市場解決解決方案的副總裁。我直接問她。,她誇張地答道：本公
38、司怎會認為，可以拿自己內部的功能去過福其他公司呢？長話短說，她的解釋是惠普不時招待客戶來訪，業界客戶來到惠普總部，參觀到惠普在內部資訊系統的創新。很多都對惠普這家大公司因應世界抹平的能力寡目相看。他們問。惠普曾有多達八十七條供應鏈，每一條的管理都是垂直且獨立，有自己的分階經理人，自己的後勤支援，如今怎麼可能壓縮到只剩五條，分館500億美元的業務，而會計、帳務、人資等功能都全公司統一處理呢？惠普做到有效的整合，是安裝了甚麼電腦及作業流程？惠普的業務遍布178國，以往都是在個別國家做對帳。現在則全砍了。幾年前，惠普在全球設三個帳務中心：班加洛、巴塞隆納、墨西哥的瓜達拉哈拉。三中心都用統一準則及一種
39、特殊的工作流軟體，178家分公司都可以透過三中心處理一切帳務。 惠普看見客戶對自己的內部系統這麼有興趣，有一天終於自問：嘿，幹嘛不把這個拿去賣呢？康威說：這就成了我們企業流程服務的核心。我們是幫自己照胸部光，發現裡面有別人想要的資產，那就是商機。,換句話說，世界的抹平對印度銀行來說既是疾病也是療方。她顯然在印度日益抹平的金融環境裡比不過競爭對手，但它照了胸部光，把不該自己做的業務都包出去給惠普。惠普照了胸部X光則是發現，裡面竟然有商機，可以幫別家做諮詢。當然，惠普替印銀做的工作，大部分會由惠普在印度的員工或從移轉至惠普的原印銀員工完成。但某些利潤還是會流回帕洛阿圖的惠普總部，由總部所支援的全球
40、知識供應鏈來運作。 今日惠普的大部分營收都來自美國以外。但惠普最核心的知識及基礎設施團隊，也就是它參與印銀這類海外投標所需的整合能力，仍然是在美國。 康威說：想像的能力還是在美國，不是在海外。創意的中心在美國，不是因為美國人較聰明。是環境，是思想自由的原故。夢機器仍在美國。,成功法則#6：第一流公司外包是為了致勝，而非縮編。外包是更快、更便宜的創新，是為了成長，為了取得更大市場，為了請更多、專精更不同的人才，而不是為省錢而炒更多人魷魚。,賽德曼（Dov Seidman）的LRN公司專們提供法律、規範、倫理的線上課程給大企業做在職訓練，也幫企業主管及董事做企業責任方面的諮商。2004年秋我和他共
41、進午餐，他無意間提起，最近剛跟印度的心智樹（MindTree）簽下包約。 我問：你幹嘛省成本？ 賽德曼答：我把業務包出去是為了致勝，不是省錢。上我們網站看看吧。我們現有三十多個職缺，都是知識工作。我們正在擴編增員，正在加人手、加新流程。,賽德曼的經驗正是大部份外包的重點。外包是為了取得人才，為了加速成長，不是為了省錢縮編。為大企業全球員工上課，塑造符合道德的企業文化，是世界抹平才出現新產業，賽德曼的公司中更是這一行的翹楚。雖然LRN是所謂的BE公司，是在安隆案爆發的十年前創立的，業務卻是在PE，也就是後安隆時代大增。安隆崩潰，美國一系列的企業管理醜聞，很多企業開始對LRN提供的線上課程感興趣起
42、來，都希望從董事會到廠房，公司上下對法律與道德上的責任都有共識。一家公司與LRN簽約，員工便能接受線上教育，包括測驗公司的行為守則、哪一種禮物能收、按Send寄出電子郵件前要想過什麼、哪些作法構成行賄外國官員。 一進入二十一世紀，企業倫理的課題就如雨後春筍出現，賽德曼了解到，LRN跟E*Trade一樣，客戶都需要更整合的平台。LRN提供的員工訓練是一套軟體，給董事會的倫理諮商又是另一套，這樣子雖然不錯，但他了解決策者需要的，是個一次購足的E化介面，所有組織治理與倫理的解決方案都在裡面，不論是員工教育、異常行為呈報、保護得來不易的企業聲譽、政府法規，讓決策者一眼就掌握公司的處境。,所以，賽德曼面
43、臨的是雙重挑戰。他必須同時做兩件事：既要讓LRN在線上法規教育的市佔率繼續成長，又要為現有的客戶設計一個全新的整合平台，這是需要一次科技大躍進的。他才會與心智樹合作，心智樹的五名軟體工程師，只花美國一名工程師的價錢。 賽德曼說：當然，大拍賣的時候，你會買更多。心智樹可不是提供什麼季末大拍賣，而是別處很難找的頂尖軟體人才。我得花好多錢守住並拓展核心業務，繼續服務正在接受現有課程的客戶。同時，我也得往前邁大步，去滿足客戶未來的需求，也就是一個功能強、全方位，可肆應倫理、治理、規範所有問線上解決方案。我不滿足他們的需求，別家會。與心智樹合作，等於讓我擁有兩組團隊，一組在美國，全力守住並擴張核心業務，
44、另一組包括我們的印度顧問。全力做我們成長所需的科技大躍進 LRN總部在洛杉磯，核心業務既然是企業倫理，外包的方式就跟結果一樣重要。賽德曼並不等一切成定局才逕自宣布，而是在規劃時就先找全公司170明員工開個像里民會議那樣的會。他把經濟面的所有觀點都攤開來談，讓員工權衡，也給員工一個概念，什麼樣的職務公司未來依然需要，該如何準備才符合條件。他說：我必須讓工作伙伴知道，要有競爭力就必須這麼做。,無庸肆言，純想省錢而把工作外移的企業是現在和未來都會有，省下的錢也只會分給股東與管理階層。只有白癡家三級才會以為沒有。但是，這種企業畢竟是少數，他們的股票我也不想持有半張。第一流企業會利用印度最好的，結合北達
45、科他州最好的，跟洛杉磯最好的。英文外包outsourcing這個單字（編按：直譯為資源自外取）實在該退休了。更好的單字是sourcing取資源。這就是世界抹平變成可能的，也是世界抹平後所要求的，最會取資源的企業市場會變大，各地員工會變多，而非市場變小，員工缺少。 賽德曼談到外包的決定，說：目標是要加速成長，要節省時間。要有更大的成功把握。跟省錢無關。現在我們全球有兩百多家客戶。假如能照我的計劃成長，就可以請更多人，晉升更多人，給員工更多的機會、更好的職涯發展。LRN的行動綱領便更廣、更複雜、更全球化。我們身處很競爭的環。外包是為了出擊，不是防守。我要在別人追上來之前把比數拉大。,成功法則#7：
46、把工作包去海外的，不是那些不愛自己土地的人而已。有理想的人也在做。,近年世界舞台最新出現的一種人，便是公益創業家。這種人通常胸懷改善社會的大志，而且相信方法應如諺語說的，給窮人一條魚吃，不如教他們怎麼釣魚。這幾年我結識了幾位公益創業家，她們大多兼具MBA的大腦及社會工作者的心腸。三大匯流及世界抹平對他們來說是天上掉下的禮物。那些懂得把握、調適的已經推出某些很有創意的計畫了。 我最喜歡的一位是哈根斯坦這個年輕人本來走的是大家都想走的路，念哈佛，進麥肯錫，後來卻跟一位同事走向另一條路，決定創辦一個非營利事業，專做美國公司包出去的資料輸入，地點選在全世界最不友商的環境：後波布時代的柬埔寨。 世界抹平
47、了才會有這種事！ 2001年2月，哈跟坦斯跟幾位麥肯錫同事去金邊，半是渡假，半是看看有甚麼公益事可做。他們很驚訝地發現，金邊有好多網咖及英語補習班，補習完卻找不到工作，不然就不是好工作。,哈根坦斯說：我們決定利用我們在北美的人脈，看看可否消弭落差，創造一些產生收入的機會。同一年夏天，他們又一次自費去一趟金邊，哈根坦司就跟同學開設了數位斷層資料（Digital Divide Data），計畫是在金邊設一家小小的打字行，請當地人將美國公司為了方便存取搜查而想要數位化的印刷品輸入電腦。印刷品會先在美國掃進電腦，上網傳來金邊。第一步是先僱兩名柬埔寨人當經理。同樣出身麥肯錫的合夥人羅森菲前往新德里，敲遍
48、印度各資料輸入公司的大門，看看能否找到一家肯幫忙訓練那兩名柬埔寨人，只要一家就好。有九家印度公司砰一聲把門關起。他們最不想見到的，便是柬埔寨冒出成本更低的競爭者。有位慷慨的印度人卻同意了，幫忙訓練了兩位經理人。再來是僱用第一批二十名的打字員，很多是戰爭難民，也購進二十部電腦，租下每月租金一百美元的網路專線。哈根坦斯倆自己出資兩萬五千美元，另二萬五千美元則獲矽谷某基金會贊助。2001年7月開張，第一筆生意就是哈佛的學生報哈佛深紅報,哈根坦斯說：哈佛深紅報想把檔案數位化，以便線上讀取。我們是哈佛畢業的，他們就給我們做。所以，我們第一筆生意便是請柬埔寨人把1873到1899的哈佛深紅報輸入電腦，這一
49、階段有許多內容是哈佛耶魯校際划船賽的報導。後來進行到1969到1971年，柬埔寨正動盪，他們就打進好多他們自己的故事。我們請一家奧克拉荷馬的轉檔公司把微膠捲中的舊期哈佛深紅報轉成數位影像，用FTP檔案轉換協定傳到柬埔寨。現在，你只要上網站，就可以下載舊期的內容了。柬埔寨的打字員不必懂英文，只要懂英打。兩人一組，打相同的文章，打出來的結果由電腦比對抓錯。 打字員每天工作6小時，每周6天，月薪75美元，是柬埔寨最低工資的兩倍。柬埔寨平均年收入不到400美元。打字員還可以得到與工酬同額的獎學金，在工作之餘上學。大多是要上完高中，也有些是去上大學。哈根坦斯說：我們的目標是要打破年輕人必須輟學養家的惡性循環。我們想實驗的，是有益社會的外包。跟我們合作的美國公司不懂能把省下的錢投資別處，還能為平窮的世界公民創造更好的生活。,成立的四年後，數位斷層資料目前擁有170名員工，跟三地設點：金邊、