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1、民营企业员工激励机制研究姓 名: 专 业：工商企业管理导师姓名：摘 要中国改革开放二十多年以来，民营经济得到了迅速发展，与工业经济时代相比，人才问题受到了前所未有的高度重视，企业间的竟争与其说是产品、技术等方面的竞争，不如说是人与人之间的较量，人才的数量和质量决定了企业的发展。在人才竞争呈现国际化、全球化的今天，我国的民营企业如何吸引人才、留住人才，是关系到企业能否实现持续、稳健发展的重要问题。而解决这个人力资源管理问题的关键就是要建立与完善民营企业的员工激励机制，以达到吸引外来人才、留住优秀人才、激励有用人才、提高组织效率的作用。本文的目的就是通过研究目前企业中激励机制存在的问题，并结合案例
2、分析，有针对性的解决企业员工激励机制问题，进而概括出对于一般企业而言，如何完善员工激励机制，提出了自己的观点目录一、激励机制的内涵4二、我国国营企业现行激励工作存在的问题及其原因5（一）领导者缺乏激励意识6（二）缺乏对员工需求的了解7（三）现行激励机制自身存在许多问题7（四）负激励操作不规范9（五）未建立健全优秀的企业文化9（六） 沟通反馈渠道不畅通10三、民营企业员工激励机制改进对策和建议10(一) 有效建立公司的激励和考核制度10(二) 加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境11(三)建立沟通与反馈机制12(四)科学有效运用企业的激励机制13参 考 文 献18如何提高企业竞争力，使
3、民企企业稳定健康的发展，而竞争力的提升与否，都离不开，激励机制的建立。通过对激励理论和实践的回顾，建立一套适合我国国情的民营企业激励机制很有必要。一、激励机制的内涵激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。“激励”一词来源于心理学，是指利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。在心理学上，激励可以从三个方面来理解。从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强或减弱)人的行为;从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处于一种激活状态，对行为产生强大的推动力量;从心理和行为过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所
4、期望的目标前进的心理和行为过程。机制一词，原指机器的构造和原理，用于对有机体的研究时，指有机体的构造、功能和相互关系:用于经济管理的研究时，泛指一个复杂的工作系统。根据系统学的观点，所谓机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原理和内在的、本质的工作方式。综上所述，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励对象(或称激励客体)之间相互作用的方式。换句话说，即指组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。激励机制的实质，是激发组织成员的动机，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。设计有效的激励机制是组织发展动
5、力的核心问题，一个人可能同时有多种需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。因此，要使员工产生组织所期望的行为、就要根据员工的需要设置目标，并通过目标导向激发出员工有利于组织目标的优势动机，并按组织所需要的方式行动。也可以说，激励就是通过对员工动机的激发、强化、改造，改进员工行为，为实现组织目标服务，而激励机制始终贯穿于组织的制度安排中。二、我国国营企业现行激励工作存在的问题及其原因 我国的企业改革经过二十多年的探索,已取得了令人瞩目的成就,但不可否认,当前我国有许多企业由于活力不足而处于困境中。众所周知,企业活力除了要有一个宽松的政治、经济环境外,更在于企业内部的管理,特别是激
6、励管理,它是企业活力的源泉,是把企业目标和职工个人目标有机结合起来,有效地调动企业全体职工的积极性和创造性,实现企业经营目标的核心。然而,据中国社会科学院、全国总工会和一些省市科研单位联合进行的一项调查研究表明,目前我国大中型民营企业职工的积极性只处于一般甚至较低的水平:工作积极性平均只发挥了60;自觉性、工作热情严重不足,有某种克服困难的愿望,但缺乏开拓创新精神和潜心钻研的劲头;而且,职工在工作中的安全程度也明显偏低,有40的人想离职,想提前退休或从事第二职业。出现这种状况,究其原因主要是我国民营企业激励工作存在许多问题及缺陷,主要表现在如下几个方面:（一）领导者缺乏激励意识1.缺乏人才竞争
7、意识从而忽略了激励重要性。一些企业对自己面临激烈的人才竞争意识不足,从而在经济全球化导致的人才配置的国际化和国际人才争夺日趋自然化的条件下,人才流动又不断加强的条件下,忽视了激励工作,企业人才大量流失,企业活力成为了无源之水。 2.缺乏对公有制的正确认识从而放弃了激励。长期以来,在经济学理论的导向下,人们普遍认为,在社会主义公有制条件下,员工既是生产资料的所有者又是生产劳动者,两位一体,两相结合,员工既为自己劳动又为社会劳动,因而必然焕发出高度的劳动热情,对劳动产生兴趣,具有很高的劳动积极性,因而认为不需要运用激励手段来激发劳动者的潜能,调动他们的积极性,在企业中实行低工资制。其次,与上一种认
8、识相联系,人们普遍认为在公有制中,员工是企业的当然主人,既然当家作主,主人必然会自然劳动、自觉劳动,具有很高的劳动热情和积极性,这样也不需运用激励手段来激发人的潜能,使人尽其才,人尽其责,人尽其心。因而在企业中,既不承认劳动交换关系又不承认酬劳交换关系。管理一旦用奖金等经济激励手段来发挥员工的劳动积极性,就被说成是“收买主人”,笼络人心。这是大多数国企人才激励方面存在的错误观念,也是国企改革难以取得巨大成就的一大障碍。3.缺乏正确的人才观从而忽视了激励。一些企业对人才的观念还停留在“资本雇佣人才”阶段,认为只要给你钱,你就要好好干。于是一些企业领导把自己看作是一个高高在上的统治者,只会对员工下
9、命令、定指标;不会激励员工,发挥员工的积极性。员工干得出色,认为那是他应该做的,我给了工资;员工若做得不尽如意,不考虑具体的情况就大发雷霆。这种只有惩罚没有鼓励的措施必然会导致员工心理失衡,严重挫伤员工的积极性,于是有能力的离开该企业,另觅他途。（二）缺乏对员工需求的了解激励与需求是密切相关的,激励是以人的内部需求为依据,并以需求的满足来驱动个体完成某种行为的过程。由此可看出个人的需求是有效激励的前提,是员工努力工作的源泉。从而需求就成为了我们研究激励工作的出发点,分析问题的窗口,讨论激发员工积极性的策略措施就必须考虑员工的需求。所以作为管理者只有深刻理解,把握员工的需求,才能使激励员工的工作
10、走上正轨,才有可能激发出员工努力工作的热情。但在我国的企业管理实践中由于大多领导者缺乏对员工需求的了解而导致我国激励工作在以后的行动上出现了许多问题,从而导致激励的效果不明显甚至没有。（三）现行激励机制自身存在许多问题由于缺乏对员工需求的充分了解,导致激励工作的实践激励机制的设计运行存在或多或少的缺陷和问题。激励机制由“激励”与“机制”两个词组成,前面我们已经讲过激励的定义了,而机制原指机器的构造和工作原理。这里我们所说的“机制”是指系统内各个子系统、各要素之间的相互作用、相互关系、相互制约的形式和运动定理,以及内在本质的工作方式。由此可见,激励机制就是在组织系统中,激励主体和客体之间通过激励
11、因素相互作用的方式。激励机制理论就是以制度化为基础,以人为中心的人力资源管理理论。所以激励机制的设计应是组织为实现其目标,根据成员的需求,制定适当的行为规范(如用工、考评、奖惩等)和分配制度,以实现人力资源的最优配置,达到组织利益和个人利益的一致。从我国的情况来看有许多企业虽已认识到了激励的重要性,建立了一套所谓的激励机制,但由于对激励的认识不够且缺乏对员工需求的了解,故其激励机制中还存在许多问题,表现在:(1)不够系统。激励机制是人事制度、分配制度、考评制度、奖惩办法、思想政治工作等多方面的综合管理工作。从实践得知,无论制定哪一种办法都无法包罗万象,长期、全面的发挥作用,必须是多种方式或办法
12、相互作用、相互促进、相互补充。但不少企业在设计激励机制时缺乏系统的考虑,只考虑改革分配制度而且改革也不彻底,因而不能完全激发员工的积极性。 (2)缺乏科学性。主要表现在:没有建立清晰明确的符合企业发展水平和实际情况的业绩评价标准,职工的工作效果无法衡量,难以实现奖的心安、罚的心服。激励措施不适度。对激励措施的可行性效果没有进行分析就实施了。有的脱离实际,有的自相矛盾,执行都困难,更不要说发挥激励作用了。操作性不强。没有结合企业实际落实责任,措施和奖罚的程序。(3)稳定性差。企业在不断发展,形势在不断变化,激励措施也不可能永恒不变。但作为企业的制度必须经得起实践和时间的考验,要保持较长时间的稳定
13、性和连续性。有的企业中的激励机制的建立和执行在相当程度上简单的成为企业领导的指挥棒,随意变化性较严重。（四）负激励操作不规范负激励就是对民营企业员工的违规、违法行为进行惩罚，以使这种行为不再出现，使犯错误的民营企业员工朝正确的方向转移。但在目前的负激励中，却存在着标准不一致，操作不规范的问题。（五）未建立健全优秀的企业文化企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国，民营企业员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有
14、积极性。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。（六） 沟通反馈渠道不畅通由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营企业员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，民营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一
15、些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。三、民营企业员工激励机制改进对策和建议民营企业员工激励机制是指企业引导民营企业员工的行为方式和价值观念，激发民营企业员工的行为，以实现共同的目标，按预定的标准和程序将企业资源分配给民营企业员工的过程。完善民营企业员工激励机制不仅仅要完善其手段，更重要的是从思想、制度、组织等层面完善。(一) 有效建立公司的激励和考核制度绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点,俗话说“无规矩不成方圆”，民营企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础
16、上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和民营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚
17、， 将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将民营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对民营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对民营企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员民营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。(二) 加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境建立一个
18、所有民营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合民营企业员工队伍的企业文化，以此提高公务员民营企业员工工作的积极性和主动性，增强民营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使民营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入、法治意识、民主意识、高效企业意识、和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的民营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。(三)建立沟通与反馈机制
19、从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。(四)科学有效运用企业的激励机制人的需求虽多种多样、千差万别,但对于管理者来说,要弄清楚员
20、工的需求并非难以做到:（1）激励机制设计的前提是满足员工的需求从而调动员工的积极性。马斯洛指出人们有五种需求,但这五种需求又因人而异、因时而异。为此,要设计各种外在性奖惩形式,并设计具有激励特性的工作,从而形成一个诱导性因素集合,以满足员工个人不同层次的需求。而人的需求有基本上分为物质需求与精神需求,为此激励也可分为物质激励和精神激励。物质激励就是通过物质刺激手段去鼓励员工积极工作。它是以经济利益报酬方式实现激励目的的。它包括薪酬性激励和福利性激励两种形式。精神激励就是注重用精神因素鼓励企业职工积极从事工作。人类不但有物质上的需求也有精神上的需求,虽然目前对我国企业员工来说,物质需求是第一位的
21、,但随着物质需求的逐渐满足精神需求也会随之而来,且可能不断升级。所以,仅靠物质激励是不够的,物质激励与精神激励必须双管齐下。精神激励的主要方法有:第一,目标激励。它包括两个层面:首先它要使职工了解和掌握企业目标,知道自己在企业目标实现中所起的作用,其次要注意把企业目标和职工个人目标结合起来,引导两者的一致性,使职工了解到只有在完成企业目标过程中去实现个人目标。但在这一过程中要注意目标设置的合理性:据期望理论,作为激励手段的目标有两个层次,第一层目标是工作标准或劳动定额,第二层目标是达到工作标准后所能得到的奖酬。所以应掌握好工作目标设置的难度。它既不能定得过高也不能定得过低,如果目标过高、难度太
22、大,会降低员工的期望值,影响积极性;相反,如果目标定得太低,只要每天上班都可轻易达到,那么,这种目标将会失去意义。其次要注意提高奖酬目标效价,在设置奖酬目标是必须克服随意性和单一化的问题,要在对职工的需求状况进行深入细致的调查研究与认真分析的基础上考虑员工需求的差别性,尽量设置多种奖励方式和内容。只有这样,职工才会对企业产生强烈的感情和责任心,才能自觉地关心企业的利益和发展前途。第二,工作激励,它包括工作条件的设置和工作本身的吸引力。工作条件的设置属于保健因素,它有利于保持员工工作的积极性。而它又包括工作地的布置如企业整体平面布置、办公室布置、车间布置等;工作地环境质量如工作地空气质量、墙面色
23、彩、光线等;工作手段的布置如设备的技术水平、工具的配备及其精度等。工作本身的吸引力属于激励因素,它包括工作的适合度如目前的工作是否适合员工的兴趣、爱好和特长;工作挑战性程度,对于喜冒险、喜挑战的人来说这是激发其潜力努力工作的必备因素;自我实现程度,按马斯洛的理论,它是人生高层次的需求,若能实现必能促使员工情绪饱满地工作。第三,参与激励。即让员工参与管理,参与决策。它不但可表现出对员工的重视,使满足其归属的需求和受人赞赏的需求,同时还可以增加员工对企业决策的认同感和责任感,最后它还能为企业的成功获得有价值的知识。这种激励特别受到高学历者和年轻一代的重视。但参与管理并不意味着主管人员削弱他们的职守
24、。虽然他们鼓励下属人员参与企业管理,但对于那些需要他们来决策的事情,则必须由他们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干涉上级,并且几乎没有下属人员会对空洞无味的上级产生尊敬。第四,荣誉激励。它是满足人自尊的需求,也是激发他们奋力进取的重要手段,包括口头表扬、表彰、奖状、勋章、荣誉称号、晋升职务等,现在这些方式在广大企事业单位已普遍使用,因为它能大幅度的提高工作热情、改善工作质量、激发创造能量,加速个人成长。（2）激励机制设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与目标体系联系起来,即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。期望理论告诉我们:人们总是通过一定的努力来实现一定的目标,
25、在达到一定目标后,又总是希望得到与之相应的报酬和奖励。又根据积极性和工作绩效的关系即由绩效函数P=f(M*AB*E),其中P代表个人工作绩效,M代表工作积极性,AB代表工作能力,E代表工作条件,可知积极性与绩效的关系是只有当员工通过主观努力能够达到目标才能激发员工的积极性,如果目标过高或过低,均不能起激励作用。可见企业目标的设置对于个人积极性的影响有多大,况且积极性直接影响了个人绩效,而绩效又与奖酬挂钩。绩效与奖酬的关系是:“论功行赏”,员工总是期望在工作取得成绩后得到应得的报酬,适当的报酬对于激发员工的积极性是必不可少的。因此,工作绩效一定要与完善的报酬制度挂钩,建立员工绩效考评方案和员工奖
26、酬体系。但我们目前的员工绩效考评体系与员工奖酬体系都不完善,不科学。尤其是我国民营企业,长期以来,都是实行的一种简单的论资(学历)、排辈(工龄)的平均主义分配制度。这样的新酬实际脱离了绩效考评,必然会抹杀员工的积极性。为此,笔者提倡实行岗位工资制为基础的一种奖酬。它的一般做法是:在企业内按工作性质、责任大小、能力高低等的不同划分不同的岗位,同一种岗位类型再划分不同的岗极,不同的岗位、岗极设立不同的工资奖金标准;在具体工资奖金的确定上适当增加浮动部分比例,降低固定部分比例;在工资奖金的发放上,尽量做到实物分配货币化、隐性收入显性化,逐渐形成总收入的概念;岗位和岗极基本固定,岗位人员流动,谁具有更
27、高的才能和更好的业绩,谁就被调到更高的岗极或岗位上去。实行这种岗位工资制,既使工作绩效与个人工作能力、工作条件挂钩了,又使绩效与奖酬直接挂钩了,从而使不同的部门、岗位,从事不同性质工作的员工在设计好的不同的“跑道”上同场竞技,各有所求,各有所需,各得其所,避免了只有一条激励“跑道”(如把不同类型的人才赶到职务提升这条路上去)的偏差。行为规范将员工的性格、能力素质等个性因素与组织目标体系联系起来。它规定了个人以一定的行为方式来达到一定的目标。它一般依赖于企业制约机制的建立。企业要实现自己的目标,必须要有激励,但建立激励机制的同时必须建立制约机制,这是事物矛盾的两个方面,缺一不可。否则管理就会失去
28、理性。关于制约,很容易犯的一个通病就是绝大多数管理者有意无意地将其注意力集中于下级之间的相互制约和相互监督上,而不愿正视下级对上级,即对管理者的制约。这种现象使很多企业的成败得失仅仅维系在某一管理者身上,并几乎完全取决于该管理者个人的意志转向。一些盛极一时的企业一夜之间陷入低潮甚至僵局就因为如此。为此,目前制约机制的建立首先要有管理者制约机制的建立。对管理者的制约可从党、政、法、群四个方面联合制约。18参 考 文 献1唐和平.中小企业如何引进和留住人才J.人才开发，2007（4）：122杨爱义，马新福。国有企业改制后有关问题的思考与对策J.经济师，2006（1）：453郭奎峰，辛开远，杨玉华.企业人才的配置、激励与培养J.人力资源，2008（5）：64黄友松等.中小企业可持续发展的理论基础及路劲选择J生产力研究，2006(10)：2522545 安鸿章.现代企业人力资源管理M.中国劳动社会保障出版社，2002:366.6 张向前.知识型人才及其激励研究J.预测，2005,(6):9-16.7 吴云主编.人力资源开发与管理M.哈尔滨工程大学出版社，2002:4.8 林军.民营企业激励机制的缺陷及完善对策N.甘肃教育学院学报