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1、Knowledge as a Strategy 知 识 作 为 一 种 战 略 -,来自先行者的经验和教训 Lessons from the Pioneers,End 1980s,Internet因特网,Knowledge Management Origins 知识管理的起源,Mid 1980s,Early1990s,Mid 1990s,2000,USA美国,Sweden瑞典,Knowledge = Human Faculty 知识=人的才能,Knowledge = Information 知 识 = 信 息,Internet 因特网,Stewart:”Intellectual Capital
2、” 斯图尔特：”智力资本”,Japan日本,“Knowledge Management” “ 知 识 管 理 ”,斯威比： “知识型公司” 测量无形资产,Nonaka: 创新,Itami: 隐形资产,Wiig: 人工智能,隐形资产负债表,“知识管理”,“从知识角度出发”, 以知识为基础的战略,创造知识的企业,“知识发挥作用的方法”,Characteristics 信息与知识的区别,“ To know the meaning of words, first know the speaker. “ (Upanishads),“ We know more than we can tell. “ (M
3、ichael Polanyi),信 息,知 识,独立于个人存在,静态的,动态的,植根于个人的,外在的,内在的,易复制,独一无二的,易传播,必须重新创造,缺乏意义,富有意义 & 感情,“要想知道一段话的意思， 先要了解演讲人的情况”-奥义书 （古代印度吠陀教的思辩作品）,“我们知道的东西比我们可以说出来的 要多得多. ”迈克尔 普兰义,知识是行动的能力,Average Retention Rate 平均记忆率,5% Lecture听课内容,75% Practice by Doing,Teach each other / Immediate use of training 90%,Loss 丢失
4、95%,Reading10%,20% Audio / Visual,Demonstration 30%,Loss 丢失 70%,美国缅因州全国培训中心,Tell me, Ill forget. Show me, I may remember. But involve me and Ill understand. Lao Tzu,Learning without Practice is no better than no Learning. Kon-Fu-Tse,Source: National Training Centre, Bethel Maine USA,How did the IC/K
5、M Pioneers start? 知识资本/知识管理的先行者们是怎样起步的？,They built on existing successful core competencies 从现有的成功的核心竞争力开始,壳牌石油公司：企业发展远景规划,道（Dow） 化学工业公司 专利管理,英国石油（BP Amoco ） 钻探能力,普华永道（PwC） 专家知识,Chevron 最佳实践,Affrsvrlden 编辑部,What was the Selling Proposition? 知识管理要解决的问题是什么?,An Urgent Strategic Imperative 一项紧急战略措施，用于解决
6、,西门子：从多样性中创造价值,斯堪地亚：在新的市场上套用成功的模式,摩托罗拉：长期低收益,联合利华：在成熟的市场上降低成本,巴克曼实验室：在全球扩散知识,诺基亚：缩短产品上市时间,微软：快速专业知识定位,Affrsvrlden 保留稀缺的专业知识,普华永道：利用合并后的规模优势,How did the Pioneers win top support? 这些先行者们是怎样赢得企业高层支持的？,With a Quick visible Gain 通过快速可见的收效,专利 （经济收益-$）-道（Dow) 化学,技术培训教育（经济收益-$） 施乐,知识资本报告（公关收益）- 斯堪第亚,改进了员工保留
7、比率（7%-25%）-frsvrlden,Who have been the Drivers? 谁 是 推 动 者?,巴克曼实验室：CEO和公司拥有者,中层支持者们,得到了高层的全力支持,斯堪地亚：最成功的业务部门,壳牌石油公司：壳牌学习中心,CLARICA：销售主管,普华永道（PWC）：高级合作人,Affrsvrlden ：公司拥有者,IC/KM is a “Movement” not a “Science” 知识资本/知识管理是一场“运动”， 而不是一门“科学”,广泛的拥护者,实验,被不同的业务急需解决的问题所驱动,可以从任何合适的地方开始,构筑在不同价值观之上,Diversity wit
8、h Common Principles 共同法则下的多样化,Knowledge Sharing,Knowledge Creation,People focus,IT focus,Shell Chevron Siemens,Xerox IBM Buckman Labs Ernst&Young,Oticon Japanese corporations,知 识 共 享,知 识 创 造,以 IT 为导向,以人为导向,壳牌 Chevron 西门子,Oticon 日本公司,施乐 IBM 巴克曼实验室 恩永(Ernst&Young),What we have learned about implementa
9、tion of Knowledge Management 来自知识管理项目中的学习收获,错误的认识:,正确的认识:,KM与学习是同样的事,KM是从人头脑中获取知识,保证将信息传递到每个人存在一定问题,KM只是企业的一项通常的简单的添加物而已,KM是由HR 部门或者是IT部门执行的一项任务,KM只是一项IT的投资而已,学习是达到目的的手段，知识管理必须为经营活动服务,知识管理关注的是如何创造有利于人们创造、利用和分享知识的环境,靠上面来推动是不容易成功的，满足实际需求会更有效,知识管理要求有深刻的行为和战略的改变,知识管理需要最高管理层的介入，是战略观念的根本改变,IT只是一个信息交流的工具，从
10、来都不会导致变革,A Knowledge-Based View of the Firm 以知识为基础来看企业,Individual Competence 个人能力,External Structure 外部结构,Internal Structure 内部结构,$,The 10 Knowledge Strategy Issues 十个知识战略问题,1.在组织内改善人际知识 交流： BP 实践社区 专业服务 师/徒关系,3.向客户、供应商及其 它业务相关者学习. 奔驰实验室 参加到 客户的质量管理小组 中去 麦肯锡 积极管理前 员工,2.传递知识到客户、供应 商及其它业务相关者 麦肯锡 与客户共享
11、概念 Baxter Healthcare 将 服务加到产品中去,4.将个人所具有的能力转 变成系统、工具和模式 数据、文件等 各种软件,5.利用系统、和工具模式来 改善个人所具有的能力. 宜家 商业妨真 NASA 飞行妨真,6.对公司的客户与他们的客 户之间的勾通加以支持. B-K 为读者组织作者演讲会 Lovisenberg 医院 对恐惧实 行管理 前病人与现在的病 人见面,7. 利用客户和供应商的能力来 加强自身系统。工具和产品 的竞争力. Frito-Lay 在商品中添加竞 争智能 Ritz Carlton 通过共享顾 客数据来提供优质服务,8.允许客户和供应商通过自己 的系统。工具和过
12、程来学习 E&Y 恩永内部网络系统 Extranets外连网系统,9.有效地集成内部系统、工具、 产品和过程. PwC 知识曲线 摩托罗拉 利用知识管理来改 变垂直形的组织结构,10. 战略目的: 如何使整个 系统的价值创造能力得 到最大的发挥？,Improving Knowledge Flows:Two Infrastructures 改进知识流动:两 类 基 础 设施,People networks人际网络,IT networks IT 网络,Collaborative Climate合作氛围（CC） Trust 信任,Cable width电缆带宽 Bits per second每秒传输
13、位数,Capacity-to-Act 行动能力,Information 信 息,最糟糕的实践: 知识是怎样被阻碍流动的 (来自一家澳大利亚的制造企业),工作职信的安全感: “假如你是唯一了解着某件事 情的人，你有一个独立王国， 他们就不会解雇你”,内部交易: “我们互相竞争。 假如要我 为别人工作，我就要报酬”,缺乏认可: “上周我出外帮助别人工作了 半天，第二天我不得不早起 来完成自己的工作。”,学习对于个人职业发展没有 积极影响： “再也没有人愿意担任小组负 责人的职位”,缺乏专业人士的支持: “我们需要工程师的帮助，但 是我们无法得到，他们从未 在这里出现过。”,重复性的工作l: “有三
14、个工作组在做数据库，每 个花费大约50万澳元。我们不 知道别人也在做同样的事。”,缺乏培训工具: “SAP 可能是个好的系统，但是 使用它需要经过许多培训才行。 现在我们没有经过培训，所以 不能正确地使用这个系统。”,没有用于专家知识（隐性知识） 交流的系统 “现在需要花费很多的额外时间 来找出错误，因为XX（名字） 离开了XX部门。”,客户关系损失: “早先我们了解客户，假如我们 所完成的工作有问题，他们会 打电话来请求帮助。我们对问 题掌握一手资料，并且经常可 以在现场解决问题。,没有客户支持系统和客户可以 访问的系统,Bad Practice 糟糕的实践,内部氛围: 竞争,组织: “谷仓
15、”,系统: 离散，未集成,客户: 没有介入,隐形知识: 不了解,公司战略: 不知道,管理人员: 不在现场,信息政策: 不知道,“保密”,奖励: 对个人金钱刺激, 提升保守知识的人,学习激励: 无 (或者很少),办公室: 封闭设计, 经理们在小单间内工作,Good Practice 好的实践,内部氛围: 合作,组织: “扁平化”,系统：集成,客户: 介入,隐形知识: 了解,公司战略: 全公司上下都知道,经理: 随处可以见,信息政策: 透明， “打开的书”,奖励: 承认互助，并针对团队,学习激励: 多种多样,办公室：公开式的设计,Knowledge Fundamentals 知识的基本原理,Inf
16、ormation is Knowledge made explicit,The Value of Information is in the Compe-tence to use it.,The Capacity-to-Act grows when used.,Knowledge cannot be managed - only the space in which it is created.,Knowledge shared is Knowledge doubled.,People have infinite capacity to create Knowledge,Trust is th
17、e Bandwidth of Knowledge sharing.,Knowledge is a Capacity-to-Act.,but most of it is lost in the conversion., Karl Erik Sveiby 1997-1999 All rights reserved,知识是行动的能力,行动的能力随知识的使用增加,人有无限的创造知识的能力,信息是知识显性化的结果,但是主要部分在转 换过程中会损失掉。,信息的价值体现在应用它的能力 之中,知识不能被管理， 我们只能管理用于知识 创造的空间,知识共享 可以使 知识倍增,信任是知识共享的带宽,Intangib
18、le Assets 无形资产,Measure Value Creation: 测量价值创造: Intangible Assets Monitor 无形资 产监控表,Mobile Telephone Network 移动电话网络公司South Africa 南非,Value Creation Modes 价值创造模式,Growth,Innovation,Efficiency,Stability,增长,创新,效率,稳定性,年度新客户./共计%,收入/客户 %,变动率%,新用户 %,新内部流程 %,网络使用%,员工态度指数%,净IT投资 %,专业人员流动指数%,多样性指数%,员工技能指数,结构性。滞
19、后%,市场价值增长%,未来业务的净现值%,负债/EBIDTA %,EBIDTA/销售%,Lao Tzu ca 600 B.C.,,We make doors and windows for a room. But it is the spaces that make the room liveable. While the tangible has advantages, it is the intangible that makes it useful. 我们为房间装上门和窗，但只有房间的空间才使 得房间可以住人。有形资产的优势需要有无形资 产来帮助它发挥作用。,,Free information,,English Toolkit,,Free information,谢 谢 大 家 ！,