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1、中国石油大学（华东） 毕业设计（论文） 题 目：民营企业人力资源管理问题研究 学习中心： 年级专业： 学生姓名： 学 号： 指导教师： 职 称： 导师单位： 中国石油大学（华东） 中国石油大学 （华东 ）远程与继续教育学院 论文完成时间： 年 月 日 摘 要 在中国改革开放的深入进行中，民营企业已经成为国民经济的重要组成部分，逐 渐表现出公有经济所不可替代的作用。由于自身及外在原因，民营企业继续壮大面临 着诸多障碍。尤其在其发展到中等规模、处于转型时期时，人力资源管理成为制约其 发展的一个重要原因，突出表现为人力资源体系不健全。本文就民营企业的人力资源 管理作以研究，探求未来民营企业人力资源管
2、理的发展对策。全文分五章，第一章概 述了民营企业人力资源管理研究的背景、现状、内容；第二章介绍了民营企业以及现 代人力资源的概况；第三章列举了民营企业在转型时期暴露出来的人力资源管理问题； 第四章是本文重点，阐述了民营企业为持续健康发展而应该采取的人力资源管理对策。 最后一章总结了上述观点并点出民营企业要想继续快速发展必须注意的问题。 关键词关键词：民营企业；现代人力资源管理；人力资源取向 目 录 第 1 章 前言.1 1.1 民营企业人力资源管理研究的背景及现状1 1.2 民营企业人力资源管理研究的内容1 第 2 章 民营企业人力资源管理概述.3 2.1 民营企业的基本认识3 2.2 现代人
3、力资源管理概述3 2.3 民营企业人力资源管理4 第 3 章 我国民营企业人力资源管理存在的问题.6 3.1 人力资源管理整体观念薄弱6 3.2 唯亲是用的用人机制7 3.3 落后的用人观念与对策8 3.4 忽视对员工的培训和教育9 3.5 缺乏有效的规划与激励，人才流失严重.10 3.6 忽视精神激励，缺乏企业文化建设.11 第 4 章 民营企业实现高效化人力资源管理的途径13 4.1 树立人本管理的新理念.13 4.2 建立规范的招聘机制.14 4.3 制定正确的用人对策.15 4.4 重视人力资源的培训与开发，加大人力资本的投资。.16 4.5 构造有效的激励与考核机制，留住人才.17
4、4.6 塑造企业文化，凝聚团队力量.19 第 5 章 结论20 致谢.21 参考文献.22 0 第第 1 1 章章 前言前言 1.11.1 民营企业人力资源管理研究的背景及现状民营企业人力资源管理研究的背景及现状 伴随着世界经济的发展，当代西方管理理论与管理学派有了新的发展，突出表现 为行为科学升华为人本管理。人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人 在经济活动中的作用将会下降，但竞争的现实使人们逐渐认识到，任何时候都不能忘 记生产产品和提供服务的人。恰恰相反，在新的阶段，对人的认识有了升华，提出了 人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多 依靠员工的
5、自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想，并在 实践中积极推行以人为中心的管理，积累了丰富的人力资源管理经验。 翻开书写中国民营企业人力资源管理的任何一本书籍，点击论述中国民营企业人 力资源管理的任何一个网页，倾听讲解中国民营企业人力资源管理的任何一个讲座， 所能找到的、看到的、听到的，最多的是在描述中国民营企业人力资源管理之困难： 招人难、用人难、留人难。这是我国民营企业普遍存在的问题。 中国民营企业的人力资源管理是一个难题，难在其前提，难在其中间过程，难在 其最终解。从前提看，十六大以来，中国民营企业迎来了一个前所未有的发展局面： 宽松的政治环境，日渐成熟的市场机制等。这
6、是天赐良机，但是一个难解的情结制约 着中国民营企业的发展，那就是如何提升企业的人力资源管理。从中间过程看，现代 企业管理中人力资源管理已经到了量化管理的阶段，绩效考核与薪酬管理是人力资源 管理的两大支柱。但目前中国民营企业在人力资源管理过程最大的问题就是管理的随 意性和考核的模糊性，缺少量化考核的思想。中国的民营企业在人力资源管理中如何 去寻求管理的最优解已经成为人力资源管理的根本所在1。 1.2 民营企业人力资源管理研究的内容民营企业人力资源管理研究的内容 由于人力资源管理涉及到组织的所有成员与其他职能部门，如果管理不当，其危 害也是最大的。由于民营企业自身原因，目前人力资源管理的各个环节都
7、存在风险和 不足，所以，笔者在论文中首先对民营企业、现代人力资源管理以及民营企业发展人 力资源管理的必要性进行了简要地介绍，指出民营企业要想发展，应当重视企业人力 资源管理。其次，在对现代人力资源管理进行简要介绍之后，进一步深入认识民营企 业人力资源管理中存在的不足，从企业对现代人力资源管理的理解、招聘、培训、绩 1 效、薪酬等环节所存在的风险及其自身的特点家族式管理的弊端进行了较详细地 阐述，随后进一步深入思考、分析和研究了民企人力资源管理中风险产生的原因。最 后，笔者通过学习、思考、分析和研究，针对存在的问题提出了全面、可行的应对民 营企业中人力资源管理风险的一些方法，系统提出了解决民营企
8、业人力资源管理风险 的对策和建议。 2 第第 2 2 章章 民营企业人力资源管理概述民营企业人力资源管理概述 2.1 民营企业的基本认识 我国民营企业界定从广义上看，民营企业只与国有独资企业相对，而与任何非国 有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。因此，归纳民营企业的概念就是： 非国有独资企业均为民营企业。从狭义的角度来看， “民营企业”仅指私营企业和以私营 企业为主体的联营企业。 （1）民营企业的特点 民营企业在市场经济中之所以表现出不断发展的强大生命力，究其原因： 一是有 充分的自主权和高度灵活的机制。民营企业、尤其是个体私营企业人财物、产供销以 及利益分配等,都由企业自主决定，不受
9、传统政企关系的束缚。二是利益主体分明和产 权关系相对明晰，企业经营好坏直接同企业每个经营者和劳动者利益相关，分配形式 多样，容易调动人的积极性和创造性2。三是彻底面向市场并和市场经济融合一体。民 营企业自诞生之日起， 就要面对市场、到市场寻找其存在和发展的空间、机遇，根本 不存在依靠政府，国家拨款以及产品包销等优惠条件。所以民营企业体现的是一种完 全的市场经济，是市场发展的本源性基础。 （2）民营经济发展中出现的问题 与民营企业的快速发展相对比的另一种现象是：中国民营企业的自然淘汰率相当 高，平均寿命只有 2.9 年。从一些统计数字中得知从改革开放至今能够存活下来的只占 总数的 20%-30%
10、，这种民营企业高淘汰的现象与其在整个国民经济中半壁江山的地位 不相符合。是什么因素阻碍着民营企业的发展，制约着民营企业竞争力的提升呢？笔 者认为，人才匮乏、缺乏技术创新能力、资金链脆弱、经营管理能力落后、政府政策 支持仍有不足等因素已成为制约民营企业发展的重要因素。而现阶段人力资源管理不 协调表现得尤为突出，极大地削弱了企业在市场经济中的竞争力。 随着我国市场经济体制的日益完善，民营企业作为国民经济的重要组成部分，成 为推动我国经济快速发展的重要力量，因此民营企业的发展也日益受到专家学者的重 视。 3 2.2 现代人力资源管理概述 人力资源管理是 20 世纪 70 年代才开始被广泛使用的名称，
11、它是把人力看作为企 业增加价值的重要资源的一门学科。人力资源管理的目标是使人得到全面的发展：人 力资源管理理念是注重长远利益，寻求企业经营者与员工双方满意。虽然我国引入这 门学科的时间较短，但目前已成为企业成功运作的核心竞争力。21 世纪最大的资源是 人力资源，对人力资源的管理已成为企业管理的核心。只有有效地开发人力资源，合 理、科学地管理人力资源，充分调动企业员工的积极性和创造性，使事得其人，人尽 其才，才尽其用，才能更有效地实现企业的战略目标6。 人力资源管理已在现代企业管理中起到非常重要的作用，它的业务范围也就突破 了原来简单的薪资发放和人事档案管理范畴，开始更多的关注组织机构设计、职位
12、体 系设计、职业生涯管理、人力资源规划、人力资源流动体系设计和薪资福利管理、绩 效考核等战略规划工作。一旦建立一个如此庞大和复杂的人力资源系统，人力资源经 理们需要以一种一致和连续的方式来运行和维护这个体系。尤其对于大中型企业集团 来说，由于机构庞大，地域辽阔，人员众多，情况复杂，集团公司的人力资源管理困 难重重。利用优秀的人力资源管理软件对企业分析和评价人力资源、开发和配置人才 资源以及人力资源的激励与考核等工作进行管理，是解决上述问题的关键。计算机管 理信息系统的使用将在很大程度上减轻劳动强度，提高管理的科学化水平与工作效率。 人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实
13、践以及制 度。人力资源管理的主要任务是： （1）为组织战略目标准备合适的人力资源 （2）选择适当的人到合适的岗位 （3）培训发展员工 （4）保持、激励员工 具体来说，现代人力资源管理主要包括以下内容： （1）制定人力资源计划 （2）岗位分析与工作设计 （3）人力资源的招聘、选拔与培训 （4）人力资源的考核、激励工作 4 2.32.3 民营企业人力资源管理民营企业人力资源管理 随着知识经济时代的到来，企业间的竞争归根到底是人才的竞争，企业管理者也 认识到这一点，日益重视人力资源管理，其原因就在于强化人力资源管理是企业在市 场竞争中取得优势的必要条件，也是现代企业管理的核心内容。而目前民营企业的人
14、 力资源管理基础比较薄弱，特别是在观念、管理体系、技术手段及投入方面与行业先 进企业相比还存在着一定的差距。为此，必须树立科学的人力资源管理理念，运用现 代管理方法，采用先进的管理手段，实现人力资源管理工作的高效和优化，真正使人 力资源管理成为企业战略管理的重要组成部分，提高公司的竞争力，保证公司战略目 标的实现。 随着中国加入世贸组织，国际资本流入中国市场的规模显著增加，以“世界 500 强”为 代表的跨国公司加大对中国的投资，甚至将研发中心都移至中国。与此同时，我国企 业也正在放眼全球，走出国门，建立我们自己的跨国企业。越来越多的民营企业正在 以积极的姿态向海外发展，这些企业代表着中国企业
15、海外直接投资的未来力量。在这 样的趋势下，人力资源管理应该成为民营企业管理的重点之一，学习现代人力资源管 理也就成为民营企业的当务之急。 5 第 3 章 我国民营企业人力资源管理存在的问题 在知识经济时代的今天，中国许多民营企业自诞生之日起就存在人力资源管理方 面的先天不足在发展的过程中由于低水平的管理模式以及落后的人才观念和制度 缺陷，使得中国民营企业容易陷入低效率的人力资源管理误区，这成为中国民营企业 盛极而衰的重要原因之一。中国民营企业目前的平均寿命只有 2.9 年，分析民营企业的 发展历程，可以总结出中国民营企业人力资源存在以下几大问题： 3.1 人力资源管理整体观念薄弱 “官本位”思
16、想害了一批又一批本应成为优秀企业家的企业管理者，知识经济时 代使人力资源管理职能从传统的“管人”转到“以人为本”的人力资源开发上来，二 者的主题是不同的，管人的主体是管理者，以人为本的主体是被管理者。在调查中发 现，许多民营企业仍然将“人力资源管理”与传统的“人事管理”混为一谈。这就造 成了目前许多民营企业中要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过 去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制。同时，中国民营企业普遍缺乏挖掘和 培养企业自己人才的中长期计划，没有开展系统培养和开发人才的工作，这就造成了 企业人才严重青黄不接，足以证明，类似的企业几乎没有将管理职能转到人力资源开 发和培训
17、方面上来1。 企业是人力资源管理的主要载体之一。在从计划经济向市场经济体制转变的过程 中，不少民营企业先后推行了三项制度改革、实行全员劳动合同制、建立社会保障制 度、实施提前离岗退养、买断工龄分流人员等一系列劳动人事制度改革，取得了人力 资源管理的一些经验，但是从事人力资源管理的人员的管理思想和管理方式没有根本 变化，在管理上注重“安置人”，管理的目的注重“控制人” ，招人、选人、用人等都是 老板一人说了算，职能部门并没有承担人力资源管理的真正工作。在人员配备方面， 对人力资源管理没有配备相应的专业人员，很多老板的想法是把不能干其他工作的人 安排去管人事，因此人力资源管理者的素质普遍偏低，不能
18、发挥有效作用。有的管理 者仍然存在把员工视为一种“工具”的思想，关注的是成本、使用和控制，忽视对员工 积极性、创造性的开发和系统管理7。 面对日趋激烈和复杂的竞争形势，当初很多都是依靠“胆大”、 “吃苦耐劳”起家的民 6 营企业家，已经感到单凭自己的力量不足以应对目前的状况，而且已经意识到了人才 的重要性，也很愿意用高薪聘请能人来企业工作。但是实际上，大部分的民营企业家 人力资源管理的整体观念依旧非常薄弱，这是民营企业普遍存在的一个悖论。具体表 现为以下几个方面： （1）缺乏对人力资源管理的战略思考； （2）没有形成规范的人力资源管理机制； （3）企业内的“政治斗争”文化制约人力资源的良性发展
19、； （4）中小业主狭窄的用人哲学扼制了人才的发展。 有关专家指出，就我国目前现状来看，或许并不缺乏人力资源管理方面的理念和 思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前 的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、 规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、 工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的 核心和本质，就可以走出民营企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。 3.2 唯亲是用的用人机制 这是一件发生在现实中的事情，一位名牌大学毕业的研究生被一家风险投资企业
20、录用，专业对口，老板重视，小伙子踌躇满志，正是大展宏图之时。可上班还不到一 周，他就发现自己很孤立，因为除了他之外，所有的员工都是“家族”成员，他没有 办法真正融入，更没有办法真正开展工作。 同西方文化相比，中国社会非常注重人与人之间的关系，人们彼此交往的重点常 常放在关系上，而关系的进一步延伸就进入了“人治”的轨道。这种“关系本位制” 在家族企业中的体现就是：企业的核心是企业的董事长或总经理；围绕核心的第一层 是与企业的董事长或总经理有着血缘关系的人，即裙带层；第二个层次是第一个层次 延伸的亲缘关系层，即准裙带层。这种关系的第一层和第二层一般是企业的重要管理 层，由第二层再向外延伸到更低层次
21、的管理层、技术层再至一般员工。上面例子中的 小伙子就处于一、二层的夹缝中。 企业创建初期，许多民营企业内部采用家族式管理和唯亲是用的用人机制。这种 家族式管理把选人，用人都限制在家庭，近亲的圈子里，严重地影响了企业素质的提 高9。表现为： 7 （1）员工的主体意识差，员工的聪明才智得不到充分发挥； （2）高级知识分子和高技术人员缺乏； （3）家族式管理也损伤了员工的积极性9。 由此可以看到，家族式的企业管理模式是中国民营企业做大作强的一个巨大的障 碍，它严重的制约着中国民营企业的人力资源管理，可是许多民营企业家说这是一个 矛盾，因为如果不搞家族化企业又将面临着人才的流失，甚至企业机密泄漏的隐患
22、。 基于这一难以解决的矛盾，许多民营企业就采取了折中的办法，这就出现了形式 上的职业经理人管理机制、骨子里的家族式管理模式。 但是，随着中国民营企业的规模的扩张以及技术和管理过程的复杂化，资本所有 者们受其文化、知识、能力的限制，无法单单依靠自身及家族化内部的力量实现企业 的更快的发展，这就需要有一个受过系统训练的、独立的管理阶层职业经理人队 伍来承担这项工作。一些有创新精神的民营企业家的实践证明，职业经理人制度 有利于中国民营企业突破纯粹的家庭式管理，是解决中国民营企业人力资源管理的较 好道路。但同时，职业经理人也成为人力资源管理这一难题最重要的一个变量。许多 民营企业家在用人时遇到的最大问
23、题就是职业经理的忠诚度，以及如何保持职业经理 人的忠诚。 走过创业阶段，对于民营企业来说，当发展到一定规模的时候就必须走规范化的 道路。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争。 因此，只有通过人力资源管理体系的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的 市场经济中处于不败之地。 3.3 落后的用人观念与对策 在民营企业中存在这样一个观念，那就是人是成本，而非资源。大量的调查资料显 示，在中国，多数民营企业存在超时或超强度劳动的问题，虽然实行计件制（按工作 量付酬）能够解决工人加班工作的问题，可是一些技术岗位和管理岗位的员工加班， 则常常只是象征性地发一些加班工资，
24、或者不发加班工资。甚至有些关键岗位、关键 技术的管理人员，常常要求 24 小时开着手机，做到随叫随到。毫无疑问，无论是否发 加班工资，这些员工的劳动强度都远比一般国有企事业单位来得大。即便在经济上有 一定的补偿，但长此以往，员工身心难以承受，必然会选择离开。 许多人力资源管理专家都认为，人是企业的资源，而不是企业的成本。在这个意 8 义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由企业员工组成的人力资源。 企业更多应该是给与员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而 我们的企业恰恰在这方面存在极大的认识误区，过于忽视人性是中国许多民营企业管 理的一大误区1。 “尊重个人”应是
25、善待人才的前提。尊重人才，就意味着企业家与员工彼此之间 在人格上是平等的；就意味着工作本身不是强迫员工必须服从。企业的人力资源管理 政策首先要考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励 措施保障员工工作的积极性和创造性。 用人误区的另一个表现就是：对于雇用人员的不信任。所谓用人不疑，疑人不用。 一个人只有在得到一定程度信任的情况下，才能愉快地投入工作，干出成果。但是， 对于许多管理者来说，在必须注意的诸多事项中，最重要的一点就是要充分信任自己 的下属，用信任换取下属的责任感，使之发挥最大的潜能。 企业生意的成功与否，在很大的程度上取决于管理者用人的态度。试想一下，使 用一
26、个人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面？在你的公司里，如果下属得不 到起码的信任，其工作状态会怎样？从事管理、销售、科研角色的下属，容易遭人非 议。互相看不惯的人很难有信任可言，疑人是上下级关系恶化的起端。离上司越近， 越需要上司的信任。在一个企业里，副总经理、部门经理之于总经理，一般职员之于 部门主管，犹如手足或臂膀，理应得到更多的信任。如果你不给他们信任，或对他们 的信任不够，就会影响他们的工作。而对于那些敢于直言领导过失或一时疏忽犯有错 误的人，领导的信任是他们的精神支柱，柱倒而屋倾，因此管理者切不可轻易动摇对 他们的信任。 3.4 忽视对员工的培训和教育 “春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰
27、泪始干” 。这句话经常被用来形容老师。可在今天完 全可以用来形容许多民营企业中的员工。许多民营企业的老板走着一条雇用榨取 淘汰再雇用再榨取再淘汰的周而复始的人才之路。许多民营企业在 招聘人才时往往有这么一条要求：有三年以上工作经验者优先录用。许多民营企业家 也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵，企业哪有 功夫去培养人才。中国许多民营在人才培养方面出现“等不起”现象，也就是说企业 不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了 9 怎么办，岂不是人财两空？于是他们义无返顾地把大量资金投入到设备、厂房、原材 料等硬件上，却不愿意在人才身上多花
28、一分钱，造成对人力资源的投入（精力和财力） 很不够。在这些民营企业里，人才看不到成长的空间，在掌握一定的技能后往往就跳 槽了，并带走企业的一些客户。这更强化了企业老板“人才不可用”、 “绝不能让他们学 到基本工作技能以外的任何东西”等错误观念。如此恶性循环，影响最大的，其实还是 民营企业自身的长远发展。 可以说，中国的人才市场上有着各种各样的人才，可真正适合中国企业个性需求 的人才却并不多。这一方面源于人才市场中的信息不对称。另一方面，由于每个企业 在市场竞争都有各自的特点，企业的内部机制和工作环境更是各有差异。两方面的原 因，造成了企业与人才的脱节。如果企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，
29、却要 求人才十八般武艺样样精通，怎么能够发现和使用人才呢？退一步说，在人才市场上， 即使具有某一方面专长的人才恰恰与企业招聘时的要求相匹配，可在今天瞬息万变的 世界市场中，人才与专业都会时时贬值，如果只有知识的消耗而没有充电的机会，专 长优势就会逐渐丧失，更何况所谓专业不对口的人才呢1？ 此外当前不少民营企业的人力资源部门缺乏有效的技术手段，信息化程度低。在 人力资源管理过程中，受一些因素的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适 合公司特点的可操作的制度和措施。公司目前只有内部职工的人力资源信息库，还没 有建立起智能化人力资源管理信息系统，人力资源管理信息化程度还处于起步和初级 阶段，对人
30、力资源管理的一些关键活动，如培训和员工发展、绩效考评等还没有采用 信息化，对人力资源管理的信息化投资程度低。 伴随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质和学习能力 的竞争。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内，对全体员工知识与技 能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强 化发挥着重要作用。而公司没有一套完整的岗前培训或中、长期的教育培训方案或计 划。在人才储备方面，缺乏发展的观念，造成后备力量不足。种种因素造成员工的潜 能难以调动和发挥，最终导致公司发展后劲不足。 3.5 缺乏有效的规划与激励，人才流失严重 可以说，中国的民营企业大
31、都认识到，人力资源是企业的第一资源，没有人才就没 有企业的兴旺发达。但是，许多民营企业对这一资源的认识只是停留在表面上，而没 10 有从根本上认识这一资源的特殊性。许多民营企业家认为，只要有钱，什么样的人才 都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就能做什么。简单地说，就是我给你钱 你就应该给我干好活。但是他们忽视了一点，这恰是最为重要的一点，在中国，从古 到今， “士子之身”易得， “士子之心”难求！所以许多民营企业即使当时高薪聘请到 了人才，可因为没有求到“士子之心” ，得而复失。 职业经理人是一个极其特殊的人群，他们不同于普通的工人，他们的思想是很复 杂的， “士子之心”很难揣摩。这些人
32、参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更 多的是为了精神上的尊严和自我价值的实现。一个职业经理人选择他为之服务的企业 时，考虑的因素很多，薪水只是其中的一个方面，而企业是否有潜力，是否能够发挥 其才能等都是很重要的指标。而目前大多数企业仍是仅仅取得了“士子之身” 。 目前，从中国民营企业的实际情况看，许多民营企业有着美好的前景规划和天天 见诸报端的企业宣传，但这往往不能为员工尤其是职业经理人所接受和认可，究其原 因就是这些企业的很多东西仅仅是停留在书面上，真正落实到实处的并不多，而且企 业也是属于企业家自己的，这就是传统的“父业子承” 、 “家天下”的观念，员工最终 只是落得“飞鸟尽，良弓藏
33、；狡兔死，走狗烹”的命运。因此，如何破解中国民营企 业的产权结构就成为民营企业发展的关键所在1。 此外，大多中小民营企业人才的管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司 战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场随便招聘个人来用， 不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。 正是由于招聘的不合理，所以便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引 进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以管理者 总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多；员工觉得自己没有用武之地，企业招聘带 有很大的随意性，管理不规范，加速了企业优秀人才的
34、流动性。 3.6 忽视精神激励，缺乏企业文化建设 （1）没有营造与企业发展相适应的企业文化。企业文化是企业的经营理念与企业 的管理思想的融合，他无时无刻不在影响着每位员工。现在，很多企业的人事部门很 少营造和推行企业文化的形成和发展。由于企业没有将企业文化纳入人力资源管理中， 致使企业文化的激励功能、导向功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能没有被很 好的挖掘出来，人力资源管理与企业文化的合力没有自发形成。 11 （2）人力资源战略与企业文化不协调。很多中小民营企业为了制定满意的人力资 源战略，往往通过聘请人力资源管理的专家和咨询师来制定和完善本企业的人力资源 战略。然而，在推行和实施战略的过
35、程中却困难重重，有的甚至根本就无法实施，造 成这种局面的一个重要原因就是忽视了企业文化对战略的两重作用，当企业文化与战 略相适应时，企业文化能促进战略实施；当战略与企业文化相脱离时，企业文化能对 战略起阻碍作用， 很多民企在人力资源战略的制定和实施时过多地关注战略本身的作 用，却忽视了企业文化中习惯思维的作用，最终结果就是战略如同一纸空文，毫无实 际意义10。 目前大多数企业缺乏自己的企业文化，即便有也是模仿别人的，这种企业文化对 于员工来说几乎没有任何意义。因为企业文化的建设需要全体员工共同参与，是员工 思想意识的统一，是一个群体共同价值观的反应，企业文化的形成需要一个过程，是 伴随着企业的
36、发展而形成的，不是一蹴而就的。 综上所述既是我国民营企业存在的不足之处，同时也是企业急需解决的首要问题， 在未来的发展过程中，企业要寻求一条适合自己的发展道路，成为行业的领航军。 12 第 4 章 民营企业实现高效化人力资源管理的途径 进入快速发展的 21 世纪，当企业竞争重点逐步从产品、设备、原材料向品牌、渠 道、核心技术转变的时候，人才已经成为企业能否顺利发展的关键所在。对于优秀人 才而言，传统的以提高待遇为主的战略，已经不是唯一的诱惑力。因此，如何吸引到 合适的人才，如何拥有一支高度敬业的员工队伍，如何留住核心人才这一系列的 问题都时常萦绕在众多民营企业领导者的脑海中。 然而，就在感叹“
37、人才难找，留才不易”的同时，雇主品牌（Employer Brand)却 作为一个有效的策略开始在人才市场上发挥作用。一个强有力的 雇主品牌不但能轻而 易举地招聘到优秀员工，更能培养一支敬业的员工队 伍，从而带动企业驶入发展的 “快车道”4。那么，怎样才能建立成功的雇主品牌？笔者认为可以通过以下几方面来 实现： 4.1 树立人本管理的新理念 人力资源管理的战略性转变是社会人文精神、经济一体化与竞争化、产业革命、 管理革命的产物。一来,文明的进步导致对劳动力、对人的观念的根本变化。人已不再 被看作是工具而是被看作组织的能动因素，是推动和实现组织发展的关键力量。其次, 全球经济一体化，使经营环境更加
38、险恶，竞争更加白热化。人,成为决胜的关键。再者, 产业革命很大程度上改变了世界经济格局。商贸咨询服务、信息、高新技术诸多领域 崛起并扮演越来越重要的角色，知识密集型产业的比重越来越大，作为脑力智慧载体 的人的地位也越来越重要。另一方面,全面质量管理、授权、团队管理等越来越成为全 球性的有代表性的管理方法。所有这一切都为人力作为一种真正意义上的战略性资源 确立了社会、经济和哲学文化的基础。这也就必然使人力资源管理在各类组织中扮演 着战略性的角色。这就要求中小民营企业建立和完善现代企业制度，树立人本管理新 理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实 现从传统人事管理
39、向现代人力资源管理的转变。 以人为本所追求的最终目标是实现全员自主管理8。只有当员工确认自己的主体地 位，觉得自己比较自由，把工作看作是自己的工作时，他才可能热情；反之，如果工 作者对于工作及其成果缺乏一定的自主权，他就会表现出漠不关心，无动于衷乃至厌 13 恶、逃避工作，以从反面来显示自己的主体地位。可见自主性劳动才能够大大提高劳 动生产率，自主管理才能够不断提高管理效率。 人作为一种利益主体，受经济条件、社会地位、教育程度等因素的影响，在利益 追求上必然会呈现出层次性和多样性。一个微笑，会给人带来莫大的喜悦；一声问候， 会驱散他人心头积压的愁云；一句话语，会解开对方百思不得其解的谜现代心理
40、 学和行为科学的研究成果表明，人最殷切的精神需求是渴望工作上和事业上被公众肯 定和尊重，从而获得心理上的成功感和满足感，为此，民营企业主和企业管理者要有 意识地为员工提供条件，创造机会，保证人人有用武之地，个个能人尽其才。可通过 摄影、美术、书法、各种比赛、展览、联欢等丰富多彩的有益身心健康的文体活动， 提高员工的生活情趣，陶冶员工的情操，增进员工的感情交流。员工的合理需要在民 营企业越是得到满足，就越会把企业的事业当作自己的事业，从而产生难舍难分的归 属感和同化感，个人的积极性和创造性也就会得到最大限度的发挥。 所以，企业管理者首先要转变自己的观念，然后在企业中大力宣传、倡导人本管 理的新理
41、念，尊重员工、尊重人才，使得员工重新认识自己的价值，发挥自己的积极 性和创造性。把自己的位置提升到企业主人公的地位，真正实现自己的价值。 4.2 建立规范的招聘机制 应对家族式管理弊端的措施之一就是建立规范的招聘机制。这需要企业制定自己 的人力资源发展规划，规范人力资源管理模式。要实现公司在一定时期的经营发展目 标并使公司得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过 外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展 规划。人力资源规划主要涉及三个方面的内容：一是公司未来劳动力需求预测；二是 内部劳动力供给预测；三是外部劳动力供给预测。通过人力资源规
42、划将公司的目标和 策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡。在制定人 力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用 工制度、构建良好的人力资源配置系统等，规范管理模式。 受中国千百年民族文化的影响，家族式管理的存在虽是不可避免，但是随着企业 的发展，对于这种管理形式，必须适时地加以改革，规范企业的招聘机制，为企业引 进所需要的适当人才。这就需要企业的管理者有一种长远的眼光，敢于辞退那些依靠 “关系”进来的庸才，敢于重用那些有才能的人，真正做到唯才是用。企业人力资源 14 管理可以通过以下几个方面来实现： 1.管理者应当公开企业的招聘计划，使
43、得应聘人员对于企业的招聘机制有一个清晰 的认识。企业根据自己的发展计划，确定所需要招聘的岗位和人员数量。从内部或外 部为企业选拔合适的人才，使得事得其人，人尽其才，才尽其用。 2.企业应根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如 接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记、通过猎头公司等从组织 内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、 健康状况等方面的审查，从应聘人员中选出一定数量的候选人，在经过严格的考试， 如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后的录用人选。人力资 源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用
44、等原则。 3.员工招聘进来以后，在试用期内要科学合理分配岗位，使得新进员工有一个展示 才华的舞台。 “人人是人才，赛马不相马” ，这是海尔独具一格的识才之道。传统的相 马机制，依赖伯乐，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动；而赛马机制 打破了对伯乐的依赖性，改变了千里马的命运。海尔提炼了赛马思想，认为企业不是 缺少人才，而是缺少出人才的机制，只要给与员工一定的机会和成长空间，人人都是 人才。因此，海尔不搞“伯乐相马” ，只是提供赛马场，所有岗位都可参赛，岗岗是擂 台，人人可升迁。 “人人是人才，赛马不相马” ，不但可以让有能力的人脱颖而出，承担更重要的责 任，更重要的是， “人人是人才
45、”的理念让管理层认识到自己在开发人力资源方面的重 要责任，既然人人是人才，人人能成才，那么如果出不了人才，用不好人才，寻根究 源是管理者的责任，管理者必须为缺乏人才承担责任3。 4.3 制定正确的用人对策 首先管理者要信任下属，要相信下属的能力。一个重要的表现就是：给与员工充 分的自主权，将权利下放。管理者要谨慎对待各个方面的反映，不因少数人的流言蜚 语而左右摇摆，不因下属的小节而生疑，更不宜捕风捉影，无端的怀疑，要相信他们 能够完成任务。当然，对他们提出的明确目标实行一定的监督检查，进行适当地指导 帮助，都是应该的，而这一切都是为了帮助他们更好的完成任务，绝不是干扰、妨碍 他们的工作，束缚他
46、们的手脚，即使受任者的能力略低一些，也不可疑首疑尾。以往 企业聘用的管理者在做决定时，总是要经过最高管理人员的批准，然后才敢实施具体 15 的计划。使得企业缺乏迅速反应的能力，从而丧失很多机会。因此企业要有一套自己 的用人机制。正确得识人和用正确的人。 其次，笔者认为拉动力、制约力和支撑力是影响企业发展的三种力量。要想用好 人，就必须了解员工的需求，了解员工的能力专长和兴趣爱好，而这些是构成人才拉 动力的要素。通过培训、指导、团队建设等方式抑制阻力的产生，通过制度建设形成 支撑力。 第三， “海豚潜下去越深，跳得也就越高” ，沉浮升迁机制也是有效用人的方法， 企业应重视对管理者市场经验的培养，
47、不管在何种职位，如果缺乏这方面的经验，就 要派他下去，到基层锻炼3。 第四，正视核心人才的需求。首先必须特别重视感情文化的作用。着力培植感情 文化，以情动人、以情引人、以情留人。从目前看，破解产权结构的最好办法就是采 取股份制、期权制等形式，这样经理人持股，员工与企业的整体利益相对和谐的局面。 这样，员工就和企业站在同一条船上，分享着同样的成功和喜悦，尽管还会存在利益 大小的问题，但这毕竟使人才真正参与到企业经营与利益的分享中，不再是单纯地 “为老板打工” ，而是“利益共享” 。理念的东西需要物质的支撑，财富分享机制本身 就是在倡导一种团队精神和主人意识。这种机制也能够更好塑造雇佣双方的心理契
48、约， 提高员工的工作士气和满意度。同时也为企业文化建设创造了物质基础。 总之，企业应采用各种方法，使员工认识到个人利益与企业利益相一致，企业的 发展也就是个人利益的发展，只有这样，员工才会为着“共同远景”而努力工作。 4.4 重视人力资源的培训与开发，加大人力资本的投资。 人力资源开发的投入是最有效益的投入，现代企业人力资源管理的宗旨是人的能 力，尤其是尽可能发挥人的潜能，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高人员 素质。员工培训作为人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的 更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发 挥着重要作用。通过培训，一
49、方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能， 激发员工的创造力和潜能，更好地为公司服务；另一方面也提高了员工自身素质和能 力，增强了员工对公司的“忠诚度” 。因此，应建立起规范的培训开发体系，根据员工 的特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力7。 为此，企业管理者应树立对员工的培训意识。未来真正出色的企业将是使全体员 16 工全心投入并善于学习、持续学习的组织学习型组织。现代企业应构建学习型组 织，民营企业需要倡导一种善于学习、乐于进取的精神，并就此制定具体详尽的学习 计划、措施、目标和考核办法，逐步建立拥有终身学习的多元回馈和开放的学习系统， 使之具有实现共同愿望的不断增长的学习动力，达到工作学习化、使企业不断创新发 展的目的；要制订有效的激励措施和办法，使学习从“要我学”转变为“我要学”，培育员 工自觉学习，终身学习的良好行为。因此以打造学习型组织为目标进行人力资源管理， 鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度发挥潜能，是民营企业参与知识经济时 代竞争的必然选择，也是在激烈的市场竞争中立足并取胜的重要保证。 所以，在确定企业的培