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1、2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 1 页 共 26 页 1 1 引言引言 1.11.1 研究背景研究背景 从彼德德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天，人力资源管理已经成了 一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方 面。其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效 考核有关。 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社 会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要 求是否相称1。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作 效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与
2、管理中非常重要的范畴，是在管理工 作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结 果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核 就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并 激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善 员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。 1.21.2 研究思路研究思路 在西方企业，绩效考核发展较为完善，其考核鉴定功能和内部平衡功能得到不 断强化。我国大多数企业推行的绩效考核手段仍然是建立在传统的、以经验判断为 主体的绩效考核基础上，缺乏客观的标准，没有一个规
3、范化、定量化的考核体系。 考核工作的盲目性大，造成考核结果的偏差较大。由于考核结果的不准确性，致使 企业缺乏可靠的激励依据，在一定成度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组 织效率的低下和企业目标实现的困难。故建立和完善科学合理的绩效考核体系是企 业的当务之急。 本文以天安保险廊坊分公司营销人员为研究对象，从理论分析入手，对营销人 员的绩效管理进行系统地研究。通过阐述绩效管理理论，分析国内、外的应用和研 究现状，归纳理论研究地发展趋势，从天安保险廊坊分公司绩效管理方面存在的问 题着手，结合天安保险廊坊分公司业务部门的组织结构及内外部环境，按照可行性 与实用性，定性和定量，模糊与准确性相结合的原
4、则，制定出一套适合天安保险廊 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 2 页 共 26 页 坊分公司实际情况的营销人员绩效管理体系，力求考核内容准确，考核方法得当实 用。 论文的研究思路如图 1.1： 行业现状 研究方向 解决问题 分析问题 提出问题 理论知识 图 1.1 研究思路 2 2 绩效考核的理论概述绩效考核的理论概述 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观 察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都 必须依据精确的考核结果2。因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标 准以及奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统
5、地持续绩效考核工作，这 是人力资源管理的一个重要内容。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程 中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟 通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为 一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员 工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 3 页 共 26 页 效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 2.12.1 绩效考核的内容绩效考核的内容 绩效管理是一个完整
6、的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来， 经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及 员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助 员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成 绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标3。绩效考核是对员工在工作过程 中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判 断员工与岗位的要求是否相称。员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个 方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。在绩效考核中，要建立考核项目指 标体系，确定各项目的分值分配
7、，并规定各项目的打分标准。 2.22.2 绩效考核的作用绩效考核的作用 绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使 人们了解和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多4。 具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面： 第一，确定员工的薪资报酬。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大 原则。因而，必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考 核的结果是决定员工报酬的重要依据5。 第二，决定员工的升降调配。每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个员 工又都有自己的优点和不足，要用人扬长避短。通过绩效考核，可以提供有关员工 的工作信息，如工作
8、成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息， 可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。 第三，进行员工的培训开发。在企业竞争与发展中，努力使人力资源增值，从 长远来说是一项战略任务。培训开发是人力资源投资的重要方式。培训必须有的放 矢，才能收到事半功倍的效果。在这方面，绩效评价的作用是，可以查出员工的知 识、技能、素质等方面的不足，使培训开发工作有针对性地进行。 第四，加强企业与员工共同愿景的建立。现代考评工作，要求上下级之间对考核 标准、考核方式以及考核结果进行充分的沟通，因此，绩效考评有助于组织成员之 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 4 页 共 26 页
9、 间信息的传递和感情的融合。通过沟通，可以促进员工之间的了解和相互协作，有 助于使员工的个人目标同企业目标达到一致，建立共同的愿景，增强企业的竞争力。 图 2.16向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在 联系。从中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。从该图 中我们可以看出，包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的 人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。在此前提之下，企业的 一系列人力资源管理职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系。 组织结构 职位变动培训开发 解雇退休 薪酬福利工作考核工作分析 计划招聘 选拔录用 绩
10、效 考核 企业 文化 图 2.1 绩效管理与其它人力资源管理关系示意图 2.32.3 绩效考核的流程绩效考核的流程 绩效考核的流程不单单是一个线性的过程，而是一个循环的，动态的体系。绩效 考核以一个周期为单位，从制定考核计划开始，经历技术准备、选拔考核人员、收 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 5 页 共 26 页 集资料信息、做出分析评价、考核结果运用五个阶段，最后以考核结果反馈结束这 一周期的绩效考核，接着又作为下一个绩效考核周期的依据，从而循环，反复形成 一个动态的体系。具体流程如图 2.2。 制订考 核计划 进行技 术准备 选拔考 核人员 做出分 析评价 收集资 料信息 考核结
11、 果运用 考核结 果反馈 周期开始 周期结束 进入下一个周期 图 2.2 绩效考核流程示意图 3 3 天安保险廊坊分公司绩效考核现状分析天安保险廊坊分公司绩效考核现状分析 3.13.1 天安保险廊坊分公司简介天安保险廊坊分公司简介 天安保险股份有限公司是中国第一家由企业出资组建的股份制财产保险公司。 建立于 1994 年 10 月，总部设在上海浦东，注册资金为 5.015 亿元。主要经营各种 财产保险、责任保险、信用保险、水险、意外伤害保险、健康保险、金融服务保险、 再保险、法定保险和资金运用等业务。 天安保险在中国改革开放和市场经济大潮中迅速崛起于中国保险市场。已在上 海市、江苏省、浙江省、
12、河北省、贵州省等省市成立了 32 家分公司。公司业务网络 覆盖全国。 作为一宗年轻且充满朝气的保险公司，天安除了向社会奉献富有个性的保险产 品外，更致力于创造一种富有生命力的企业文化。公司倡导品牌和效益有机结合的 内涵式发展。创造性的总结出将理想、工作、经营、管理、分配、员工、公司完美 结合的“天安之道”。公司始终以“化险为夷，补天爱人”作为自己的使命，坚持 自己的经营理念为天安客户提供专业的全程服务和周全完善的风险保障。 从 2006 年低谷中走出来的天安保险，终于在今年第一季度实现保费收入 18.75 亿的业绩开门红。今年，公司将以重塑企业文化、完善管理体制、筹建资产管理公 2005 级
13、本 科 毕 业 论 文 第 6 页 共 26 页 司、实现恒康天安重组为重点，加强自身内功修炼，为明年上市做准备。 天安保险统计数据显示，今年第一季度，天安保险共实现保费收入 18.75 亿元， 较去年同期增长了 41.83，较 2006 年第四季度环比增长了 5.3，而赔付金额和 费用率呈逐步下降趋势。截至 3 月 31 日，天安保险共有 25 家分公司实现了“开门 红”，其中就包括河北廊坊分公司。 3.23.2 天安保险廊坊分公司绩效考核现状天安保险廊坊分公司绩效考核现状 廊坊市天安保险公司建立于 2004 年 10 月，廊坊分公司整体来讲共有六个部门。 分别是行政人事部 3 人、计划财务
14、部 13 人、业务管理部 15 人、客户服务部 8 人、 营销管理部 3 人、营销服务部 115 人，员工总计 160 余人. 该公司的营销服务部主要由十个营销团队组成， 除了中心支公司外还有三河营 销服务部、固安营销服务部、大城营销服务部、大厂营销服务部、文安营销服务部、 广阳营销服务部、永清营销服务部、香河营销服务部和霸州营销服务部，九个营销 服务点遍布廊坊地区。其中管理人员为 10 人，其余均为销售人员。 天安保险公司员工主要分为两大类：一类是公司内部的内勤人员，即行政人事 部、计划财务部、业务管理部、客户服务部、营销管理部共计 47 人，另一类是销售 人员，分布在各个销售团队中共计 1
15、15 人。其中 105 人为基层的销售人员，所占比 例达全体员工总数的 65，占据了公司的主体地位。在基层销售员工中 25 岁以下的 10 人，25-30 岁的 46 人，30-40 岁 36 人，40-50 岁 8 人，50 以上 5 人。所占比例如 图 3.1。 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 7 页 共 26 页 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 25 岁以下25-30 岁30-40 岁40-50 岁50 岁以上 年龄 人 数 图 3.1 营销人员年龄结构图 因此，天安保险公司的销售队伍是年轻的，充满朝气的以中青年人员为骨干组 成的。 天安保公司目前
16、对营销人员的考核是使用天安保险股份有限公司廊坊分公司 营销管理办法，一般业务员按月进行考核。员工工资由基本工资和绩效工资两部 分组成。计算公式为：营销员工月工资基本工资+当月保费佣金比例 3.2.1 考核内容 以业绩为主，员工除了等级不同的基本工资外，还有当月的业务拥金，业绩高 的员工，工资相比来说也高。不同类型的业务佣金比例也不同，如表 3.1。 表 3.1 佣金比例 业务类型佣金比例 车险 10% 非车险 15% 内勤员工除了业绩的考核外还有工作熟练程度方面的考核。考核的主要内容是 各个部门员工工作的效率和岗位的责任。 3.2.2 考核周期和考核形式 考核周期：新加入的营销人员每 3 个月
17、为一个考核期，其他人员每月为一个考 核期，考核以业绩评价为标准。 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 8 页 共 26 页 考核形式：考核以业绩评价为标准。每个月末由财务部门和销售团队向人事部 门上报销售人员的当月业绩，人力资源部门按个人销售情况发放员工工资。而内勤 员工的责任考核则是由各部门经理按照本部门的具体情况和每个员工的具体职责制 定考核标准，每月末根据员工表现情况进行打分并上报人力资源管理部门。 3.2.3 考核结果及应用 由营销人员的业绩决定个人的薪酬、职位的升降、岗位变动和是否续聘。根据 结果公司的培训以授课为主，不定期的讲授保险业务知识、营销技巧、礼仪培训， 对象是每一个
18、营销人员。内勤人员考核的结果作为薪酬和岗位变动的重要依据,销售 能力只是在评价过程中的作为辅助依据出现。 以上考核，在一定程度上对营销人员的业绩起到了促进作用，但因未与人力资 源的各项工作全面结合起来，没有将绩效考核结果引入到激励机制中，绩效考核与 员工的个人发展没有有效的结合，公司的发展战略不能有效的传达到员工的头脑中。 3.33.3 天安保险廊坊分公司绩效考核存在问题天安保险廊坊分公司绩效考核存在问题 从天安保险廊坊分公司考核的过程和内容来看，内勤人员的绩效考核的方面较 为全面而且严谨，又由于员工的责任明确，公司能够严格的按照岗位说明书来衡量 内勤员工的绩效，所以整个体系比较完善。 但是，
19、对于营销员工未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作 为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，营销人员对待考核工作积极性 不高，处于应付状态。该企业关于营销人员的绩效管理存在的主要问题如下： 3.3.1 业绩考核等同于绩效管理 从其实施的考核内容来看，我们不能找到可以明显体现员工的能力、态度的考核 指标，考核仅是一种基于业绩的工资发放和奖金分配手段。考核仅仅停留在对业绩 的考核，这种手段会产生以下问题： a）激励作用失效 为了让员工更大地发挥作用，企业必须使用各种手段激励员工，使其努力工作 为组织创造更多的效益。马斯洛的需求层次理论指出：人的需求分成生理需求、安 全需求、社交需
20、求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 人们被激励起来去满足一项或多项需求8。更进一步的说，任何一种特定需求的强 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 9 页 共 26 页 烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。 马斯洛的理论认为激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。 天安保险公司现行的考核手段，只能在物质层面上满足员工，对于更高层次的 需求很难实现，所以激励作用是有限的。为了公司的发展，根据不同人员的需求特 点实施相应的激励手段是必要的，这一点符合公司的管理目标和战略，也是绩效管 理的重点。 b）不能有效地分析业务的发展状况 天
21、安保险公司的考核手段过于重视业绩的结果，忽视了业绩收入背后隐含的内 容。长期以来公司一直沿用的是财务指标体系，虽然财务指标有很好的综合性、可 比性、易提取和可接受性，但是也有很强的局限性。它仅仅反映过去的经营成果， 只反映结果不反映过程，只反映过去不反映当前和未来，只反映量化指标不反映非 量化指标。不能反映出公司的内部运作及与顾客关系的改善，不利于管理者进行业 务分析和预测。 3.3.2 绩效管理执行者分配错误 从天安保险公司的考核评价主体来看，参与考核的是营销人员。这种考核方式 从绩效管理的角度来看，存在着明显的问题错误：人力资源部门不能发挥应有的作 用。不能对营销人员进行有效的监控、管理和
22、指导，具体表现为：人力资源部管理 的信息和数据少。原有的业绩考核给人力资源管理提供的参考数据太少，在原考核 基础上，单一的指标即个人业绩是人力资源部在工作中的主要管理依据，薪酬管理、 职位升降、培训管理基于个人业绩进行。很难想象在这种评价体制下，公司的人力 资源管理可以作到全面和公平性。由于不能较全面的做出员工评价，公司实施员工 的激励作用就会减弱。 3.3.3 绩效评价目标不当 绩效目标应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不宜定得过高，也不宜定 得过低，以免失去考核的意义。从合理的角度来看，绩效的标准应使员工有很多机 会得以超过标准并得到主管的赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的
23、9。 它应由接受考核的部门或个人事先与管理者或主管共同讨论后订立，并同意此项考 核标准，以此作为管理和执行的依据。 但是，该公司正是忽略了评价目标的可实施性，例如 2007 年度第二季度的业 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 10 页 共 26 页 务指标分配（如表 3.2），就忽略了员工的具体情况和新老员工的业务能力，一味的 追求保费的数目，这样不但不会改变现状，反而会使员工产生消极的心态从而对工 作失去积极性。 表 3.2 2007 年度第二季度业务指标 职位任务额（万元） 企业总经理 18 销售团队经理 36 销售代表 27 内勤人员 6 3.3.4 考核后及时未能作出有效反馈
24、天安保险公司的绩效考核中，缺乏有效的沟通渠道，致使公司的战略意图不能 有效的传达，员工自身信息和所掌握的工作信息不能被公司在管理和战略制定时有 效的利用。公司对每个营销人员的发展和能力提高方面的期望在这种考核手段下无 法体现。通过考核公司仅能表述一种经营指标，对于公司的整体战略，由于缺乏沟 通和表现手段，不能被员工充分了解。大部分的营销人员只是机械的去完成工作指 标，至于是以提高客户关系为主还是以新客户发展为主；以新业务为主还是以老业 务为主，并不是自己关心的问题。为了保证公司战略得到高效地执行，就必须通过 绩效评估搭建双向沟通的桥梁，在公司与员工之间形成有效的信息反馈途径。一方 面，使公司的
25、战略意图和公司对个人努力的期望，得到有效的传达；另一方面，通 过员工反馈的信息既可以改进考核的方法和内容，又可以得到更准确的信息，为公 司制定战略和确定目标提供可靠的依据，围绕着公司战略的人员培训工作才能有针 对地开展，并收到良好的效果。 正是由于以上问题的存在导致天安保险公司廊坊分公司的营销人员的流动状况 严重，人才的流失成为了严重的问题，这样更加剧了的阻碍了企业的长远发展。因 此，就这些存在的问题，我们对该公司的绩效考核体系进行了调整。 4 4 天安保险廊坊分公司绩效考核解决方案天安保险廊坊分公司绩效考核解决方案 4.14.1 天安保险公司改革绩效考核的目的天安保险公司改革绩效考核的目的和
26、原则和原则 天安保险公司廊坊分公司原有的营销人员绩效考核体系不健全的主要原因是在 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 11 页 共 26 页 建立之前没有明确建立考核体系的目的。因此，要建立完善绩效考核体系首先就要 明确建立考核体系的目的。天安保险公司建立绩效管理的主要目的是： 建立一套符合该公司实际的、科学的、动态的绩效管理体系，制定规范的绩效 管理制度，提高管理效率，促进公司业务的快速发展。提高员工的工作积极性，改 善工作态度，提高工作质量，激发员工的创造性，进一步挖掘工作潜能，为人力资 源的各项管理工作奠定基础，为员工选拔、晋升、培训、薪酬等提供依据10。 天安保险公司为了正确而有
27、效地进行绩效考绩，要注意以下几条原则。 公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考 绩应有的作用。在考绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，考评标准、程序和 对考评责任者的规定在公司内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考评 工作产生信任感，对考评结果抱以理解、接受的态度。 结果公开原则。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这 样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核 成绩好的人再接再励，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起 上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核
28、的公平与合理。 结合奖惩原则。依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏、有赏有罚， 有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖 金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 反馈的原则。考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教 育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩 和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。 4.24.2 考核主体的确立考核主体的确立 所谓考核主体指的是那些直接从事考核活动的人。员工的绩效考核时，考核主 体的选择则要根据考核的目的、方法以及考核对象的相关特征进行选择11。首先明
29、确人力资源部门为绩效考核的主管部门，负责绩效管理的全过程，重点做好年度考 核工作。各个营销团队主管是绩效考核的协作部门，重点做好内部员工的季度考核 和记录上报工作。营销人员是被考核者。具体的关系如图 4.1。 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 12 页 共 26 页 人力资源部门各个营销 团队主管 销售代表 主管部门协作部门被考核者 图 4.1 考核主体关系图 考核主体确定以后，人力资源部要制定完善的考核者培训制度，提供提高绩效 的途径和绩效考核方法的培训，让员工了解绩效指标，并采取行动提高工作绩效。 4.34.3 选用适合的绩效考核方法选用适合的绩效考核方法 4.3.1 绩效考核方法
30、比较 对于绩效考核的方法有很多，如关键绩效指标法、目标管理法、平衡记分卡法、 360 度绩效考核法等。 关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)考核是通过对工作绩效特征 的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核 的模式12。KPI 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制， 将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地 取得高效益。 目标管理法 (Management By Objective，MBO)是通过一种专门设计的过程使目 标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织
31、的各个单位13。组织的 整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再 到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标。 平衡记分卡 (The Balance Score-Card，BSC) 平衡记分卡是从财务、顾客、内 部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效14。平衡记分法一方面考核企业的产 出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测)；再从顾客角度 和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司 的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 360 度绩效考核法(360Feedba
32、ck) 也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 13 页 共 26 页 下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处 和短处，来达到提高自己的目的15。 不同的考评方法各有各的优缺点，适用于不同的范围和对象，表 4.1 说明了不 同考核方法的特点。 表 4.1 绩效考核方法比较图 考核方法优点缺点 关键绩效指标法 标准设计的信度和效度较高，业绩可以量 化 关键指标的选择和确定比较复 杂 目标管理法有利于上下沟通产生激励作用确定目标时可能耗时过多 平衡记分卡法 强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关 系，又提出了一套具体的指针
33、框架体系 建立困难，确立各个绩效指标 之间的因果关系难度很大 360 度绩效考核法 全面、客观地反映了员工的贡献、长处和 发展的需要 单一的上级评价过于主观，预 测效度不理想 4.3.2 绩效考核方法确定 到底采用什么样的方法要根据企业的实际情况来定。 天安保险公司营销人员的工作特点是工作环境的变动程度小；营销人员在行销 工作中，受公司的营销政策制约，但是公司的销售政策具有一定的灵活度，营销人 员可以根据实际情况在一定的范围内做出决策，营销工作的程序一般如图 4.2 所示： 营销过程签订协议寻找客户 争取续保 图 4.2 营销工作程序 但是因客户的不同使得营销过程存在差异，造成工作程序化程度趋
34、中。天安保 险公司在建立绩效管理体系时可以使用平衡记分卡和目标管理法。但是由于公司员 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 14 页 共 26 页 工人员流动性较大，基层销售员工的数据收集工作困难，所以本文采用目标管理考 核法。 4.44.4 绩效考核的实施绩效考核的实施 目标管理并不仅仅指导者制定一个目标然后要求下级去完成。目标管理的特点 在于，它是一个领导者于下属之间双向互动的过程。在进行目标制定时，上级和下 属都必须依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，然后双方进行沟通， 找出两者之间的差距以及差距产生的原因，提出解决方法，然后重新确定目标，再 进行沟通和讨论，直至取得一致意
35、见。一旦目标被双方认可并确定下来，就必须严 格的执行，并按照目标的要求进行定期考查。 4.4.1 确定绩效考核的指标 在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主 要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。所以，考核 部门应该根据公司的战略目标及相应的部门目标来来确定员工考核的具体目标，并 使之与前两个目标尽可能一致。 a）绩效考核指标的筛选。 根据天安保险公司现行财务报表使用的主要指标和公司 2006 年度经营业绩分析 和问题总结报告以及其他保险公司考核指标，罗列出绩效考核的相关指标。如表 4.2 所示。 表 4.2 绩效考核相关指标 指标类型相关
36、指标 效益类 营销收入、实收保费、营销成本、应收款占有率、收入增长率、实收保 费完成率、各保险种类的收入、赔付金额、赔付率、毛利率、税后净利 润、税前收益 经营类 客户数量、大客户数量、大客户收入/总收入、新客户/客户数量、大客 户比例、续保率、新增客户数量、流失客户数量、流失客户 、保费、 客户保单出错误率、客户投诉率、客户满意度 成长类 新客户数量、新契约保费增长率、新客户开发成功率、培训参加率、提 出建议的数量、创新建议采纳数量 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 15 页 共 26 页 扣分指标重大工作失误、重大投诉 显然，如此之多的指标是无法进行有效的考核的，所以要在这些指标当
37、中进行 有效的筛选。首先去掉明显不适合的指标： 1)完全不可控的指标。如：赔付金额、赔付率； 2)不易控制的指标。如：新客户开发成功率； 3)影响不太大的指标。如：培训参加率、提出建议的数量； 4)重复的指标。如：收入增长率(与营销收入)、流失客户数量(与客户流失比例)； 5)无特别价值的指标。如：客户投诉率。 然后，按照关键绩效指标筛选原则进行第二次筛选： 1)指标数量控制在 5-10 个； 2)择对经济效益影响大的指标； 3)指标的可控性强； 4)计算不要过于复杂。 最后，依据该公司的具体情况确立考核的具体目标为：实收保费完成率，税前 收益，客户数量，大客户比例，续保率，新契约保费增长率，
38、重大工作失误，重大 投诉，其中实收保费完成率和客户数量为主要指标，重大工作失误和重大投诉为扣 分指标。如表 4.3。 表 4.3 考核指标 指标类型指标类别 实收保费完成率 效益类 税前收益 客户数量 大客户比例经营类 续保率 成长类新契约保费增长率 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 16 页 共 26 页 重大工作失误 扣分指标 重大投诉 b）绩效考核目标权重的确定 在筛选出考核的目标之后，还应该对目标赋予权数，从而区别主要目标和辅助 目标。对于一个没有较完善的绩效考核方法的公司，在缺少参照的情况下，专家咨 询权数法便于理解，更能引起该公司领导在绩效管理体系建立上的重视16。在绩效
39、管理实际应用中通过问题的发现，可以相应地改变衡量指标及其权重系数的计算方 法。 专家小组由公司安排组成：公司副总经理 1 人、销售主管 2 人、人力资源部成 员 2 人，基层销售代表 1 人。根据个人对公司责任的大小和对绩效考核的专业性了 解程度，每个人的权重由该公司决定(专家权重分布如表 4.4)。通过专家咨询权数法 确定权数，专家咨询权数法主要根据专家对指标的重要性打分来定权，重要性得分 越高，权数越大17。 根据该公司的具体情况，权重不能低于 5%，否则缺乏影响力，权重最高不高于 75%，过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头” ，扣分指标不打分。 表 4.4 专家权重分布 公司副总经理销
40、售主管人力资源部成员销售代表 25%15%15%15% 专家打分情况见表 4.5 表 4.5 专家打分数据 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 17 页 共 26 页 公司副 总经理 销售主 管 1 销售主 管 2 人力资源 部成员 1 人力资源 部成员 2 销售 代表 具体指标 25%15%15%15%15%15% 权重 （平均 分数） 实收保费 完成率 55515358556055.3% 税前收益 1210915101211.4% 客户数量 712107858.05% 大客户比例 5855655.6% 续保率 6675686.3% 新契约保费 增长率 15131610151013.3
41、5% 由于权数一般都取 5 的倍数，因此根据指标的具体情况调整权重的大小，调整结 果如下表 4.6： 表 4.6 指标权重 指标类别权重（） 实收保费完成率 55 税前收益 10 客户数量 10 大客户比例 15 续保率 5 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 18 页 共 26 页 新契约保费增长率 5 重大工作失误 - 重大投诉 - 注：扣分不作关键指标 4.4.2 确定考核周期 考评的周期可以定为季度考评，该公司能够根据上一季度的营业状况来制定本 季度的任务，季度考评在本部门内部进行，由团队主管负责。根据工作计划和员工 的完成情况，对个人的工作业绩、工作能力和工作态度做出针对性的考
42、评。人力资 源部汇总季度考评结果，对员工做出考评结论，由团队主管反馈到本人，并对本人 的优缺点提出肯定或努力的方向。考评结果作为绩效工资发放和制定培训计划等的 依据。 4.4.3 考核指标目标的确定 在确定了考核的指标之后，企业的人力资源部门制定目标责任书（如表 4.7） ， 发放给销售团队主管，再由主管人员发放给每一个员工填写。员工应根据自己的实 际情况和企业的当前的状况以及团队的销售状况等各方面因素认真填写表格。员工 填写完成后交还给团队主管，主管根据每一个员工上一个周期的考核状况和公司的 整体战略目标进行审核，如与企业的既定的目标有出入再与员工进行协商，直至目 标达成一致为止。 考核指标
43、的目标确认之后，目标责任书交由团队主管保管，并作为当季度考核 目标完成情况的衡量依据。考核周期结束之后同当季度绩效考核表一同递交给人力 资源部门。 表 4.7 目标责任书 填表日期 年 月 日 姓名姓名 职务职务 被 考 评 者 部门 考 评 者 部门 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 19 页 共 26 页 在本职 工作时间 领导 考评者时间 实收保费完成率 税前收益 客户数量 大客户比例 续保率 下个季度主要业务指标 新契约保费增长率 下个季度需要改进的方向 完成任务需要的条件 设备 被考评者承担的责任（签名） 直接主管意见（签名） 4.4.4 制定员工绩效考核表 根据以上数据，由
44、人力资源部门统一制定员工绩效考核表（如表 4.8） ，并于考核 周期初发放给各个销售团队主管。 表 4.8 绩效考核表 填表日期 年 月 日 姓名部门考核者调控者 考核指标完成情况考核分数权重（） 得分 （分数权重） 实收保费 完成率 A B C D E 100 80 60 40 20 55 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 20 页 共 26 页 税前收益 A B C D E 100 80 60 40 20 10 客户数量 A B C D E 100 80 60 40 20 10 大客户比例 A B C D E 100 80 60 40 20 15 续保率 A B C D E 100
45、 80 60 40 20 5 新契约保费增长 率 A B C D E 100 80 60 40 20 5 重大工作失误 -10- 重大投诉 -10- 分数等级 考核结果被考核者签字 4.54.5 绩效考评结果的绩效考评结果的处理处理 每一个考核周期期末，由营销部门管理人员按照期初制定的目标责任书的数据 填写员工绩效考核表，根据完成的程度进行打分。计算公式如下： 分数= （ 每项分数权重 ） 得出分数后递交人力资源部门，人力资源部门将考核的结果统计并分为分数和 等级两种。 根据表 4.9 划分被考核者的考核等级。 表 4.9 等级示意表 等级A（杰出）B（优秀）C（良好）D（及格）E（较差） 分
46、数 9080-9080-6550-6550 比例 5%20%40%30%5% 划分好等级后应用于绩效管理之中。 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 21 页 共 26 页 4.5.1 绩效工资 从天安保险公司原有的工资计算公式中我们可以看到，营销人员的收入只与业 绩有关，不能体现绩效考核的结果，既员工的收入应与绩效挂钩。这种收入分配方 式不能充分的体现公司的长期战略发展和公司对员工的努力期望，对员工的评价不 够全面，因此不能更有效的产生激励作用。所以，企业应该在原有的基础上考虑绩 效考评结果。 当季度考评结果为 D，E 等级的员工扣减当季度工资的 5和 10，连续三个季 度等级没有提升状
47、况的员工降低一级工资直到等级有所改善为止。当季度等级为 A，B 的员工奖励工资的 20，10%。连续优秀一年的员工奖励 50的年终奖金。 4.5.2 员工培训 根据绩效考评结果，结合工作岗位的职务分析及上岗要求，对不符合岗位要求 和不能履行本岗位职责的人员，进行转岗培训或下岗培训，培训内容依据每个人的 具体情况而定18。 根据年度工作目标和季度工作计划提出的新要求，结合绩效考评中出现的问题， 由人力资源部制定有针对性的开发培训计划并组织培训。 4.5.3 职务晋升和奖惩 根据年度考评结果，5%不称职员工，经培训后重新上岗。考评结果显示各种能 力不符合岗位要求的员工，转岗或下岗。考评结果，作为员
48、工晋升、聘任、培训、 调配、免职的重要依据。 4.64.6 绩效考核的反馈绩效考核的反馈 绩效评估就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，是绩效沟通最主 要的形式，也是绩效考评非常重要的环节。绩效评估是统一思想的过程，这个过程 给员工指出努力的方向；或发现企业绩效考核中的不足之处及时地予以修正19。同 时绩效评估也是作为结合人力资源管理的其他措施(晋升、薪酬、训练、员工发展等)的 依据和建立和完善企业组织文化的良好途径；也是营销技能管理技能、领导能力、 交流技能、公司价值观等方面对个人的工作和管理进行地评估，通过评估帮助员工 有效规划自己的职业发展，成为更加出色的营销者、管理者。 绩效管
49、理委员会通过绩效考核结果的分析，得出对个人的基本结论。该结论必 须有效的反馈给被评估的对象，反馈过程必须是双向的沟通过程。通过沟通才能有 2005 级 本 科 毕 业 论 文 第 22 页 共 26 页 效的传达组织的战略意图。面谈是一个较好的方式。评估面谈给公司领导层一个与 下属讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会。另外，通过面谈 也能使公司更全面地了解员工的态度和感受，从而促进双方的交流。 面谈是创造一个对话机会以帮助员工提高其工作水平，强化优点，指出应改进 和提高的方面，共同探讨改进的方法，给出建设性的建议。通过面谈将企业的发展 战略和对被评估者的期望清晰的传达出来。 绩效反馈面谈主要有以下四个目的： a）对绩效考评的结果达成共识； b）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工改善