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1、,管理圆桌： 会议生产力 中旭苏州分公司：马野,第一部分、关于质询会,运用质询会杠杆 撬动公司利润流,“六大体系”回顾,工欲善其事/必先利其器 两大工具：理念工具 表格工具,公司 战略,改进措施 总结分享,措施体系,责任体系,计划体系,改进体系,激励体系,检查体系,目标分解,结果定义,一对一责任,岗位职责,关键行动措施,流程管理,质询体系,绩效考核,奖惩制度 （薪酬体系）,即时激励,总裁执行模式六大体系,学习目标 1、理解执行力是检查出来的 2、知道检查的三大方向 3、熟悉检查的四大原则 4、掌握检查的十大方法 5、学会运用月度工作质询会,体系4、检查管控 执行力是检查出来的,1、绩效完成 2
2、、价值观践行 3、客户价值提升,理念工具、检查的三个方向,原则1、方向要准偏差必纠正 原则2、记录要真事实和数据 原则3、角度要对对事不对人 原则4、反馈要快表扬与批评,理念工具、检查四大原则,1、质询会例行检查 2、第三方独立检查 3、走动管理常巡查 4、了解下属隔级查 5、部门之间横向查 6、经济情况审计查 7、专业机构潜伏查 8、神秘顾客现场查 9、客户之声外部查 10、全体人员公开查,理念工具、检查十大方法,1、检查意义 预防而非究责 2、处罚 替代不了良好的检查,检查的意义,质询会操作要点,两大工具：理念工具 表格工具,1、汇报业绩结果： 下级向上级/ 员工向公司汇报 建立“对事不对
3、人”的业绩检查机制； 2、寻找差距： 对比月初目标，找到亮点和不足。,1、群策群力： 建立公开对话、发挥集体智慧，分享经验，提升团队战斗力； 2、统一行动： （1）、达成共识，集中力量、形成合力； （2）、统筹资源、合理配置、效益最大；,面向未来 统一行动,一、为什么做月度质询？连接过去和未来,1、质询结果：各部门经理的业绩/结果。 2、质询差距： 业绩报告严谨性、精细精准度。 与月初目标对比分析，是否找到亮点和不足。,1、各部门目标是否与公司总体战略目标一致/ 2、部门关键行动措施是什么？ 能否保证计划顺利实施、是否达成部门目标和公司目标。,计划质询,良性压力,二、质询内容业绩质询和计划质询
4、,1、建立开放对话平台、统一公司语言； 2、用统一报表呈现事实和数据，建立“对事不对人”的业绩评估机制；,三、质询会原则,各部门资料准备： 1、各部门的月度工作业绩总结报告（包括工作结果，存在问题等）； 2、各部门月度工作计划与承诺； 3、质询会前2-3天提交行政办公室或总裁办；,四、质询会前资料准备,总经理 1、充分收集事实和数据，研究对方计划和总结，深入分析、揭示差距。 2、归纳提炼计划和总结中的原则问题 （1）、是否坚持用“事实和数据说话”？ （2）、是否通过分级和授权、使自己关注最有价值的活动？ （3）、是否注重行动改进、并目标明确？ （4）、达成绩效、是否符合公司战略目标？ （5）、
5、确定通过本次质询要达到的“目的”？ （6）、从原则性问题发问质询？！ （7）、从工作流程的改进质询发问？！ （8）、从关注公司的战略性工作和大方向质询发问？！,五、质询会前思想准备,会议目的、原则，希望达到的结果、 介绍会议议程、注意事项 、,5分钟,总经理,是否完成预期目标、成功经验、 未完成情况、主要差距和原因、,各部门经理,15分钟/人,质询月度工作主题、所有流程、所有措施、团队协作、结果承诺原则、成功点是否再能突破、问题的解决办法？ 并给出工作改进意见和要求！,总经理/ 秘书记录,5分钟/人,月度工作主题？部门承诺目标？关键行动措施？经验怎样固化？失误怎样纠偏？、,各部门经理,5分钟/
6、人,主要内容,负责人,时间,议程,1、会议开始：提出会议流程与要求。,2、各部门经理汇报本月度业绩,3、总经理点评并质询,4、被质询人提出本部门下月度计划,5、总经理、与会者提出计划修订建议,确保计划符合公司战略要求 确保关键行动措施符合实际、可操作性强、监督有力、有备用措施等等,总经理/与会者,5分钟/人,六、质询会 议程安排,1、会议秘书：会议结束后2天内，整理会议记录并打印发送； 2、监督改进： 行动过程和结果： 3、各部门经理：会后两天内负责人向总经理提交关键行动 改进措施表； 4、总经理：将评估信息反馈给各部门，并存档； 5、总经理：监督、协调改进过程中各部门的协作； 6、各部门：根
7、据会议结果，对本部门下月经营计划进行修 改、完善，并在会议结束1天内发送总经理；,七、质询会 会后衔接与追踪,1、把控效果：老总出席、亲自质询 2、把控原则：少谈理由，多谈结果 3、把控措施：明确责任，拿出措施 4、把控奖惩：实时奖励、实时惩罚 5、把控资源：优化资源、合理配置,八、召开质询会 5点注意,职能部门 年 月份业绩质询报告模版,业务部门 年 月份业绩质询报告模版,九、质询会 参考模版,职能部门 年 月份 业绩质询报告模版,XX部2012年 月份业绩汇报,一、汇报内容： 2012 年 月份重点目标完成情况汇报。 （1 ）、重点目标完成情况总体介绍 （2 ）、工作总结：目标一完成情况分
8、析 （3 ）、工作总结：目标二完成情况分析 （4 ）、工作总结：目标三完成情况分析 （5 ）、工作总结：目标四完成情况分析 2、 2012 年 月份部门工作总结：（核心提炼） 二、汇报人：XX部经理；汇报时间：30分钟,1、重点目标完成情况总体介绍,2、工作总结：目标一完成情况分析,3、工作总结：目标二完成情况分析,4、工作总结：目标三完成情况分析,5、工作总结：目标四完成情况分析,2、XX部2012年 月份工作总评,完成情况,闪光点： 提高点：,经验交流,经验教训： 改进措施：,业务部门 年 月份 业绩质询报告模版,XX部2012年 月份业绩汇报,一、汇报内容： 1. 2012年 月份重点目
9、标完成情况汇报； 1.1 重点目标完成情况总体介绍 1.2 2012年 月份目标一情况分析 1.3 2012年 月份目标二情况分析 1.4 2012年 月份目标三情况分析 1.5 2012年 月份目标四情况分析 2、 2012年 月份部门工作小结： 二、汇报人：XX部经理；汇报时间：30分钟。,1.1 重点目标完成情况总体介绍当月完成情况,完成,未完成,1、重点目标完成情况总体介绍 累计完成情况,2、 年 月份累计销售收入 情况分析（示例）,分析、结论,1、前6个月的平均达成率 是多少？ 2、与去年同期销售额相比，增长多少？ 3、影响目标达成的关键因素；（3-5点）； 4、预警内容：（如果目标
10、达成率很低）； 5、总结超额完成目标：背后方法、团队固化。,年度上半年销售收入 计划与实际完成情况,某某生产部某年某月份业绩汇报,一、汇报内容： 1. 2011年11月份指标完成情况汇报； 1.1 指标完成情况总体介绍 1.2 2011年11月份按时交货率完成情况分析 1.3 2011年11月份产品出货检验合格率情况分析 1.4 2011年11月份生产不良品情况分析 1.5 2011年11月份影响生产的设备维修时间情况分析 1.6 2011年11月份主要消耗指标完成情况分析 2、 2011年11月份部门工作小结： 二、汇报人：生产部经理；某某某。汇报时间：20分钟。,1.1 指标完成情况总体介
11、绍 当月完成情况,超额完成,完成,未完成,2、 年 月份按时交货率情况分析,分析、结论,1、3个月的平均达成率为78.8 2、影响目标达成的关键因素；（1、新品种模具多，试模次数多。2、生产、质检部之间的现场协调效率低）； 3、预警内容： (如果目标达成率很低)； 或总结超额完成目标背后的方法；,2011年度11月份按时交货率,十、月度质询：追踪逻辑,【公司线】 结果管控（目标分解）责任管控（岗位职责） 措施管控（流程管理）检查管控（绩效管理） 激励管控（薪酬制度）改进管控（分享机制） （循环） 【个人线】 结果定义 一对一责任关键行动流程质询体系即时激励改进体系（循环） 【双线并行、有机整体
12、、无坚不摧】,第二部分、 关于会议,会议是企业管理的重要利器 提高会议生产力 增值企业发展力,请看：您一周内共计： 1、开几个会议？ 2、会议花掉多少时间？ 3、开会达成几项共识？ 4、开会完成几个结论？ 5、开会加班多少？ 6、开会失去多少关键时刻？ 7、开会影响多少工作？,【深思】我们的会议成本,日产汽车： 1、依靠有效会议革命、省下60亿日元成本； 2、未来三年预计还可节省300亿日元； 故此有效开会，稳赚不赔！,【深思】靠开会可以赚钱,1、重要议题在前 2、有趣议题在后 3、议题描述 具体明确 4、议案排列 注意逻辑顺序 5、整体会议 时间不宜太长,【提醒】议程设计,1、超越权限：不要
13、召开超越参会者权限的会议； 2、取消会议：关键人物未参加就不要召开； 3、职务相近：参会者职务不应相距太远； 4、职位相等：跨部门会议，力求职位相等者参加； 5、欲速不达：问题广泛时，不能指望一次会议解决所有问题 6、人多为患：参会人数不宜太多； 7、限制时间：只在两小时内完成会议 8、诚实守信：请准时开会；,【提醒】容易忽视的细节,他山之石 别人怎样开会,案例：IBM 1、网上预约会议室。 2、会前熟悉讨论题纲、开会需要多久。 3、会议时间延长、有警示音提醒。 在全球化竞争下，公司“会不会”开会，决定了公司的竞争优势。,效率,效率,效率,IBM怎么开会？,郭台铭： 1、会议条列，会后执行；
14、2、会议法宝：白报纸+海报架 3、会议要诀：一条一条写下再明确。绝对没有模糊争议空间。 柳传志：？,CEO怎么开会？,1、联强国际总裁杜书伍： 利用“视讯随时参与”国内外正在举行的会议。 2、中国商银总经理蔡友才： 不设立场、鼓励发言。结束前总结并决议。 3、奥美广告前董事长庄淑芬： 吃糖闭嘴，避免扼杀创意。 4、智邦科技副总经理林子超： 圆形会议、“没大没小”。 5、麦肯锡副董事林绍婷： 每位员工都有表达不同意见的义务。,CEO怎么开会？,“问一个好问题，胜过想好答案” 运筹广告副董叶明桂 1、会议前置：测试简报系统运作。 2、会议开始： （1）、报告背景： （2）、动脑时间 (40分钟是脑
15、力激荡的上限)、 （3）、中场休息 (甄选值得讨论的问题)、 （4）、最后讨论，去伪存真。 3、会议结束：,运筹广告怎么开会？,“议后速决，决后速行” 1、事前议程规划清楚。 2、利用信息系统开跨国会议。 3、会议主持人开宗明义说明结论与议程。 4、把事情说清楚。 5、申请一个项目网络空间，将数据归档。 6、开设会议专档：“决议内容、执行人、执行日” 等清清楚楚。 7、记录明白，会议记录就是行动方案。,侨家品怎么开会？,他山之石 日本人怎样开会,一、会议目的：节省成本、加快决策速度、更有创意。 二、会议革命： 1、废除不必要的会议； 2、排除不需参加的主管； 3、强调准时开始、准时结束； 4、
16、重视开会结论； 5、提高会议生产力，强化企业竞争力；,日本：大力开展会议革命,丰田汽车办公室标语： 1、只开有实际效果的会议。 2、准时开始，最好一小时内结束。 3、重点在实际行动。,1、开会要有实际效果,强调独立的跨部门会议 1、不请决策者参加，以免影响讨论方向； 2、时间以“分”为单位清楚划分； 3、会议有“保密协议”，不分职位高低畅所欲言； 4、让员工接受“会议召集人”的专业训练； 5、会议召集人保持立场中立，全力协助会议顺利进行 日经商业周刊指出： “日产亮丽的成绩背后，是成功的会议”。,2、日产营收大跃进,速会、速决、速做： 【花王企业】 开放空间开会：有机动性、信息快速共享、实时决
17、策； 【二十一眼镜联锁店】 不开会代替开会、以电子会议节省会议时间； 【日本甲骨文】 双色会议室，两种使命感。即：红色房间通知加级、升官；青色房间作为讨论与训话场所； 【葛利佛国际】 透明会议室，效率无障碍。透明会议室就是落实公开精神，无形中也提升会议效率。,3、日本企业开会诀窍,1、多少人会受到影响? 2、你同意这个决定吗? 3、我们应该何时开会? 4、现在几点? 5、你会选A计划还是B计划?,封闭式的问题,1、你对 的看法如何? 2、你可以就 多说一些你的意见吗? 3、有没有可能? 如果你会怎么样? 4、你已经尝试过哪些方法了? 5、你下一步要怎么做? 6、有没有其它方法可以完成那件事?
18、7、我们可以想出别的选择吗?,开放式的问题,8、有什么办法是我们还没用过的? 9、如果我们那么做，预期会发生什么事? 10、你有别的选择吗? 11、是什么在妨碍我们? 12、如果会如何? 13、我们有没有想过?,开放式的问题,一、开放式 (探索式)的问题： 优点：搜集对方环境信息。 二、封闭式的问题： 优点：确定对方或客户的明确需求。 三、漏斗式的问题： 优点：深入了解对方意图,优点对比,【漏斗式问题】 【经验】 告诉我 你在 【大问题】 你觉得工作有什么困难的地方？ 【特定的举例】 你可以告诉我一些例子，有关这件事？ 【个人】 你觉得 【行为】 你怎么做? 【结果】 后来发生了什么？,漏斗式
19、问题,1、可行的替代方案是什么? 2、在这个建议中，你看见了哪些优缺点? 3、你能否更明确地说出你的考虑? 4、你的目标是什么? 5、你会如何说明目前的状况? 6、如果要改进，可以有哪些选择? 7、你想应该何时能付诸行动?,有效的问题,1、到目前为止，你对这件案子的感觉怎么样? 2、就目前你所完成的部份，你最满意的是哪 些地方? 3、如果按照你的意思去完成这件事，你会怎 么做? 4、这些目标中，你认为哪些部份很容易完成？ 哪些最困难?,激励式问题,一、你的进度为什么落后? 二、这个企划案有什么问题? 三、是谁跟不上进度? 四、你就只知道这些吗?,打击式问题,只要改革会议，企业就更易于变革 只要
20、开好会议，个人就更有竞争力,经理级：每周约花1/4时间开会！,开会 好玩吗?！,中高层经理：1周约2天；资深行政人员1周4天,除一对一会议，三人以上会议平均占时最多！,会议到底怎么了？,美国权威机构统计表明： 每年企业因不当的会议管理导致的损失高达60亿美元。 另一项调查表明： 企业80%的员工提升来源于其在会议上的表现，引起上司的注意和赏识。,会议到底怎么了？,整个世界是时刻充满会议的世界。 1、会议的正面作用是解决问题， 2、反面作用则是带来难题。 因此，会议需要管理，更要有技巧！,会议到底怎么了？,1、会议概念： 是有组织、有领导、有目的进行商讨/决策的集会。 2、会议目的： 传递信息、
21、群体沟通、解决问题、做出决策、,会议基本常识,会议基本常识,3、会议种类,4、会议决策方式： 【群体决策】 权威决策；少数服从多数；共识决策；无异议决策。 【团队决策】 头脑风暴、德尔菲法、异地思考法、思路转换法、,会议基本常识,5、会议频率： 【固定的部门会议】 建议频率：至少每月一次 注意事项：不能多与每周一次， 否则容易形成拖拉的不良习惯；,会议基本常识,5、会议频率： 【全体会议】 建议频率：至少每两月一次 注意事项：利用全体大会通报政策，但不能频繁，否则会给公司造成沉重的负担。,会议基本常识,5、会议频率： 【处理突发事件的会议】 建议频率：随时 注意事项：切忌太频繁，否则会使员工感
22、觉日日有危机，会让公司陷入工作无序的可怕境地。,会议基本常识,5、会议频率： 【一对一会议】 建议频率：按需要 注意事项：可以按需要天天发生，但是会议长度最好不要超过1小时。,会议基本常识,6、会议时间： 公司级(大型)会议：不超过1.5小时 部门间会议：不超过1小时 部门内部会议：不超过45分钟 小组会议：不超过20分钟 一对一沟通：不超过一小时,会议基本常识,7、会议成本 会议成本构成一般三部分： 时间成本、直接成本、机会成本。 机会成本是由于参会人员离开工作岗位，无法 履职，有可能给公司造成的损失。 这种损失是随机产生的。但有时结果是很严重的。,会议基本常识,会议成本估算： 时间成本=人
23、数（会议时间+准备时间+途中 时间）+会务人员准备时间 直接成本=直接费用（场租,器材,差旅,资料） 机会成本：可能丢订单、可能影响声誉、无法从 事的工作、本人需解决的问题、停工等。,会议基本常识,国外计算会议成本方法： 时间成本=2ABT A=参会人员的3倍的工资 B=参会人数 T=开会时间,会议基本常识,会议效率 不高的原因：,会议基本常识,会议基本常识,【会议效率不高 的预防性管理】,高效会议 八个特征： （1）、只有在必要时开会 （2）、经过认真策划开会 （3）、确定了议程和主旨 （4）、严格遵守会议时间 （5）、严格遵守会议议程 （6）、请最权威人员参会 （7）、适时做出评价归纳 （
24、8）、做好记录明确任务,会议基本常识,【会议规范】 1、时间安排规范 2、固定的会议流程规范 3、会议本身要遵守的规则,会议基本常识,【会议时间安排规范】 A、上午8:30-10:00点：员工到公司，准备开始一天工作。这时员工心绪尚且混乱，需一段时间才能进入工作状态。这时举行会议、状态欠佳。 B、上午10-12点：员工已经进入工作状态。这时最适合进行一对一会谈，也是进行业务会谈的最佳时机。 C、下午1-3点：最适合调动员工集思广益。利用头脑风暴，不断想出新点子、新方法。,会议基本常识,【固定的会议流程规范】,开始： 欢迎 会议目的 议程 时间安排 规章制度,议程： 1、分享话题和目标 2、交换
25、信息 3、产生创意/做决定/确认行动 4、小结,结束会议： 1、点评总结 2、安排下次会议,跟踪 1、备忘录 2、跟踪计划,会议基本常识,固定会议流程规范：一个中心、两个基本点 1、一个中心是整个会议的议程。包括： 【会议开始】致欢迎词；阐明会议目的；交流会议议程；介绍时间安排、相关规章制度；指定会议记录人。 【会议讨论】可分为不同议程，如议程一、议程二、议程三等。包括：分享话题和目标；交流信息；产生创意、做决定、确认行动；总结。 【结束会议】包括：总结；安排下次会议。 2、两个基本点 是会议头尾，即会议开始前的准备和会议结束后的跟踪，包括 ：写、发备忘录，制定跟踪计划，安排下次做汇报的人选等
26、。,会议基本常识,【会议本身要遵守的规则】,1、参会者要将工作安排交给会议主席 2、超过1小时的会议要有书面通知 3、所有参会者都要有准备发言的心态 4、会议要能准时开始、准时结束 5、负责人对决议能否达成负主要责任 6、会上要维护参会人尊严； 7、需要有人提出不同意见； 8、会后必须拿到书面记录； 9、参会者要履行反馈职责； 10、请第三方监控会议质量；,会议基本常识,只有重视开会，才能开出高效会议： 1、说好开场白； 2、合理分配会议时间； 3、控制会议进度； 4、有效达成会议决策和方法； 5、会议总结/圆满结束；,成功会议五个对策,1、概括会议程序 2、提供讨论资讯 3、讲明会场规范 4
27、、指定记录人员 5、争求议程意见 (部分会议),策略1 说好 开场 白,成功会议五个对策,【如何开场白】 1、定义：35分钟谈话，系统、简洁、明确宗旨。 2、内容：开会目的，时间安排，议事方式，纪律规则等。 3、程序： （1）概括会议进行程序； （2）提供与会议有关的资讯； （3）规范议程； （4）指定会议记录者； （5）征求对议程设计的意见。,成功会议五个对策,策略2 分配好 发言时 间,参会众生像,时间分配： 主持人20% 其余80%参会人均分,成功会议五个对策,策略3 控制会 议进度,成功会议五个对策,策略4 达成会 议决议,成功会议五个对策,彼德德鲁克决议法： 1、用足够多的时间检视困
28、难所在，并与参会者达成共识； 2、列举或图示各提案并开始讨论； 3、客观比较各提案的优劣，避免意气之争； 4、评估各提案之获益率； 5、评估是否需要采集更多的参考资料 ； 6、征求反对意见； 7、以中立角度检视正反意见； 8、寻求与会者对各题案之认同； 9、对提案做适当的休整与妥协； 10、确认议事结果； 11、组成或指定议案执行的监督单位；,成功会议五个对策,总结用时 5-7分钟,是否准确理解决议,是否听懂工作分工,宣布准时结束会议,策略5 会议 总结,成功会议五个对策,团队决 策方法,德尔菲法,易地思考法,头脑风暴法,思路转换法,成功会议：团队决策,【头脑风暴法】必须严格遵守下列原则： 1
29、、禁止批评/评论，不要自谦。 2、目标集中，追求“设想”数量，越多越好。只强制提设想。会议以谋取设想的数量为目标。 3、鼓励巧妙“利用和改善”他人的设想。 4、与会者一律平等，各种设想全部记下。 5、独立思考，不许私下交谈，避免干扰他人； 6、自由发言，畅所欲言，任意思考。任意想象、尽量发挥，越新越怪越好。 7、不强调个人成绩，以小组整体利益为重，不以多数人的意见阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。 【异地思考法】,团队决策方式,【德尔菲法（专家预测法）】 发挥专家作用，集思广益，准确性高。 充分发掘专家分歧点，取各家之长，避免各家之短。 德尔菲法主要缺点是：过程比较复杂，耗时较
30、多。 【思路转换法】 有意识变换常规思维。从不同角度，甚至相反方向探索一个新的方案。 通常人们总是觉得例行的做法是惟一合理的方式，一旦换一个新角度去审视，就会有很多意想不到的发明和发现。 思路转换法，最大效率地实现团队目标，设定一个“黑脸”，即思路转换带头人，来影响大家思考定势。,团队决策方式,权威决策,少数服从多数决策,共识决策,无异议决策,四 种群体决策,【权威决策】 最高掌权者具有决策权和否决权，单方面作出决定。 适宜使用：当团队领导人被授权、做最终决策并全权负责。 不宜使用：当团队领导人希望团队成员 接纳并支持某项决策。 【少数服从多数决策】 1、多数成员同意提案时，以民主原则为基础。
31、 2、适宜使用：当时间有限，而决策结果不会对“反对者”造成消极影响时。 注意规避使用投票：投票容易导致输赢之争，输方将难以尽职和投入。,四种群体决策,【共识决策】 1、所有成员都不同程度地支持某项提议，每人均有否决权 2、是提供一种反映所有成员想法的全面解决办法，能够提高成员实施决策的积极性，体现平等。 注意：如果决策时间有限，或团队成员不具备决策的足够技巧，决策就难以形成。 【无异议决策】 1、所有成员对某项决策完全赞同时。 2、当提案非常重要，要求所有成员达成完全一致时，团队应作出无异议决策。 注意：无论团队具备什么样的经验，无异议决策都很难达成。只有当一项决策的结果，对每个成员都至关重要
32、时，才有可能作出无异议决策。,四 种群体决策,1、是否必须要开本次会议？ 2、有比开会更好的方法吗？ 3、估算会议的成本有多大？ 4、通过什么方式进行决策？ 5、议题是否在例会中涉及？,怎样 评估？,（一）、评估是否必须开会？,一、会前准备工作,1、把信息同时传达给多人！ 2、需要大家集思广益！ 3、定期各部门工作汇报！ 4、需要当面表扬/批评！ 5、给部门分配重要工作！,开会还 有条件?,（二）、什么情况必须开会？,一、会前准备工作,1、会议类型？ 2、参会人员？ 3、时间开会？ 4、会议地点？ 5、会议议程？ 6、会议规范？,（三）、确定开会后需要回答六个问题,一、会前准备工作,（四）、会
33、务筹备事项 1、明确会议目的 8、会议主持人 2、会议形式 9、会议时间 3、会议地点 10、会议议程 4、会议规范 11、会场布置 5、确定人员（列出名单、是否发言、发言主题） 6、座位安排 12、签到簿 7、是否准备席签 13、是否安排交通食宿,一、会前准备工作,（四）、会务筹备事项 14、是否预先发放资料 20、确定会议记录人 15、辅助设备准备(投影音响饮水文具）、 16、是否绘制地理位置图 21、是否安排娱乐活动 17、是否安排会中会 22、应急方案 18、是否请媒体到会 23、有否请翻译 19、是否准备礼品 24、其它特殊安排（素食少数民族残障）,一、会前准备工作,（五）、 多人
34、会议 座位 安排,一、会前准备工作,（六）、主持人会前六项准备： 1、明确会议主题 2、明确沟通目标 3、设计会议议程 4、预见可能冲突 5、预见冲突对策 6、进行SOWT分析,一、会前准备工作,自身,环境,SWOT分析,1、为什么开会时员工不说话？ 2、为什么会议让员工困倦了？ 3、为什么会议总是重申无效？,会议沟通的怪相,职场会议四类,会议沟通的怪相,【不能说派】 资历尚浅、能力稍显不足，不能言简意赅表达。同 时易受打击变成附和派。 【不敢说派】 枪打出头鸟。通过私下其他渠道反馈。,谁是“四大门派”之一？,【不愿说派】往往是群众中的精神领袖，习惯为了大会气氛的和谐，选择沉默、是为了生存。
35、【不屑说派】愤青，愤世嫉俗、指点江山、激扬文字，无所不知，无所不能。 这类人往往很会发现问题，却不能很好解决问题。私下里是大炮，狂轰滥炸，会上从不缺乏奇思妙想，就是懒得表达、不屑于说。有才无德，严重缺乏团队精神与主人翁精神。,谁是“四大门派”？,1、参会心态消极 2、知识能力差异 3、害怕公开发言 4、不能积极聆听 5、以自我为中心,6、情绪控制不好 7、地点选择不当 8、沟通时间过长 9、人员选择不妥 10、不当讨论引导,会议沟通困难的十大原因,二、会中：沟通技能,技巧之一:防止沟通漏斗,技巧一、防止沟通漏斗,沟通：为了预定目标把 信息、思想、情感向个体 或群体传递，并力求达成 协议的过程。
36、,可怕的漏斗,心里想100%,嘴上说80%,别人听到60%,别人听懂40%,别人行动20%,会议有效沟通十大技能,技巧二、换位思考,沟通金三角模型,有效沟通关键要素 “换位思考”,自己,对方,换位思考,会议有效沟通十大技能,技 巧 三 、 透 视 冰 山,会议有效沟通十大技能,80%95%关系层面,5%20%工作层面,环境,话题,技巧四、限定时间 1、提高沟通效率 2、防止分散主题 3、防止变成体耗,技巧五、搭建平台 1、观察细节 2、找共同点 3、感兴趣话题,会议有效沟通十大技能,技巧六、展示优势 1、发挥特长 2、专家心态 3、赢得认同,技巧七、小露缺点 1、甘当弱者 2、获取同情 3、满
37、足他人（当专家）,会议有效沟通十大技能,技巧八、认真倾听,很重要?,站在对方 立场聆听,使用肢体 语言认可,及时适当 表示赞赏,会议有效沟通十大技能,技巧九、重复确认达成的共识、 认可对方观点、强化达成结果。,技巧十、说真话、说实话、 话可不说，但说出话必须是真话。,会议有效沟通十大技能,及时表扬： 1、肯定态度 2、鼓励发言 3、及时表扬 （语言表扬、行为表扬）,善意批评： 1、控制会议节奏 2、调节会场气氛 3、避免产生冲突 （肯定入题、表明态度）,会议沟通中的反馈技能,二、会中：反馈技能,1、什么是倾听？ 暂时忘掉自我的思想、期待和成见，全神贯 注的理解发言者的说话内容，跟着他一起体 会
38、所表述事件的整个过程。 倾听是沟通中最难的工作之一。,二、会中倾听技能,2、为什么倾听是沟通最困难的工作？ 倾听，不是随意的听听，是一项耳、心、眼、全神贯注地完成的任务。 【倾听的礼节】 以积极的心态去听 听听别人讲的故事、 应该先听听别人说的故事、 很有必要听听别人完整的故事、,二、会中倾听技能,3、倾听七大技能 （1）、点头表示赞许 （2）、微笑表示友善 （3）、对视表示重视 （4）、声音表示肯定 （5）、前倾表示关注 （6）、重复表示确认 （7）、记录表示重要,二、会中倾听技能,4、不良倾听七大表现： （1）、不认真听别人发言（常走神，被别的事所吸引） （2）、与自已的观点比较（以自我为
39、中心） （3）、经常打断别人发言（不尊重别人） （4）、急于结束别人讲话（急于表达自己的观定） （5）、忽略过程只要结果（忽略沟通的作用） （6）、只听自己爱听的话（选择性接收） （7）、直接进行反驳对抗（反感或急于表达态度看法 （8）、精力不集中，易被其他东西干扰。,二、会中倾听技能,5、一对一沟通的座位安排： （1）、一对一会议，两人座位安排可决定会议格调，并影响讨论进程。如果你正在主持会议，可通过适当安排座位来影响会议的正式程度。 （2）、一对一会议有三种座位安排：,二、会中倾听技能,支持型,采用桌角两边就坐：有助于 消除障碍且进行目光接触。,二、会中倾听技能,合作型,坐在另一个 人旁边
40、：表 示合作。 沟通的观点 比较相似。,二、会中倾听技能,谈判型,坐在桌子对面：能使不 一致的观点、表达得更 自在。,二、会中倾听技能,1、适当展示能力：（在沟通中建立威信） 2、注意探询态度： （你能讲的再清楚点吗？后来呢？下一步你还有什么打算？） 3、适时评论观点： （表明自己在倾听。我明白你的意思了，我认为、 4、跟进搭建台阶： （有目的向最终目标引导：这个问题先谈到这，第二个问题你怎样看？）,二、会中讲话技能,1、测试法（刚才这个问题大家清楚了吗？是这个意思吗） 2、探询法（能再讲清楚点吗？后来呢？我理解的对吗？） 3、总结法（我归纳一下大家的观点：第一、第二、） 4、关门法（对话多的
41、人：你的问题很好，还有其它问 题吗？老李你怎样看？还有不同的意见吗？） 5、推入法（对不发言的人：小王一直在思考，你的建 议是什么？谈谈你的看法！） 6、告知法（控制进度和时间：每人发言5分钟；这个议题再讨论三分钟；没有新建议、这个问题先讨论到这。）,二、会中控制技能,照片上是什么？ 1、人看到东西往往是感性的。 2、人的感性往往是有选择性。 3、同一件事情，不同的人会有不同的标准。 4、会议中有冲突是好事但应妥善处理,二、会中冲突处理技能,发言的六个类型与应对技巧 1、灰喜鹊“滔滔不绝”型： 能说、抢着说、没完没了地说; 很长时间才会进入正题； 发言务虚多、务实少； 不关心别人的感觉；,二、
42、会中冲突处理技能,2、狮子“随时攻击”型： 听别人发言时，关注点在捕捉别人说话漏洞； 总在寻找机会攻击对方； 通过驳斥别人观点显示自己水平高于对方；,二、会中冲突处理技能,3、倔强牛 “沉默寡言”型： 性格倔强、不会主动攻击别人。 少言寡语、防卫心强、 坚持自己观点、很难被说服。 在意别人的看法。,二、会中冲突处理技能,4、小兔子“思维跳跃”型： 活泼。 不遵守程序、 总提出不同想法、 尝试不同方法、 能感染带动他人、 会动摇军心。,二、会中冲突处理技能,5、小猪 “我行我素”型： “不问窗外事”。 参会心态消极、 不管会议进程、 倾听别人发言、 不参与会议讨论、 开小会、打瞌睡、做其他事。,
43、二、会中冲突处理技能,处理冲突的技巧： 滔滔不绝灰喜鹊： 转移话题、肢体语言、事先规定时间； 随时攻击狮子型：转移话题、反语法、告诫法 、“心理学语”（你说的很对；我也有相同的经历；如 果我是你也会有这种感觉；我的感觉与你差不多） 沉默寡言犟牛型： 点名发言、重复问题、适当带高帽； 思维跳跃小兔子：肯定贡献、重申主题和议程； 我行我素小猪型：强调会议规范、短暂停顿、轮流发言。,二、会中冲突处理技能,1、会议决策的五种类型 （1）专治型: 自己说了算 （2）迁就型: 没主见 （3）回避型: 不发言 （4）妥协型: 看眼色办事 （5）协作型: 最好的策略 五种类型会议决策没有好坏 之分/取决于会议
44、内容。,会议决策 二维模型,合作,独断,迁就型,协作型,回避型,专治型,妥协型,二、会中达成会议决议,会议决策 三种倾向,社会性 懈怠,从众 心理,团队 极化,焦点：规避 决策失真,二、会中达成会议决议,会议记录是会议的重要组织部分,对会议决策落实起着重要作用。 1、会议记录人的作用 （1）、记录会议内容 （2）、维护会议议程 （3）、协助归纳总结 （4）、“第三方”监督者,二、会中会议记录,2、会议记录人的要求： 反应快 录入快 知识广 记忆好 能倾听 会总结,二、会中会议记录,3、会议记录注意事项： （1）重要会议要录音； （2）记录人应当场指定（主持人不易当记录人） （3）记录全面、真实
45、、无遗漏； （4）记录达成的共识和讨论证据、论点和异议； （5）记录分配工作和要求； （6）不要记成流水帐；,二、会中会议记录,会议记录十项内容 1、会议名称 2、时间 3、地点 4、主持人 5、缺席人 6、参会人 7、工作分配情况,8、用简洁文字写明达成决议和结果； 9、写明完成时间和要求； 10、写明决策方式 （权威、少数服从多数、共识决策、无异议决策）,二、会中会议记录,1、会议规范（因会议不同而不同） （1）、确定会议时间、地点 （2）、要求提前15分钟到场 （3）、准时开会,准时结束 （4）、会场关闭手机或打开静音 （5）、不要在会场内接打电话 （6）、不要在场走动 （7）、其它如：
46、挂请勿打扰牌；不许录音或拍照； 会后收回文件；客人先行等,二、会中会议规范,2、主持人规范： （1）、提前到场（检查最后准备情况）； （2）、营造合谐会议气氛（顺利完成推进会议）； （3）、避免会议意见一边倒； （4）、按照会议目的要求引导参会员发言； （5）、帮助参会人员理清讨论思路； （6）、减少会议内耗、跑题； （7）、保持处于中立位置； （8）、负责总结会议内容；,二、会中会议规范,3、参会人规范： （1）、会前准备有关资料； （2）、提前10-15分钟到场； （3）、听从会议安排； （4）、积极发言，尊重他人，认真倾听； （5）、带好笔记本、尽可能记录信息； （6）、摒弃部门之见、以
47、解决问题为目的； （7）、避免不恰当的肢体语言； （8）、会后及时总结和发馈；,二、会中会议规范,1、主持人会后跟进： （1）、对会议的异议提出改进意见 （2）、询问缺席人员，传达会议精神 （3）、重要会议要制定跟进计划， （4）、负责跟进的协调和监督 （5）、跟进工作是否需要高层支持 （6）、确定是否再开会议,三、会后决议跟进,2、参会人会后跟进 （1）、阅读整理会议记录（明确会议主题）； （2）、回忆会议过程（反思别人的发言和会议技巧）； （3）、核对给自己分配的工作是什么； （4）、考虑分配工作达成目标的方法（是否需要再开会，是否需要资源支持）；,三、会后决议跟进,会议是企业管理的重要利
48、器 提高会议生产力 增值企业发展力,让会议爆发出高效能生产力,第三部分、 关于教练,管理趋势 21世纪企业致胜之道之一,比如：一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你，但到下班时间也没有给你，而且没有反馈，你决定找他谈谈，你可能说的第一句话是： A 你为什么没有在定好的时间把报表交给我？ B 你没有在定好的时间把报表交给我，是什么原因？ C 分析报表没有按时完成，会造成什么后果呢？ D 你没有按时交报表给我，是不是遇到什么困难，你需要我怎样支持你呢？,值得深思：发问与心态,人,技能知识,心态信念,技术性 硬件,调适性 软件,值得深思：请对比！,1、理清目标： 让被教练者清楚做事的真正目的。 比如出差、比如、,双方谈话步骤 1,教练可以问这些问题： 1、你真正想要的是什么？ 2、你想有什么成就？ 3、你想要成为一个什么样的人？ 4、你的目标够明确吗？ 5、你将用什么标准来衡量你的目标？ 6、你想要的结果是什么？ 7、在这件事情上你想要的结果是什么？,如何发问 理清目标？,教练可以问这些问题： 8、你的目标是什么？ 9、你做某事的好处是什么？ 10、如不坚持某事，你付出的代价将是什么？ 11、你只是想要还是一定要这个目标？一定要的话 ，现