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1、 I 冲突管理冲突管理 基于营销渠道冲突的研究基于营销渠道冲突的研究 专业：企业管理 学生：* 摘摘 要要 本文首先对冲突管理、渠道冲突管理相关理论进行研究，确立全文的理论基础。然后 研究了渠道冲突形成原因相关理论。结合冲突成因相关理论，分析了渠道冲突的管理策略 相关理论。最后结合理论与娃哈哈渠道管理实践，进行了娃哈哈渠道冲突管理案例分析。 关键词： 冲突 冲突管理 渠道冲突管理 II 目录目录 1 导论导论.1 1.1 论文研究的目的和意义.1 1.2 渠道冲突管理的国内外研究状况.1 1.2.1 国外对渠道冲突管理研究的现状1 1.2.2 国内渠道冲突的研究现状2 1.3 论文的研究思路和
2、框架.2 2 冲突管理及营销渠道冲突管理文献综述冲突管理及营销渠道冲突管理文献综述.2 2.1 冲突与渠道冲突.2 2.2 杜布林有关冲突管理的理论.2 2.2.1 杜布林冲突的系统分析模型2 2.2.2 冲突的四种类型4 2.3 托马斯冲突处理二维模式.4 2.4 角色分析技术.5 2.5 群际冲突解决法.5 2.6 渠道冲突的分类.5 2.6.1 同质冲突、水平冲突、垂直冲突5 2.6.2 竞争性渠道冲突和非竞争性渠道冲突6 2.6.3 潜在冲突、知觉冲突、感觉冲突、显现冲突7 3 渠道冲突形成的原因分析渠道冲突形成的原因分析.7 3.1 STERN关于渠道冲突成因的分析.8 3.1.1
3、目标不相容8 3.1.2 归属差异8 3.1.3 对现实认知的差异8 3.2 MICHMAN和 SIBLEY对渠道冲突成因的分析 .9 3.2.1 环境因素9 3.2.2 组织结构的性质9 3.2.3 行业标准10 3.2.4 渠道模式结构10 3.2.5 渠道成员的地位10 3.3 其它关于渠道冲突成因的分析.10 3.3.1 角色不一致10 3.3.2 观点差异10 3.3.3 决策权分歧11 3.3.4 期望差异11 3.3.5 目标错位11 3.3.6 沟通困难11 3.3.7 资源稀缺11 4 渠道冲突的管理渠道冲突的管理.11 III 4.1 渠道冲突管理流程.11 4.1.1 确
4、定冲突问题12 4.1.2 分析冲突问题12 4.1.3 明确冲突管理目标12 4.1.4 制定并优选渠道冲突管理方案12 4.2 信息加强型策略和信息保护型策略.12 4.2.1 信息加强型策略12 4.2.2 信息保护型策略14 4.3 不同冲突阶段的管理策略.14 4.3.1 渠道冲突潜在阶段的管理14 4.3.2 渠道冲突可感知、可察觉阶段的管理14 4.3.3 渠道冲突显性阶段的管理15 4.3.4 渠道冲突结果阶段的管理15 4.4 解决渠道冲突的制度方法建立战略同盟伙伴关系.15 4.4.1 会员制15 4.4.2 销售代理制15 4.4.3 特许专营制15 4.4.4 联营公司
5、制16 5 案例分析：娃哈哈渠道冲突管理案例分析：娃哈哈渠道冲突管理.16 5.1 制度保障“联销体”避免冲突.16 5.2 渠道权力取得冲突控制的主动权.17 5.3 加强沟通掌控冲突.17 参考文献参考文献.19 1 1 导论 1.1 论文研究的目的和意义 冲突无处不在。 面对冲突，作为一个企业管理者或者关心企业管理的人来说，我们该怎么采取行动？ 冲突处理得好，可能成为创新与发展的源泉；处理得不好，可能给企业带来灭顶之灾。 所以，如何处理冲突，对冲突进行管理，事关企业生存发展。对于这个问题，理论家与 实战家都做出过很多精辟的论述。本文将重点从营销渠道冲突来对冲突管理进行研究， 主要是因为营
6、销渠道的重要地位：整合营销传播理论创始人，美国西北大学教授Don Schultz指出，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势，因此营销渠道已成为 当今企业关注的重心，并日渐成为企业克敌制胜的武器。本文的目的，一方面是总结前 人所做的成果，给出一个清晰的有关冲突管理特别是营销渠道冲突管理的理论架构；另 一方面，为企业解决营销渠道冲突提供思路。 1.2 渠道冲突管理的国内外研究状况 1.2.1 国外对渠道冲突管理研究的现状 营销渠道的冲突管理是企业渠道管理的一个组成部分，在某种程度上，它是企业营 销渠道管理的关键。国外对渠道冲突的研究有很多，比较权威的是Louis W.Stern和Adel
7、I.EI-Ansary (1996)的观点，他们认为，渠道冲突是某个渠道成员发现其它某个或某些渠道 成员正在阻止或妨碍自己完成目标的一种状态。Louis W.Stem和Adel I.EI-Ansary (1996)认 为，渠道冲突产生的根本原因有3个:目标不一致、领域(dolnain)冲突、对实情 (reality)的 理解不同。另外，Anne T. Coughlan， ErinAnderson，Louis W. Stem，Adel I.EI-Ansary (1996，2001)认为，灰色营销 (graymalketing)也是产生渠道冲突的重要原因。灰色营销是 指权威的和有品牌的产品通过未经
8、授权的分销渠道进行销售。 对渠道冲突的影响，西方学者对发达经济(主要是西方经济)中数千种渠道关系进行了 研究。这些研究的核心观点是：高水平的显性冲突会影响渠道长期亲密合作的能力。Inge Geyskens，Nirmalya Kumar(1999)发现：当冲突加剧后，一方面，渠道核心可以从渠道中 得到的经济报酬越来越少；另一方面，渠道核心对合作关系在心理和社会方面的满意度 开始降低。 Mangrath制造商与零售商之间的特许专营。这是较早的一种特许专营 形式，汽车的制造商经常采用；批发商与零售商之间的特许专营。批发商一般为某类或 某种商品的总代理或总经销，向零售商特许代理或经销商品的经营权。多发
9、生在国外进 口商品上;零售商与零售商之间的特许专营。特许方向授许方提供产品、商标、包装、服 装训练、经营技巧等，授许方需要向特许方交纳一定的特许费，并按照特许协议从事实 际的经营活动。 4.4.4 联营公司制 联营公司是指合作双方为充分发挥各自的优势，通过法律程序而建立的联合经营体。 一般而言，联营公司要求同盟各方要在利益上有更高的一致性，风险共担，利益共享， 所以只有当渠道合作发展到较高水平时，联营公司才能出现。联营公司主要形式一是合 资经营由联盟双方共同出资，共同经营，共同管理，共担风险，共享利益，一般按照双 方的股份分担风险和享受利益。由于联盟双方以各自的优势资源投入到合资企业中，这 样
10、就能使这些资源发挥更大的作用，更好地为联盟双方服务。目前，在我国，很多境外 企业不断看好我国市场的潜力，试图通过境内企业的分销渠道网络占领我国市场而建立 的合资经营体系;二是相互持股。指同盟各方为加强联系和合作而相互持有对方一定数量 的股份，双方资产和人员不必进行合并的一种同盟方式。在这种渠道同盟中，因为你中 有我，我中有你，所以同盟关系更加紧密，有利于渠道成员进行长期合作。 5 案例分析：娃哈哈渠道冲突管理 娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。至2007年 10月，娃哈哈累计实现营业收入1111亿元，实现利税210亿元，纳税76亿元。2007年 110月份娃哈哈实
11、现营业收入214亿元，实现利税41.8亿元，税后利润25.46亿元。 17 娃哈哈取得如此辉煌的成绩，其独特的营销渠道管理策略“联销体”是成功的关键。 通过对娃哈哈“联销体”的分析，我们发现，正是对营销渠道的有效管理，造就娃哈哈 的核心竞争力。 5.1 制度保障“联销体”避免冲突 在1994年的经销商大会上，娃哈哈提出了一个史无前例的方案：经销商必须按年度 先行缴纳保证金，保证金的数额是年任务除以10再乘以1.17。作为相应的回报，娃哈哈承 诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。经过两三年 的坚持， “保证金制度”逐渐被经销商所接受，此后每月进货前经销商必须结清货款
12、娃哈 哈才予发货。娃哈哈的一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终 端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管 理铺货、理货，以及广告促销等业务。娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，在娃哈 哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分 公司具备独立法人资格。这种由公司控制全部的销售策略的方法，避免了各地区各自混 战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。近年来，娃哈哈又通过 “蜘蛛战役” ，建立起了一个近乎完美的营销网络。对此，尚阳、陈劲总结出了一个“4D 营销法则”：打款（Deposit） 、报站
13、（Demand） 、发货（Delivery） 、压货（Depot） ，这从 运营层面上总结了娃哈哈的联销体。 合理的利益分配是联销体的一大灵魂。联销体的精髓在于“经销商有固定的区域， 逐级批发有固定的差价” 。每个经销商不能超出自己的一亩三分地，如果冲进了别人的区 域，将可能被取消经销资格。在这个网络中，每个省的销售分公司都有下属的一、二、 三级经销商，最终到零售终端。对于所有娃哈哈的产品，厂方都给每一级的经销商限定 了价格，保障体系内的全部成员都有钱赚。越是配合企业制度的经销商，在新品供货、 广告费用上会获得更多的支持。严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保 证了整个销售网络的稳定
14、性。同时，联销体促成了一种强有力的合作关系：全国经销商 联结成一体，变娃哈哈的独家竞争为厂商联体作战。 以“联销体”为核心的娃哈哈渠道管理制度，为减少渠道冲突提供了强大的制度保 障。 5.2 渠道权力取得冲突控制的主动权 当选定的经销商在与娃哈哈进行合作的过程中，不可避免的要涉及到冲突的管理和 渠道管理工具的运用。在与众多的经销商力量对比中，娃哈哈属于权利主体的一方（强 势方） 。 下面，我们将分析娃哈哈如何建立和运用渠道权力： （1） 增加资源的占有：娃哈哈作为国内的知名品牌在品牌的投入上具有很好的创 新精神和一致性。曾经创造了很多电视广告的神化，如王立宏代言的矿泉水等。通过投 资于“拉引战
15、略”建立品牌偏好和加快研发新一代的产品的方式，娃哈哈极大的增强了 18 自身实力。 （2） 隔离自身的替代来源：娃哈哈的经销商之所以希望和娃哈哈合作的一个原因 是其广泛的产品线，这可以给经销商带来广泛的利润来源。同时，娃哈哈通过这样的方 式也让分销商更少的接触到了产品的替代者，有效的隔离了自身的替代来源。 （3） 单边锁定及减少依赖：我们在上面的案例中观察到，分销商在与娃哈哈合作 的过程中所履行的职能十分的有限。他们通常仅提供资金和仓储等服务，而更多的理货、 促销等工作由厂家的销售人员来完成。这种厂家的投入完全可以移植到其他的分销商， 而分销商却不能将这种管理技能为自身所掌握，因此是一种“单边
16、锁定的策略” 。同时， 供应商对分销商的依赖也相应的减少了，该策略是典型的渠道主体策略。 5.3 加强沟通掌控冲突 娃哈哈通过建立并实施了一系列制度措施来维持加深与经销商的感情。 （1） 对经销商信守诺言。娃哈哈对经销商的承诺能及时兑现，从而赢得了经销商 的信任，致使每年经销商都踊跃地向娃哈哈预交保证金，防止由于厂家没有履行诺言而 激起经销商的不满甚至是愤怒而导致的“报复性”串货。 （2）为经销商提供销售支持。公司常年派出一位或若干位销售经理和理货员帮助经 销商开展各种铺货、理货和促销工作。甚至在某些县区，当地的一批经销商仗仅提供了 资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都有娃哈哈派出的营
17、销人员完成。 （3）经销商大会。娃哈哈定期或不定期举行全国各层次经销商的大会，公司高层， 包括宗庆后也会亲临现场与大家沟通，为渠道成员之间的交流提供了大量机会。 19 参考文献 1 罗宾斯组织行为学精要：全球化的竟争策略第6版（郑晓明） 北京：电子工业出 版社，2002 2 陈维政组织行为学高级教程北京：高等教育出版社，2008 3 郭朝阳冲突管理：寻找矛盾的正面效应广州：广东经济出版社，2000 4 伯特罗森布罗姆营销渠道管理(第六版) 李乃和、奚俊芳等译，2001：228-360 5 朱玉童渠道冲突北京：企业管理出版社，2004 6 庄贵军、周筱莲、王桂林营销渠道管理北京：北京大学出版社，
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