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1、MBA精华读本（2）营销手册佩珀生存之道背景分析佩珀公司的名称音译自原文，本意指“胡椒”。公司起此名称与任何一种胡椒毫无关系。该公司的特色产品名叫“佩珀医生饮料”，于年由一位药剂师配制而成。这位药剂师当时的老板名叫韦德莫里森，在得克萨斯州科镇经营药品。此人钟情于同事查尔斯佩珀医生的女儿，为了讨好期望中的岳父大人，就用他的名字命名刚刚研制出来的新饮料。可惜此计未成，那位医生不喜欢这个年轻人，求婚计划告吹，但产品名称沿用下来了。 佩珀公司总部设在得克萨斯州达拉斯市，年销售金额约为亿美元，最近一年的税后净利润为，万美元左右。零售商售出的公司产品价值当然是数倍于亿美元。回顾近年来各项帐目，销售额和赢利
2、数均有较快较大的增长，面且比竞争对手七喜公司更加稳定。佩珀公司达拉斯总部的雇员人数为余人。公司主要生产软饮料浓缩液和汽水糖浆，批量罐装后出售给多家装瓶厂。这些装瓶厂并不属于佩珀公司，但与之签有长期供货的特许经营合同。它们在浓缩液中添加甜味剂和碳酸水后装瓶装罐，然后卖给批发商或直销给零售商店。这些瓶装厂家中有的同时接受其他公司的浓缩液，使用相同的设备生产不同牌子的饮料。汽水类糖浆的销售稍有不同。佩珀公司制成糖浆后，一部分卖给签有特许装瓶合同的装瓶企业，一部分批发给中间商，还有一部分直接运给某些汽水零售商如快餐连锁店等。 众所周知，美国饮料行业现有大约种商标产品，其中可口可乐公司是当之无愧的第一大
3、公司，百事可乐为第二位。两家公司长期把握住美国软饮料行业，占领着大众市场。但佩珀公司自年面向全国拓宽市场后，便一直屹立在可口和百事两大巨人面前，佩珀公司的商标产品享有美国行业的市场份额。该公司其它产品中无糖饮料占市场总销售额的，“无糖无胡椒饮料”，“无胡椒饮料”也是。该公司还有一个以为名的产品系列，主要是带有各种水果味道的软饮料，共同构成美国软饮料市场的销售金额。加上前面所说的商标产品和三种“无”字饮料，佩珀公司的市场总份额约为，近五年中平均每年售出亿箱。 佩珀公司是如何在可口和百事的夹缝之间生存百年的呢？这与他在营销宣传中的定位和宣传方式有莫大的关系。营销策略怎么办？没有营销主题下的佩珀公司
4、的产品宣传，早期的广告主题也像其主要产品口味、名称一样令人莫名其妙。一连用了许多年的宣传主题是个名为“老道克”的卡通商标。公众之中本来就有人怀疑产品配方中含有轻泻剂，这一滑稽形象更是加深了这一印象。年改变了广告主题，由达拉斯市的广告专家厄尔拉西设计：“半上午半下午应该吃点喝点”，根据在于哥伦比亚大学沃尔特埃迪教授写的一本书流质便餐。他对人的饮食习惯作了一番研究之后指出，一天中半上午和半下午这两个时候，人体中血糖含量最低，需要补充养分。厄尔拉西的广告主题便利用了这一研究成果，指出“佩珀医生”饮料吸收快，可以迅速促进新陈代谢，如在上午时、下午时和时分别饮用一两杯，人体便可很快恢复体力。拉西得到的报
5、酬是美元，而这一广告主题则一连使用了个年头。这一主题及其理由说服力强，市场反应挺好。但无论是直销，还是推销，公司人中一直为“如何向人们描述它的口感或味道”犯愁。 我是谁，重塑自我打开局面年代末佩珀公司决定面向全国以攻占更多市场之后，广告宣传和促销业务出现了新气象，开始变得生动有趣，具有鲜明特色。年该公司将自己的广告业务全部交给了杨一鲁比卡姆广告公司，这是设在纽约市的一家大型广告商。这家广告公司接手业务后进行了调查研究，决定抛弃佩珀公司多年来一直宣传的所有形象和主题，另外设计推出一套新主题新形象。他们制订了长期策略，在计划的第一阶段侧重使用前所未有的一种方式。世界各国几乎所有的制造商和广告公司，
6、几乎从未公开承认过自己生产或宣传的某一产品在公众中的形象造成了混乱，而是千方百计维持已经打出的牌号，强调正面宣传，但是杨一鲁卡姆广告公司第一次这么做了。它为佩珀公司产品设计的第一阶段宣传主题，开宗明义地写道“这是美国最受误会的软饮料”。它设计的宣传主题是在音乐伴奏下大声声明：“佩珀医生饮料，总是受到误会，它不是什么可乐，也不是什么根啤酒。而是一种更多、更多的东西。”其目的不言自明，是想在公众心目中证明佩珀公司的饮料完全不同于其他任何一种软饮料。广告公司和生产厂家双方合作，敢于直接面对多年来形成的混乱印象和误会。佩珀公司发起组织了一系列电视特写节目，聘请了不少影视界大明星帮忙捧场。整个第一阶段“
7、改变形象”宣传用了两年多的时间。 尝了再说，树立目标顾客的信心 第二阶段的宣传工作大约用去五年，在此期间赢得了广告业的许多项大奖。这一阶段的宣传主要是“与众不同”，目标在于为“佩珀医生”饮料创设一个单独的等级和类别，以示与所有其它的同类产品“完全不同”。当时大多数主要竞争对手广泛采用的广告主题，无非是“海滩上一群嬉戏的孩子”之类及其变体。杨一鲁比卡姆广告公司为“佩珀医生”饮料设计的广告则与此不同。他们制作了一系列高度戏剧化的大型电影宣传片，自始至终安排了各种歌舞场面，按着导演兼制片人巴斯经叫自克利以传统方式编写剧本并进行摄制。宣传节目中某一组特殊人物在场景变换和动作变换之际，如从歌舞到坐下来说
8、话或从一个环境进入另一环境时，总会出现“佩珀医生”饮料的镜头。顾客以及第一次尝试这一产品的人，需要一定的时间才能产生认同。第二阶段的宣传后来还采用了别的主题。先说一句“你得试试这个饮料才会爱上它”，然后接上“试过之后你就会爱上那种与众不同的。”在这里至关重要的是必须反复诱导人们尝试“佩珀医生”饮料，不仅因为许多人从未尝过，更因为仅尝一两次还不能改变他们的口味。实际消费生活中对任何产品的尝试都是如此。若想让一个人喜欢上某种饮料，通常需要四至六次主动提供尝试。当然这些做法现在已成了常识，但在近年的推销过程中，佩珀公司的确是在宣传实际活动中亲自总结过的。大众宣传，功过参半到了年，佩珀公司和杨一鲁比卡
9、广告公司已经准备实施其长期计划的第三个步骤了。这一阶段的目标是将“佩珀医生”饮料变成美国生活方式的主流的一部分。他们希望形成一种现实局面让人们觉得这一饮料是适宜于任何场合的大众饮料。他们设计了一名叫“”、形象近似“”的角色，身后跟着兴高采烈的人群，走街串巷、遍及全国，共同为“佩珀医生”饮料备受喜爱而欢呼雀跃，摇旗呐喊。公司雇用一个当年岁的无名青年扮演这一“胡椒”角色，他的表演形神兼备，他的表情信心十足，他代表的“胡椒”形象普遍受到喜爱和欣赏，与此形象紧密联系的“佩珀医生”饮料也就得到了充分宣传。这一轮广告宣传的重点对象瞄准年龄在岁之间的青年代，因为软饮料的主要市场正在青少年和青壮年身上。第三阶
10、段的广告与前一阶段相比，内容比较简单，制作不再复杂，歌曲和故事线索也更简明。节目中的歌曲就由扮演“胡椒”形象的那个年轻人亲自演唱，没有另外聘人配音，原因之一是他现场表演时间相对较多一些。随着电视观众对“胡椒”形象的日趋熟悉，目标年龄组有所扩大，各界名人和卡通角色中广受喜爱的部分“人物”也被请进了节目。 随着广告宣传的持久深入，公司销售额直线上升，第三阶段的宣传工作也于年得到了调整。这时的目标对准了两类人，一是从未听说过“佩珀医生”饮料的，二是虽然听说过但未实际尝过的。公司与扮演“胡椒”形象的那位年轻人（尽管这时他已年近三十了）续签了合同，而且推出的每一则新广告都设法利用了此人形象或技巧的某一侧
11、面。例如在一则名为“招牌”的秒简短广告中，他变魔术般地变出一道霞光万道、色彩绚丽的彩虹，它在屏幕上面上下翻飞、正反腾越，最后变成了光彩熠熠的“佩珀医生”广告招牌。另外一则起名为“口哨”的秒简短文告片中，他扮的“胡椒”形象与米老鼠“鲁尼”并肩慢行，在动听悦耳的背景音乐伴奏下传出阵阵口哨声，通篇不着一个字，不说一句话，更是充分突出他的“胡椒”形象。这一广告的设计思想，是鼓励电视观众主动参与画面的构思，无意中联想起“胡椒”代表着的“佩珀医生”饮料。正如前面已经说过的，英语中“胡椒”正是“佩珀”一字的字面含义，两者之间的联系在这里得到了联想性体现，希望以此方式渗入顾客和广告观念的潜意识。调查表明，这一
12、广告中采用的音乐片断，比大多数竞争对手同类广告片中的音乐更为电视观众所熟悉。 现在回头再看，佩珀公司和杨一鲁比卡姆广告公司对“胡椒”形象为中心的系列广告宣传活动表示不甚满意。通过那十多年的各种努力，“佩珀医生”饮料的知名度提高了，但是公司的市场份额并未增加。也就是说，产品销量和销售额大有增长，但竞争对手的产品销售也在上升，总的市场分配格局并未因为那一系列广告宣传而变得对佩珀公司更为有利。据杨一鲁比卡姆广告公司的反思分析，原因在于宣传中只注重面向一般大众，这就走了可口可乐和百事可乐两大公司的路子，实际上又不像人家那么财务雄厚、声势浩大。心理学图示研究结果表明，倾心于“佩珀医生”饮料的顾客，往往属
13、于自有主见、不肯随波逐流的类型。他们不会因为别人爱喝什么就喝什么，而是喜欢有意自成一格或者真的更爱佩珀公司的产品那种口感。尽管佩珀公司的广告宣传强调了自己的“与众不同”，可是广告宣传的方式却与那两大对手没有不同，同时声势和原有基础又不如人家。可口可乐和百事可乐两大公司各类牌子的产品，风味早已誉满天下，口感特色很鲜明，用于广告宣传的资金也都比佩珀公司多出好几倍。 我还是原来的我，坚持特色方能生存 如此分析的结果使佩珀公司的广告宣传便又重新起用年代起过巨大作用的策略和方式。该公司的宣传部门，尤其对年用过的广告主题“全世界最有特色的软饮料”感到自豪和满意。年至年期间，公司一直采用这一主题：“坚持饮用
14、这一特色饮料”。佩珀公司希望获得的公共形象是要让所有“自有主见而又不愿再喝可乐类的美国人”喜欢“佩珀医生”饮料。年和年两年期间的广告主题仍然坚持了这一传统，常见的口号是“别具一格，像你一样”。公司除了继续利用电视大作宣传之外，重新强调起了广播广告。形式主要是选定当时的走红歌曲，聘请歌手按照明星歌唱家的演唱风格演唱歌曲片断，广告时间分为秒、秒和秒三种，实际上还须解释一下的是，曲调和风格采自走红歌星的走红歌曲，但歌词全是自编自写的一段小故事，其中巧妙的揉进了“佩珀医生”或佩珀公司的名字。电视和广播两类广告的目标视听众主要还是青少年，强调的两个心理学感情因素：一是生动有趣，二是反叛传统。 佩珀公司主
15、持销售工作的副总经理罗伯特哈姆林自从年以来便一直负责本公司的广告宣传。他讲了下面这段话作为公司广告宣传方式的总结：“佩珀公司的商业广告，总以一个小故事为主，通常有个巧妙的结尾。虽然有时难免牵强，但是总要想方设法将公司产品与顾客联系起来。这类广告很能吸引消费者。我们这种争取顾客心理好感的娱乐性广告，从长远来看效果将会很好，现在正是扩大公司知名度的时候。 自年代末以来，佩珀公司展开了攻势更为凌厉的促销宣传，他们在销售场所组织了有奖销售和摸彩奖销售等活动。每次活动历时三个月，每年都要搞一次，但是每年的活动月份并不相同，有的活动还提供五花八门的应时奖品。他们还与装瓶厂家联合组织宣传节目，并在电视、广播
16、、报纸上联登广告。从佩珀公司所做的营销努力，不难看出该公司自一个多世纪以前第一代产品问世以来，便一直重视精心的营销策划，并取得了较好的效果。在此，我们不妨对该公司所做的营销策划进行一次解剖： 市场分析、竞争对手分析 在美国软饮料市场，可口可乐公司和百事可乐公司一直雄踞前一、二位。这两大公司各类牌子的产品、风味早已誉满世界，口感特色很鲜明，再加上资金雄厚，用于广告宣传的资金远远多出佩珀公司。 而与佩珀公司并驾齐驱的七喜公司，已于年被菲利浦莫里斯公司出资亿美元现金兼并，成了后者的全资子公司。由此七喜公司获得了开发人才、资本保障方面的坚强后盾，在新的领导班子完成重估和计划工作一年之后，逐渐形成了一股
17、更为勇猛的占领市场的攻势。公司原班主管和新的母公司同心协力，将七喜公司的商标产品作为“非可乐”型头号饮料进行了广泛的持久的宣传推销活动。年，七喜公司夺走佩珀公司在美国软饮料行业排行第三的称号。、产品分析 口味。佩珀公司的商标产品“佩珀医生”饮料口味独特，许多品尝这种饮料的人，声称其中最重要的味道是樱桃味。另有不少人认为他们尝出了梅干和洋李干脯味。由于这一产品不好按味道加以分类，公平地说，其口感也的确非同凡响，许多别的公司也都曾努力开发具有相似口感的软饮料，试图与佩珀公司分夺市场。包装。佩珀公司饮料，包装强调便于携带，便于年轻人带上在家庭以外的地方饮用。、消费者分析“佩珀医生”饮料的顾客与其他饮
18、料公司的顾客有不同的特点。他们往往是不随波逐流，有自己较强个性的类型，不会因别人的口感而改变，而是喜欢口味自成一格的佩珀公司商标产品。 市场定位、目标市场 自从年起，佩珀公司的经营目标一直是面向全国，重点发展。经营或销售发展现状可以说市场纵深推进最大的当推得克萨斯和加利福尼亚两个州，其次便是整个“阳光地带”即南部地区。近年来南部诸州石油、化工、航天、纺织、旅游、金融等行业空前兴起，大量富人南移赋闲、投资，更多的退休职工南下养老，越来越多的人南迁就职，诸如此类的多种因素，导致南部诸州人口和人民收入增长速度高出全国平均水平。这为佩珀公司发起推销、拓展市场提供了绝好机会，自然也成为了该公司的目标市场
19、。、目标顾客 青少年和青壮年消费群体，尤其是具有较强自我意识的消费群。 营销策略、在广告宣传上强调自己的“与众不同”。广告主题采用“全世界最有特色的软饮料”、“坚持饮用这一特色饮料”等一类突出自己特色的口号来表述。、在形象策略上，佩珀公司希望获得的公共形象是要让所有自有主见的而又不愿再喝可乐类的美国人喜欢。、在不同的发展阶段，运用不同的营销和宣传方式，逐步深入地吸引自己的目标顾客，巩固完善自己的商标品牌和企业形象。具体的战略战术第一阶段（年年），年该公司第一代产品问世后，韦德莫里森设想的目标产品是将当时已有的全部软饮料的最佳特色全部包括进去。于是，这份高度保密的“佩珀医生”商标饮料配方包括了种
20、成份，中世纪流传下来的水果提炼剂占了相当比例，另外还有大量的咖啡因。当时请来品尝这种饮料的人，大多数声称其中最突出也最重要的味道是樱桃味。然而配方形成周年时，公司公开的配方中根本没有樱桃。另外许多人认为他们尝出了梅干或洋李脯味。这种饮料口味难以形容，但口感的确非凡。但是在宣传和推广该产品时，却运用了一个名为“老道克”的卡通形象。这一滑稽形象使得该产品在公众中形象混乱。第二阶段（年年），改变原来的广告主题，利用流质便餐在美国引起反响之际，根据该书观点，将宣传主题改为“半上午和半下午该喝点什么”，强调该产品能够使人体很快恢复体力。这实质上是利用观众认为该饮料是种药剂和草药饮品的误会强调其保健作用。
21、这一主题说服力强，在这一阶段市场占有率也开始缓慢提高。 第三阶段（年年），佩珀公司将经营目标定为面向全国。在广告宣传上利用多年以来形成的产品在公众中的混乱印象和误会，在宣传主题上开宗明义地提出“佩珀医生饮料，总是受到误会。它不是什么可乐，也不是什么啤酒，而是一种更多、更多的东西。”这一阶段可谓是调整时期，重新树立品牌，重新塑造企业形象。这种宣传方式，不仅突出了自己产品特色，而且开始真正有自己固定的目标顾客。很快该公司便跃居为该行业第五。 第四阶段（年年），在第三阶段的基础上，反复诱导顾客们尝试“佩珀医生”饮料，让更多的顾客了解该产品，从而进人扩销期。在这一阶段，佩珀公司很好地突出了自己产品“与
22、众不同”的主题，并明确了自己的目标顾客是自有主见的美国人，牢牢地把握住这块市场。有着固定的顾客群，佩珀公司便冲破可口和百事的挤压，并且销售量逐年增加，在行业中的排名逐步升至第三位。 第五阶段（年年），强销期。佩珀公司设计了一个名叫“”的形象，与消费者进行面对面的接触，将产品形象推广至各层次的顾客之中，进一步引导消费者对产品的信赖感和好感。但他在广告宣传方式上和其它饮料公司没有什么不同，强调对大众市场的争夺，因而尽管造成了一定声势，销售量也逐步增加，但在市场的占有率却没有提升。忽视了自己的目标市场，盲目地和其它公司一样进行声势浩大的广告宣传并不一定会带来相应的成果。这一阶段佩珀公司于年丧失了第三
23、的地位，这也足以证明广告宣传应紧扣自己的产品特色牢牢把握目标顾客，而不是盲目地追求轰动效应。 第六阶段（年至今），成熟期。佩珀公司总结了在第五阶段的经验教训，在广告宣传上重新运用年代即第四阶段的策略和方式，巩固自己“与众不同”的特色，力图扩大公司的美誉度。在宣传方式上运用歌曲片断形式，用当红歌星进行广播广告，利用青少年反叛传统的心理因素，增加对自己目标市场的抢占。通过洞悉目标顾客的心理特点进行宣传，紧紧地抓住了他们的兴趣，很快在年，佩珀公司又一次荣登行业第三的位置。 产品命名与企业营销“佩珀医生”这个商标原文的一词既指“胡椒”，又是一个人名，该公司把它拿来做了公司名称。由于这层关系，再加上这饮
24、料莫名其妙的口感，使得大多数顾客以为它是种药剂或草药饮品。就连董事长克莱门茨就任现职以前也曾说过：“人们拿到手中不知道是该往嘴里倒还是往身上擦”。其实除了容易使人简单地认为“佩珀医生”可能会与医药有关以外，这个名称作为商标也好、产品名称也好，并不能向人们传达什么特定的含义。多年之后的佩珀公司产品开发人员想到了在公司名称上打主意，模仿随着减肥热而早已兴旺起来的“无糖”饮料，给两种新开发的产品分别命名为“无糖无胡椒饮料”和“无胡椒饮料”。这种名称既有公司名在内，又有“”在顾客心理上引发的市场竞争优势，可谓是一语双关、一箭双雕。因为一词包含有“免费”、“赔本出售”的意思，美国各类商业广告中经常大写这
25、个单词，突出提供折扣、优惠、纪念品之类的“免费”服务项目，以吸引顾客。由于此宇用得太滥，消费者早巳学会了仔细阅读广告中大写一词下面的小字体具体条件，这个字本身早已失去了本来具有的促销魅力。上述两种饮料市场占有率各仅，至少可以说明那两个产品名称并没有帮上太大的忙。 “无糖佩珀医生”饮料现在更名为“佩珀医生减肥饮料”。虽然它的市场保有率只有整个美国软饮料市场的，但围绕这一产品作的广告却有多个系列各种形式。主题句多用“佩珀医生减肥饮料，体形别具一格请饮此”。这个句子的选词提示了饮用此种饮料可以减肥强身，但是仍旧维持了公司商标产品即“佩珀医生”饮料的传统主题，强调的是“与众不同”或“别具一格”。有人说
26、好，因为与公司主要产品及其多年的宣传基调保持了一致，也有人说不好，因为既然宣传的对象是创新产品，广告主题也应跳出窠臼。众说纷纭，莫衷一是，就此打住，请君明判。接着说佩珀公司，它在近年来的广告宣传中，对“减肥”、“节食”一类字眼一直保持了应有的警惕，因为这些词汇也像“免费”、“无糖”一样用得太滥了。可是最近公司公关部门又发现，在大多数消费者中间“节食”、“减肥”一类词仍然具有更多的正面含义和褒义色彩。虽然一个普通的名称也可以建立起高效的品牌，就如“佩珀医生饮料”一样，在一系列颇有成效的广告宣传后化腐朽为神奇。但是很显然有个好名称更容易做到这一点。一方面许多竞争对手的产品名称就起得很好。就拿美国软
27、饮料行业前名中的一些品名来说，“精灵”读音与表示“全速冲刺”相近，书写与表示“元气”、“气魄”、“药酒”相近，几方面均能给人以“喝了这种饮料便会精力充沛”的印象。这几个饮料名称均由可口可乐公司经营，是起名既科学又艺术的绝好例子。我们的解释可能与公司原意有些出人，但这几种饮料名列同类产品名单的前茅这一事实，不能不说与名称优美贴切大有关系。 可以这样检验名称的品牌效力：、独特性，名称能立即将本公司同竞争者区分开来。、恰当性，名称要表达产品的特点或优点，名称易于理解、使用和记忆。灵活性，名称要能适应组织方面不可避免的策略调整不应限制公司的业务范围。问题、佩珀公司在美国软件饮料行业采取了哪些营销策略，
28、你是如何评价的？、以佩珀公司的特色营销分析品牌形象在营销战略中有什么重要意义？“红苹果”红光不再“红苹果”点点利商贸集团是一家采用股份制的民营商业连锁企业。年中旬，新开张的红苹果及其所宣称的“五点利”在北京城里曾经轰动一时，并且在商家与经济学家中掀起一场“五点利可行不可行？”的论战。仅在一年以后，“红苹果”被迫歇业，留下高达，万元的债务，被传媒炒得沸沸扬扬。“红苹果”如何从“红极一时”到“债台高筑”？从它的兴亡中我们可以得到哪些教训？发展历程“红苹果”开业，红极一时年月，“红苹果点点利商贸集团”在北京西城区工商局注册登记，注册资金为，万元，企业性质为股份制，法人代表是三十而立的刘鸿鹄。年月日，
29、家红苹果连锁店在京同时开张亮相，这家连锁店遍布北京的个城区。 起步之初，红苹果制定了三大原则：规模出效益，红苹果连锁店将在年内开设家分号；把实惠让给消费者，红苹果旗下各连锁分店实行京城零售业最低毛利率五点利；为市政府分忧，红苹果各店将大量招收下岗女工。红苹果在传媒的炒作与自身的宣传下，引起各个层面的广泛关注。开业之初，各连锁店门前车水马龙、人声鼎沸，甚至有远道的老太太乘坐公共汽车赶到红苹果来排队购物。各路供货商闻风而来，希望与红苹果建立供销关系。一些渴望被连锁的商家也纷纷来找红苹果，希望加盟红苹果的连锁，而各路新闻记者更是闻风而至。 在发展中迅速扩张规模 在年月日开业后的个月中，各店铺累计日销
30、售额持续达到百万元以上，三个月后，刘鸿鹄申请变更注册资金，请求把他的注册资金数。由原来的，万元改为“，万元”。变更后的股东增加了“中国华诚企业发展总公司”和“农丰公司”，法人代表仍为刘鸿鹄。与此同时，红苹果的连锁店增加到家。另外，红苹果的购物卡也在筹划之中，每张卡面值元，计划发行万张，若发行成功，可募集资金个亿。应该说，红苹果的购物卡是模仿一些超级市场中“会员制”作法。像国外的沃玛特、万客隆等大型连锁超级市场普遍采用这种制度。这种制度有利于企业使顾客固定化，降低促销成本，并获得一定的稳定收入。但因为红苹果营业中的一系列风波及最终的破产，购物卡最终也没有发出。由财务危机引发的企业破产由于红苹果固
31、定投资所占比重过大，流动资金严重不足，在经营过程中，红苹果的财务危机开始显现。年月，开张仅半年的红苹果，就被厂家投诉：拖欠货款。 红苹果拖欠货款数额巨大：开业一年，红苹果拖欠货款总额为，万元，被拖欠的供货商达家。损失巨大的供货商迅速联合起来，他们不仅“打”上门去讨债，而且出于本能，逐步开始减少供货量，以致最终停止供货。而此时，消费者在红苹果的店面里所见到便是，货架上的货物越来越少，顾客越来越零落。 针对这种情况，红苹果的管理者未能采取有效的措施，各项管理上的混乱，资金上的矛盾日益突出，管理危机与财务危机最终也未得到有效控制，这种恶性循环将红苹果带入了破产的境地。破产原因种种迹象显示红苹果从一时
32、的辉煌走向最终的破产，这一切并非偶然，一个企业走向衰亡必有它深层次的因素。财务危机主要表现在：、流动资金严重不足一方面是因为固定投资占用了大量资金，红苹果的前期设计为家连锁店规模，因此购买电脑、招聘人员都是按照这一规模进行的。其中，仅系统一项就占用了近，万的资金。但是，因为资金、管理等种种原因，红苹果始终没有达到百家店的规模，因此经营成本居高不下，许多设备闲置，进一步占压了资金。、存在严重的投资缺口以，万的注册资金要在全国开上百家的连锁店，不仅是有点大胆，而且是不符合经济理性思维的。红苹果在增资注册以后，虽然执照上写的“，万元”，但资金是否真正到位，外界不得而知。开业之后，刘鸿鹘虽曾向银行货款
33、，万元维持“周转”，但刘鸿鹄不得不承认：为了维持几十家连锁店的正常开业，“，万元天就没有了！”这种现象，更说明红苹果的管理者在最初的投资与设计中，并没有在全盘考虑自身的资金实力与各种投资渠道的基础上制定经济可行性计划，而只是在发展中走一步算一步，以致出现了巨大的资金缺口。、未能获得大量的银行贷款红苹果的管理者曾将红苹果的发展寄希望于社会的扶持。这也是红苹果在创立之初喊出了“把实惠让给消费者；为市政府分忧”等口号的初衷，即希望通过实际行动来赢得社会、政府与银行的信任。 这种想法有点过于一厢情愿。在银行资金有限的情况下，国家的支持还是会考虑所有制因素。但在各大银行向商业银行转变的今天，银行更看重的
34、一点是企业的发展前景与投资回报。红苹果在开业不到一年，就频频发生与供货商的争端，而管理制度、企业经济效益均存在着巨大疑问，此时向红苹果注资解困，对于银行来说，存在巨大的投资风险。银行考虑自身的利益问题，自然不愿轻意解贷。 管理危机 在与供货商的贷款问题上几起风波后，虽然公司总裁刘鸿鹊认为这仅仅只是财务问题，而实际上红苹果管理上所潜伏的危机才是导致红苹果烂透了心的真正根源。各项管理危机主要表现在以下方面：、规章制度不健全，有章不循，缺乏有效的监督机制与约束机制（）管理层出手浪费。公司招待费动辄数千元，刘鸿鹄本人月薪万元，高级助手月薪，多元，公司购买了十多部轿车，其中最高档次的为凌志。庞大的管理费
35、用，加大了公司经营成本，占用了大量的流动资金。（）股东之间由于利益的矛盾而相互猜疑，中层干部因为责、权、利不明确而各自为政，相互掣肘。（）由于红苹果是迅速扩张膨胀的，因此缺乏一支上下一心、经过商海锤炼的骨干队伍，而制度建设上的各种问题给一些人以可乘之机。一些连锁店的店长偷、拿、吃、贪污现象严重，店长与收银员合伙坑骗公司的事屡有发生。而对采购人员的监督乏力，致使业务人员暗中收受回扣的现象得不到控制，、各业务部门未经严格的考核与培训，素质较低（）在后期连锁店的扩张上，对商圈的调查不细致，未能很好的分析消费者层次，只是一味地追求扩张速度。（）业务部门对商品行情不熟，供求反应迟钝，不能根据消费者的需求
36、，及时调整品种结构与货源。进货数量与进货种类显得极为有限，货架上的物品花色较少，选择的余地较其他连锁店小得多。（）没有专门的采购、配送部门，其业务人员对供货商报价的高低无法作出准确判定，导致至少三分之一的商品进价过高。（）店堂管理混乱，货物码放较为凌乱，货价标签时常出错。有的商品标价竟然比进价还低一倍。（）营业员有是招聘的未经严格训练的下岗女工，服务态度不如人意。而一些连锁店的管理者未经考核、培训便匆忙上岗，管理水平参差不齐经营危机、市场定位不当 红苹果在操作过程中采用了超市的投入、仓储式商场的价格、便利店的布局等混合商业业态。因为不同的连锁业态需要不同的策略去经营，才能以较小的代价获得较大的
37、成功。而红苹果将几种不同的业态掺杂在一起，势必造成决策和管理上的混乱。、设计规模脱离实际按照公司董事长刘鸿鹄的安排，当初设想家连锁店同时开业，这样可以取得规模效益。这种设计规模脱离实际之处表现在；一是公司当时的财力物力无法支持如此巨大的投资规模，即使能取得银行贷款，依然存在巨大的负债经营风险。二是对于一家初次涉足商业零售企业来说，即使百家连锁店同时开业，企业的各项管理制度也不可能像世界上的一些成熟的连锁企业所开设的连锁店一样在短时间健全、规范，而严酷的竞争现实是不允许一家企业在管理上摸索得太长。这种在管理上滞后、规模上的超前，必将使企业在竞争中处于不利地位。 一般说来，企业的发展应主要靠自身的
38、积累，因此滚动发展显得尤为重要，资金上的逐渐积累与管理上的趋向完善才会给企业规模的扩大打下坚实的基础。如果一味地追求超过自身发展能力的规模与超速发展，很可能为自己埋下失败的种子。、超低的利润率超低的利润率是难以支撑整个企业的良好运营。在这一点上，公司领导对经商的难处估计不足。从理论上讲，规模家的连锁店，商品一律实行“五点利”，很可能一出马就击败北京所有的零售连锁业，独霸京城，那么，红苹果定可以红透半边天，但是，一来如上分析，红苹果从来未达到上述规模，其规模效益也就是纸上谈兵，二来红苹果的经营成本偏高，由于上述的各种管理上的原因各种费用并未能降至最低。三是即便是达到上述规模，企业的负担也是很重的
39、：红苹果租用房间，须按月支付房租；招聘员工上千人，须按月发放工资；水电费开支，各种税费、利息等等。“五点利”经营，导致整个企业在一种微利的情况下运行，没有相当的资金与规模做为保障，是很难成功的。、过于重视价格因素 企业经营者无论在经营策略还是在市场促销上，都极其重视对红苹果价格因素的宣传，但同时却忽视了商家致胜的其他因素。价格仅仅是竞争的一种手段，是一种最基本、最原始的竞争手段。最初因为广告的因素及价格的诱导，顾客们自然是趋之若鹜。但日子一久，红苹果的种种弊端开始暴露出来。低价格、低服务、管理乱、环境差这一切都为红苹果的失败埋下了隐患。、与供应商关系处理不当“五点利”实际上是一种薄利多销的经营
40、策略。只有得到下家消费者的认可，和“上家”供货商密切合作，才能赢得市场，使整个盈利机器运转起来。但因为近几年中国出现的供大于求的经济现象，许多零售商业企业都以极不规范的代销的手法“欺负”供货商和生产企业。而红苹果因为毛利率控制在“五点利”，进货成本就必须严格控制。红苹果将进货价格一压再压，但因为流动资金原因，贷款又一拖再拖，导致与供货商的矛盾不断加剧，最终到了一种激化的程度。中小企业可以学到什么 合理的市场定位 红苹果在成立之初，提出了“五点利”的口号。一些经济学家、商家对此提出了质疑，那么，红苹果的创建人在实施“五点利”之前，是否做过认真的比较分析与可行性分析呢？让我们看一下下表这组数据。上
41、海一百与美国沃玛特经营状况对比表比较项目上海一百美国沃玛特总资金利润率（利润资产）净资产利润率（利润（资产负债） 毛利率上海一百与沃玛特分别是中国和美国的最大的零售企业。他们的毛利率都远在以上，而且沃玛特因几十年来采取低价取胜的竞争战略，毛利率在美国大零售业中是最低的，例如美国第二大零售商西尔斯的毛利率就高达。显然，作为一个新企业，没有强大资本做为前期开拓占领市场的支撑，红苹果的“五点利”有点不切实际，考虑到工人工资、房租等经营成本，以及税收等因素，即使“五点利”能够勉强支撑，又能有多少滚动利润来支持企业经营规模的扩大，从而在规模经济的优势上获得真正的竞争优势。 所以，一个中小企业即使是以低成
42、本作为自己的竞争战略，也应仔细计算维持企业正常运转与发展最低利润率的合理区间，而不应盲目地追求低成本，忽视了企业成长与发展的后劲。 另外，正如上文所提到的，红苹果尝试以一种混合的商业业态来取得竞争优势，所谓的超市的投入、仓储式商场的价格、便利店的布局，使红苹果陷入了一种尴尬境地，所经营的商品除了价格较其它超市为低以外，没有别的特色。作为中小型的商业企业，这是一种危险的境地。因为商业业态的选择影响到经营决策的各个方面，在各个方面都优于竞争对手的商业业态基本上不存在的。所以中小型的商业企业在进入市场时应该理智地选择一种合适的商业业态，并借鉴一些成功的经验进行经营。 超速发展应建立在理性的规划之中
43、沃玛特在十多年间就发展成为美国零售业的巨人，其增长速度是惊人的。因为折扣商店的盈利是必然建立在规模效益的基础上。企业的规模越大，进货数量越大，所能从供货商享受的折扣也就越大，商场所能提供的优惠价将带来销量的增加，从而真正达到薄利多销的目的。 但是一些连锁公司如果片面地追求规模，一味地开店，开第一家店时赔钱，匆忙开第二家，还是赔钱，误以为规模不够，不仅不放慢速度进行反思，反而加快开店速度，甚至有的公司根本不进行模范店实验，如红苹果开店，一开就是数十家，在流动资金明显不足的情况下，仍然一味地追求规模的扩大。在后期连锁店的扩张上，对商圈的调查不细致，未能很好的分析消费者层次，只是一味地追求扩张速度。
44、在高负债、高风险的情况下进行的超速膨胀并未带来效率与利润的提高，反而因为公司的实力无法支撑家连锁店的经营，加速了公司的破产。 一般说来盲目扩张的结果有两个：一方面是由于资金缺乏，有钱开店无钱购货，货架处于半空状态；另一方面由于管理层经验不足，人才缺乏，制度建设不完善，管理水平提高无法与店铺扩张速度相适应，加之缺乏企业文化这个向心力而不能将松散庞大的店铺组织紧密团结起来，最终难以取得理想效益而濒于倒闭。由于盲目扩张所带来的财务危机与管理危机在红苹果的破产中得到了最好的证明。一些成功的连锁公司的确有快速开店者，其前提条件是选址科学、资金充足、人才有所储备和管理规范化，企业文化理念也已形成。这种超速
45、发展是建立在理性的规划之中，以利润率的实际增长做为支撑的，在资本积累和积聚的基础上，逐渐加速发展起来的。 一些成功的连锁公司，如美国零售业巨人沃玛特在年至年的发展过程中，平均天就有一家新店开张，但公司每年的销售额增长率基本上都超过了商店数的增长率，这说明随着公司规模的扩大，其效率也在递增，这就更为公司以后的发展打下了坚实的基础。另一家美国连锁业的明星企业科维特公司，年至年，销售额由万美元增加到亿美元，年初时每隔个星期就有一家店铺开张，成为当时零售业发展速度最快的公司。年至年的年间，店铺数量及销售量都增加了倍。这种超出实际的过速发展终于引起公司人才短缺，管理失控，亏损逐年增加，年公司亏损万美元，年亏损达到万美元，最终被其他公司兼并。问题、同样