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1、第三章,战略计划与营销过程 Strategic Planning and the Marketing Process,营销管理分折、计划、执行和控制 Marketing Management Philip Kotler,讨论的问题,公司和部门层面如何开展战略计划工作? 业务单位层面如何开展计划工作? 营销过程中有哪些主要步骤? 产品层面如何开展计划工作 一个营销计划应包含哪些内容?,是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期望获得目标利润和发展。,市场导向的战略计划 (market-oriented
2、 strategk：planning),市场导向的战略计划,市场导向的战略计划,战略计划要求在三个关键领域开展活动： ：把业务管理作为项投资组合来管理。每项业务都有不同的利润潜力。 二：要精确地测定每项业务战略的市场增长率和公司的定位及适合性。 三：战略。公司对每项业务必须制定个博弈计划，以实现它的长期目标。,战略计划的四个组织层次： 公司层：指导整个企业进入；给每项业务多少资源，开发和放弃哪些业务。 部门层：把公司所给予的资金分配给其下属的业务单位。 业务层：把该业务单位经营得在将来有利可图。 产品层(产品线、品牌)：以求达到某个特定产品市场的预定目标。,战略计划、执行和控制过程,计划,一、
3、公司和部门的战略计划,确定公司使命 建立战略业务单位 (SBUs) 为每个战略业务单位分配资源 计划新业务，放弃或缩减老业务,1、定义公司使命,我们的企业是干什么的? 顾客是谁? 我们对顾客的价值是什么? 我们的业务将是什么? 我们的业务应该是什么?,为了让它们的经理、员工和(在许多场合下的)顾客共同负有使命感。 说明书将向公司的每个成员明确地阐明有关目标、方向和机会。引导着广大而又分散的职工各自但却是一致地朝着同一个组织目标而进行工作。,使命说明书-“几乎不可能的梦想” 是：,使命表述 Mission Statements,中国平安对股东负责，稳定回报，资产增值；对客户负责，服务至上，诚信保
4、障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。 中国平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人， 形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观， “团结、活力、学习、创新”的团队价值观。 愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各相关利益主体创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。 索尼公司的前董事长盛田昭夫要求每个员工研究“个人可移动的声音”，结果他的公司发明了随身听。 联邦快递无论在美国的哪一个地方，邮件的到达时间不能迟于第二天早上的10点半。 摩托罗拉为社会的需要提供好的服务，以公
5、平合理的价格为顾客提供优质产品和服务。为了企业的整体发展，公司必须做到这一点并获得适当的利润；公司也为其员工和股东提供机会以达到他们各人合理的目标。,说明书中好的任务陈述：,目标数量不多,强调主要的政策和价值,行业范围 杜邦公司钟情经营工业市场；而陶氏公司愿兼顾经营工业品与消费品市场；3M公司只要能赚钱，几乎所有的行业都愿进入。 产品与应用范围 圣祖德医疗目标是“为全世界心血管病人的治疗提供高质量的产品”。 能力范围 指能被公司掌握和支配的技术与其他核心能力的领域。 日本电气公司(NEC)在计算机、通信和集成元件方面建立了核心能力，它就能供应便携式电脑、电视接收器、手提电话等产品。,市场细分范
6、围 指公司想要服务的市场或顾客类型。 保时捷公司(Porsche)只生产高级轿车、太阳镜和其他辅助设备。 嘉宝公司(Gerber)长期以来只为婴儿市场服务。 垂直范围 指公司自己生产其所需要产品的供应程度。 如，福特汽车公司有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。 另如“空壳公司”或“纯营销公司”，这类公司只有一个人守着一部电话机、并与各种服务联系，包括设计、制造、营销和实体分销。 地理范围 指企业希望开拓的区域、国家或国家集团范围。,业务是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。 产品导向和市场导向不同的业务定义比较 公司 产品导向定义 市场导向定义 太平洋铁路公司 我们经营铁路 我们是人
7、与货物的运送者 施乐公司 生产复印设备 我们帮助改进办公效率 标准石油公司 出售汽油 我们提供能源 哥伦比亚电影公司 制作电影 我们提供娱乐 不列颠百科全书 出售百科全书 从事信息生产和传播事业 开利公司 生产空调和暖炉 为家庭提供舒适的温度,2、建立战略业务单位,案例 广东水运业的兴衰,3、为每个战略业务单位安排资源,战略业务单元（SBU）是公司的一种业务，该业务有独立的宗旨和目标，而且能不依赖其他业务进行计划。 A Strategic Business Unit (SBU) is a unit of the company that can be planned independently
8、 from other company businesses (e.g.divisions, product lines & brands). 公司必须： 分析其目前的业务矩阵或战略业务单元， 决定哪些SBU应得到较多、较少投资甚至不再投资， 为要增加的新产品或业务制订增长战略。,波士顿咨询公司模型 -成长一份额矩阵法,8个圈代表某公司的8项业务、目前规模和市场位置。规模与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场成长率和相对的市场份额。,纵坐标上的市场成长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。图中，数字从0%到20，当然还可列入较大的幅度。大于10的增
9、长率被认为是高的。,横坐标：表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0.1的相对市场份额表示该公司战路业务单位的销售额仅占市场领导者销售额的10；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。相对市场份额以1.0为分界线分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。,儿童类：市场高速成长富有吸引力（机会）， 有一个市场领导者-成本劣势。,三个儿童，似乎太多了些。把资金集中投入一两个这样的业务更好一些。,儿童-要吃、喝、上学，还要尽快长-赶超领导者。 战略：没有不行 太多不行。,战略：一般
10、为发展。 在图中，公司有两个明星类业务。一个公司如果没有明星类业务，便值得关注。,一个公司如果在问题类业务上经营成功，就变成了明星。,明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。公司必须投入大量的金钱来维持市场成长率和击退竞争者的各种进攻。,一条牛，脆弱。可能会突然失去其相对市场份额，公司必须把大量的货币投入现金牛业务中以维持其市场领导地位。否则可能变成瘦狗。,金牛：吃的是草，挤出的是奶！,大量的现金收入。市场成长率低，不必大量投资；是市场领导者，享有规模经济和较高利润率优势。这些收入支持明星类、问题类和瘦狗类业务,战略：强牛维持，弱牛收获。,瘦狗：市场成长率低-前景暗淡 市场份额低-成本高，无
11、竞争力。 战略：收缩、淘汰。 两个瘦狗类，太多了。,差的业务组合： 太多的狗和儿童，太少的明星和金牛。,易犯错误： 没有儿童，或儿童太多；不再支持明星，甚至瓜分其收入；金牛吃补品；喜新不厌旧，养着多条狗。,成功的战略业务单位有一个生命周期。不能仅注意其现有的位置(犹如一张快照)，还要注意它变化着的位置(犹如一场电影)。应回顾它去年、前年以至更往前处在哪里，还要展望明年、后年甚至更远的年份大概将处在哪里。如果预期轨迹不令人满意，就应要求业务经理提出新战略和可能产生的结果。这样，成长一份额矩阵就成为公司总部战略计划者的计划构架。他们使用它来评估每项业务，安排公司最合理的目标。,成长一份额矩阵变形：
12、慎重！,当企业没有市场成长率高于10%的业务，或没有行业领先的业务时，无法进行分析，这时可以退而求其次。,1、改用行业增长率：以是否高于GDP的增长率将业务分成两类。,2、相对市场份额也可用0.8或.05划分为两类。,3、也可以用地区市场取代全球或全国市场,案例 巨人集团（史玉柱）： 软件、脑黄金、房地产（珠海巨人大厦）,市场吸引力-竞争能力组合分类,4、计划新业务：缺口弥补,三种密集型成长战略:安索夫的产品/市场扩展方格图,4. 多样化战略,市场渗透战略：在现有市场增加现有产品的市场份额,鼓励现有顾客多买,吸引竞争对手顾客,鼓励从来不用的人使用,市场开发战略：为现有产品寻找新市场,现有产品,
13、在当地开发新市场,开发外地、外国市场,发现产品新用途,产品开发战略：开发新产品满足老用户， 增加新用户。,现有市场,对老产品更新换代,在产品系列中增加新品种,一体化成长战略 - -生产同领域不同生产阶段的产品,本企业,应,商,商,供,使,用,者,同类企业,同类企业,后向一体化,前向一体化,水平一体化,多样化战略-在现有业务外寻找新机会，占领新领域。,4. 多样化战略,新市场,新产品,同心多样化（原技术新市场）,水平多样化（原市场新技术）,混合多样化（新市场新技术）,业务单位战略计划过程由八个步骤组成 外部环境分析 业务单位 （SWOT分析） 制定 战略 制定 执行 反馈 任务 内部环境分析 目
14、标 形成 计划 和控制,二、业务战略计划,每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。 例：电视设备照明公司定义了它的业务可能是“公司的目标定位在大的电视演播室，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户基本可信赖”。注意，它的任务并非是争夺小的电视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非灯光设备生产计划也不感兴趣。,1、业务任务,对公司的优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)和问题(threats)的全面评估称为SWOT分析。,2、SWOT分析,监测主要宏观环境因素： 人文统计、经济的、技术的、政治一法律的、社会一
15、文化的环境因素 监测重要的微观环境参与者： 顾客、竞争者、分销渠道、供应商。 营销机会 是一个公司通过满足购买者需要并能够盈利的某一领域。 环境威胁 指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。,外部环境分析(机会与威胁分析),1,4,2,3,高,低,高,低,吸引力,成功概率,机会,机会矩阵,1. 公司开发更强的照明系统 2. 开发成本更低的照明系统 3.开发一种测量照明系统利用能源效率的设备 4.开发向电视演播室人员传授基本至少的软件盘,威胁矩阵,1. 竞争对手开发更好的照明系统 2. 严重的长期经济萧条 3. 成长成本 4. 立法要求
16、减少开办电视演播室,1,4,2,3,高,低,高,低,严重性,发生概率,威胁,内部环境分析(优势劣势分析),公司绩效的优势劣势分析检查表 绩 效 重要性 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低 营销能力 1公司信誉 一 一 一 一 一 一 一 一 2市场份额 一 一 一 一 一 一 一 一 3顾客满意 一 一 一 一 一 一 一 一 4顾客维系 一 一 一 一 一 一 一 一 5产品质量 一 一 一 一 一 一 一 一 6服务质量 一 一 一 一 一 一 一 一 7定价效果 一 一 一 一 一 一 一 一 8分销效果 一 一 一 一 一 一 一 一 9促销效果 一 一 一 一 一 一 一 一
17、10销售人员效果 11.创新效果 12地理覆盖区域,绩 效 重要性 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低 资金能力 13资金成本或利用率 14现金流量 15资金稳定 制造能力 16设备 17规模经济 18.生产能力 19甘愿奉献的劳动力 20按时交货的能力 21技术和制造工艺 组织能力 22有远见和有能力的领导 23具有奉献精神的员工 24.创业导向 25弹性或适应能力,SWOT矩阵,优势,劣势,机会,威胁,把握机会，发扬优势，建立自由王国。 转化威胁，发扬优势，减少损失。 建立优势，利用机会，增加利润。 三十六计走为上计,3、制定目标,目标,定时,定人,层次性： 远、中、短,定量,先进性
18、,可行性,一致性,一个企业要有一个明确的目标，一个远大的目标。 约束：历史、现状、环境、SWOT、所有者希望、经营者价值观等,竞争性,4、战略制定（迈克尔.彼特）,全面成本领先,差异化,专门化（集中化）,全面成本领先,最好的战略 但并不是每个企业都可以做到的资金和经验等！,总成本领先战略成本领先要求 建立起高效规模的生产设施 全力以赴降低成本(经验曲线) 包括：最大限度地减小 研发、采购、生产、服务、推销、广告、人员和管理等方面的成本费用 贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。 赢得总成本最低的有利地位通常要求： 具备较高的相对市场份额或其他优势， 诸如与原材料供应方面的良好联系等。,内部
19、价值链、价值系统,企业规模经济,企业区位选择（外部经济等）,全面成本领先,科技领先,管理出效益,案例：松下、通用、福特、长虹、苏常柴、上海石化、宝钢、黔轮胎、鄂武商、50 /3000客房 管理创新出效益：沃尔玛、戴尔、苏宁、国美 (模仿创新).,差异化,绝大多数企业实施的战略 垄断竞争的市场结构 要求企业产品和服务不断创新！,差异化战略： 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。 设计名牌形象、技术上的独特、 性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。 最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。 波特认为： 推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。 推行差异化战略往
20、往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。 这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。 在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价， 有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点， 也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。,产品差异化,增加新特征：有用、易用、创新、难效仿 提高性能：产品主要特征的运行水平 （速度与加速度、正确、清晰、安全等）。 提高品质： 一致性：设计特征、能性与预期标准的吻合程度 耐用性：产品的预期寿命。 可靠性：在一定时间不发生故障的指标。 易制造（结构简单、工艺简单等。生产成本低） 易维修（标准件、零配件供应、维修咨询和服务）,节能性：降低耗电、油、
21、气、材等 环保性：对环境影响无污染、绿色、健康。 经济性：价格-购建与使用，大客户优惠、经济寿命周期 新颖性：造型、包装、色彩、设计 建立新文化，引进新概念： ,产品差异化,产品差异化的两种主要方法,1、增加新特征 基本功能 新产品 （极富竞争力的工具）,手表：日历、星期几、指南针、自动上弦、防水、跑表、倒计时、名地时间、心跳、血压、Call机、步速、步数,手机？台灯？汽车？书包？,宝洁洗衣粉（不同特征） 汰渍-去污力强：汰渍一用，污垢全无。 奇尔-护色力强：更干净、更明亮、更鲜艳。 奥克多-含漂白剂：无须漂白剂，只须奥克多。（洁白、鲜艳） 格尼-加酶：干净、清新、象太阳一样使人振奋。 波德-
22、柔软剂：清洁衣服，柔软织物，控制静电，气味芬芳。 象牙雪-碱性温和：婴儿服装，尿布。 卓夫特-加硼剂：婴儿服装，尿布。令人信服的清洁能力。 达诗-价格低。 时代-去污点。 宝洁洗衣粉上从职能上，心理上加以区分，赋予不同品牌以不同个性,案例：宝洁洗衣粉糸列,产品差异化的两种主要方法,2、改变式样： 式样 造型 包装 色彩 和谐 视觉 触觉 感觉,服务差别化,初装 再装 速度 准确 保护 安装 顾客 职员 送货 培训 分期付款 资料 按揭 信贷 服务 咨询 信息 赊销 指导 保证 修理 质量 性能 零、配件 包修 保修 其它 特殊、个性化、私人化,人事差别化,礼貌、形象 胜任 可信 主动 人事 微
23、笑 敏捷 可靠 交流,形象差别化,个性与形象 标志（品牌） 环境（气氛） 口碑 媒体 事件 个性：公司期望向公众展现的特征。 形象：公众的公司的看法。 事件-预先谋划好的，偶然发生的,公司设计个性是为了在公众心目中塑造形象，追求特色和优点，以形成“感情动力”。还应通过信息传播途径展示个性含义的与众不同。,创造个性的工具有以下四种： 1、标志：名称、标识（人物：伊丽莎白泰勒，动物：虎、狮、鸟；植物：苹果、花草）、标语、口号、颜色、声响、音乐。 例：麦当劳红黄两色的M标志，麦当劳大叔；IBM的深蓝色标志；奥林匹克的五环旗；德国的雄狮；奔驰标志；绿丹兰公司的深绿加红豆点标志等；Valentino（华
24、伦天奴）（V） 标志； “孔府家酒，让人想家。,2、环境（氛围）： 外部：建筑造型、山、水、楼、阁、森林、市场、； 内部，装修、布局、色彩、灯光、摆饰、； 气氛：热烈、宁静、祥和、温馨、； 文化：东方（韩国）、西方（意大利）、乡村、奋进、创新。 例：澳门赌场的金色鸟笼建筑；赛马场奔马雕塑。 3、媒体： 广告、宣传、网站、年度报告、宣传手册、介绍光碟、目录表、价格表、名片、饰品、饰物等 .4、事件（活动项目）： 赞助体育用品；赞助城市建设； 参与公益事业（抗洪救灾、植树、献血、修理、环保）；赞助老人、孤儿、残疾人、失学者等；举办音乐节、歌唱节、电影节、奖励为国家、地方争光者。赞助特困学生和病人、
25、 设立某项基金、专项奖励。网页设计大赛、手机外观设计大赛、梦想的末来、网络功能创意奖、红客保卫战,专一化战略：是主攻某个特殊的顾客群、 某产品线的一个细分区段或某一地区市场。 低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标， 专一化战略的整体却是 围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的， 它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 这一战略依靠的前提思想是： 公司业务的专一化 能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务， 从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。 波特认为这样做的结果， 是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化， 或者在为这一对象服务时实现了低成本
26、，或者二者兼得。 这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。 这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。 专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。,专门化/集中化/利基化,绝大多数小企业实施的战略 专心一致地做别人做不了的事，做别人不愿做的事！,利基,“利基”一词是英文“Niche”的音译，意译为“壁龛”。 有拾遗补缺或见缝插针的意思。 又称“缝隙营销”、“补缺营销” 选择由于各种原因被强大企业轻忽的小块市场 （称“利基市场”或“补缺基点”）作为其专门的服务对象， 对该市场的各种实际需求全力予以满足，以达到牢固地占
27、领该市场的营销策略。 利基（市场）营销是个与大众（市场）营销相对的概念， 在普通大众眼里，它多是名不见经传，默默无闻的。,市场专门化,专注一个市场成为专家！ 服装 女性服装 衣礼服 活力二八夜礼服. 华泰宾馆 中档大型会议,产品专门化,专门生产、销售一种产品 并做到最精！最有特色！ 东阿阿胶、红星宣纸、深科技（硬盘磁头）、东来顺（涮羊肉）、全聚德（烤鸭）、狗不理（包子）、粥城等。,关于战略联盟,即使是AT&T、IBM、飞利浦、西门子公司，如果不在国内或国际形成举足轻重的多国公司战略联盟(strategic alliances)，就不能取得领导地位。,1产品或服务联盟 为一个公司允许另一个公司生
28、产其产品或两个公司共同营销它们的补充产品， 也可以由两个公司合作设计、制造和营销一个新产品。,2促销联盟 一个公司同意为另一公司的产品或服务促销。麦当劳与迪斯尼一起向购买汉堡的人促销穆拉(Mulan)人物像。 同样，一家银行同意当地的艺术馆在它们的大厅展览名画。,3后勤联盟 一家公司为另一家公司的产品提供后勤供应服务。埃伯特制药公司 (Abbott) 为3M公司储放和运送它的医药产品到美国的各个医院。,4价格合作 几家公司加入特定的价格合作。旅馆连锁店和租车公司共同推出价格折扣。,5、制定计划、执行、反馈和控制,麦卡西7S构架,三、营销过程,公司、部门与业务单位三者的计划在营销过程中应体现一体
29、化。,营销过程是价值创造与传递的过程！,价值让渡过程,价值创造和传递过程,市场细分/ 目标市场选择/ 产品价值定位,产品开发/ 服务开发/ 定价/ 产品制造/ 分销服务,人员推销/ 营业推广/ 广告/ 口碑,营销计划的内容 Contents of a Marketing Plan,执行概要 Executive Summary,目前的营销形势 Current Marketing Situation,机会和威胁分析 Opportunity & Treats Analysis,目标和问题 Objectives and Issues,市场营销战略 Marketing Strategy,行动方案 Act
30、ion Programs,预算Budget,控制 Controls,营销计划的内容 Contents of a Marketing Plan,执行概要和目录表。主要目标和建议事项的简短摘要。使较高层次的管理层能迅速地抓住计划的要点。在执行概要之后便是内容的目录表。 当前营销状况。关于市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景数据，资抖来自于产品经理手中的产品事实报告。 机会和问题分析。总结营销形势以后，产品经理需要辨认对这种产品线所面临的主要的机会威胁、优势劣势和问题。,营销计划的内容 Contents of a Marketing Plan,目标。对计划的财务目标和营销目标作出决策。 营销战略-
31、“博弈计划”。在制定战略的过程中，产品经理应该与采购和制造部门的人员商量，弄清他们买到足够材料和生产足够数量产品的能力，以满足计划中的销售量水平目标；产品经理还应该和销售经理磋商，以获取销售人员的支持；产品经理也应和财务主管商量，以弄清可得到的足够的广告与促销资金。 行动方案。具体描述为了达到业务目标而将要采取的总营销方案。对每个营销战略必须详细回答下列问题： 将做什么?什么时候做?谁来做?成本为多少?,营销计划的内容 Contents of a Marketing Plan,预计的损益表。说明支持该方案的预算。收入：指出预估的销售数量和平均实现价格。开支：表明生产成本、实体分销成本和营销费用
32、，以及再细分下去的细节项目。收入和开支之差就是预计利润。当预算一旦批准之后，它就是制定计划和对材料采购、生产调度、人力补充、营销活动安排的基础。 控制。概述用以监督计划的过程。通常，目标和预算按月或季来制定。上一级的管理层每期都要审查这些结果。有些控制部分包括着权变计划。权变计划概述管理层在遇到特殊的不利情况时应采取的步骤，如遇到价格战或罢工。,公司营销战略影响因素,目标 顾客,营销组合4Ps,目标顾客 Target Customers 期望定位 Intended Positioning,公司向目标市场 提供的产品和 服务组合,顾客为获得产品 而必须支付的 货币数量,说服目标顾客 购买产品的活
33、动,使产品到达目标 顾客的公司活动,价格Price,促销Promotion,渠道Place,产品Product,营销管理职能 Four Marketing Management Functions,计划 Planning 制定战略计划 Develop Strategic Plans 制定营销计划 Develop Marketing Plans,实施 Implementation 贯彻计划 Carry Out the Plans,公司形势的营销分析 Marketing Analysis of Company Situation,控制Control,测量结果 Measure Results,评估结
34、果 Evaluate Results,更正活动 Take Corrective Action,营销实施 Marketing Implementation,营销战略Marketing Strategy,营销实施Marketing Performance,实施 Implementation,气候和文化 Climate and Culture,行动计划 Action Programs,决策和回报 Decision and Reward,组织结构 Organizational Structure,人力资源 Human Resources,小结,公司战略计划 业务单位计划 营销过程 产品级别计划 营销计划,