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1、第 1 页 银行 2018 年人事培训计划【三篇】 特征码 BDZCmOoZQbiGfZGhZoRh 【第 1 篇】 一、培训目的： 1.引导员工思维，聚焦员工目标，塑造积极心态，树立职 业意识、提升职业素养，加强员工的严格严谨态度和求真务实 精神，从而获得企业与员工的共同快速成长； 2.员工了解自己的兴趣特长，准确定位自己的职业方向， 从而提升员工的稳定性和忠诚度，达到有效留人、育人、用人； 3.帮助企业与员工有效沟通，实现高效团队，进一步塑造 新员工敬业、创业、提供国际一流产品和真诚服务的企业文化； 4.帮助员工养成一流的银行服务礼仪，提升个人和企业美 好形象。 5.充分了解服务营销的重要
2、性，掌握现代银行业必须具备 第 2 页 的营销理念，并掌握在实际操作中运用。 二、课程对象： 银行新招聘员工以及入职两年以内的新员工。 三、课程简介： 如何使新员工能以最快的速度融入公司？如何能让新人以 良好的心态、出色的成绩为企业创造产出？这是每一个成长中 的企业都必须面临的问题。 一个新人在企业的成长与发展要经过一个较长的过程：一 个新人要摆脱外来者的心态，一般需要 6 个月左右的时间；而 一个新人要真正理解与接受公司的文化，实现为企业创造价值， 需要 2 年甚至更长的时间。 “如何在较短的时间里使新人建立归属感？如何让新人更好 了解和融入企业文化？“ “如何使新人迅速进入工作角色，并建立
3、良好的同事关系？ “ 所有这些问题都是企业经常面对的问题。 四、课程模型： 根据员工能力冰山模型：冰山上（职业资质、职业技能、 职业规范）和冰山下（职业心态、职业道德、职业意识） ，从深 层次冰山下隐形部分出发，最终落实到冰山上显性部分。 五授课方式： 启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例 第 3 页 分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、导师将多年的实际工 作经验与案例开放式与学员分享。 【第 2 篇】 一、新进员工职业素养培训 简单的讲，新进员工职业素养就是一种工作状态的标准化、 规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方 式，说合适的话，做合适的事。使新进员工在知
4、识、技能、观 念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。具体包括：新 进员工职业素养包含职业道德素养、行为规范和职业素养技能 三个部分内容。 二、银行基础知识 1、银行知识与业务：详细阐述了包括中国银行业概况及经 营环境：银行存款业务、银行贷款业务、银行其他业务；银行 管理知识在内等基础内容。 2、银行相关法律法规：具体包含有银行业监管相关内容、 银行主要业务法律规定、银行相关民事及商事法律基本规定、 以及银行业犯罪及刑事责任等知识点。 三、银行员工技能训练 1、银行礼仪培训 2、银行柜面操作技能培训 学习和熟练点钞技术，锻炼点钞的基本功，还有珠算、数 第 4 页 字录入、记帐、计息、翻打传票
5、、货币的识别与防伪等内容， 使新员工能很快地掌握银行工作的基本技能，尽快地适应工作 流程。 3、银行业务操作技能培训 4、银行营销技能培训 【第 3 篇】 市场竞争中，人才是企业核心竞争力的第一要素。国内商 业银行或已股改上市的股份制商业银行都拥有一支规模庞大的 员工队伍，如何盘活存量的人才储备，尽快提高人才的数量和 质量、改善人才的结构，是确立国内银行在竞争中制胜地位的 紧迫需求。当务之急，是建立、完善银行员工培训计划体系， 强化中国银行业从业人员的培训。 一、国内外商业银行之间的差距分析 客观评价和分析当下中国银行业的竞争力态势，引导中国 银行业抓住机遇，保证平稳过渡，并争取在国际金融竞争
6、中居 于有利地位，对于我们制定竞争策略、维护金融业健康发展， 深化金融体制改革具有全局性意义。 商业银行竞争力评价指标体系分为两个层次:现实竞争力指 标(包括市场规模、资本充足性、资产质量和安全性、资产盈利 能力、资产流动性管理能力、国际化业务能力);潜在竞争力指 标(包括人力资源、科技能力、金融创新能力、服务竞争力、公 第 5 页 司治理及内控机制)。现实竞争能力是指银行在当前条件下所表 现出来的生存能力。而潜在竞争力则代表了实现这一现实竞争 力的进程。 我们从以下几个关键指标来分析国内外商业银行之间的差 距。 (一)盈利能力之比较 在“分业经营“的管理模式下，国内银行经营同质化致使行 业内
7、存在同层面的低水平竞争状况。目前，国内银行盈利能力 主要取决于资产扩张效率与资产盈利能力即存贷利差收入，占 总体盈利水平的 90%以上;而中间业务创利能力是国内商业银行 的薄弱环节，依然未摆脱种类少、收入占比低、盈利能力差的 状况，其总体盈利水平在 10%以下。 20 世纪的最后十年，美国银行业信贷业务日渐萎缩，为此， ZF 和美联储陆续出台了一系列政策，促使商业银行实现业务多 元化。例如，鼓励商业银行特别是具有人、财、物优势的大银 行，全面“转产“，开发以金融衍生品交易为主的附营业务。正 是这些政策的陆续出台，给美国银行业带来了丰厚的利润。在 90 年代后半期至本世纪初，美国商业银行非利息收
8、入实现了两 位数的增长;非利息收入在银行整个经营收入中所占的比重从 1980 年 20.3%、1993 年的 35%上升到 20xx 年的 41.9%。到 201x 年，美国商业银行业更是取得了 1205.78 亿美元这一创历史记 录的纯利，与上年同比增长了 14.2%，当年非利息收入在银行 第 6 页 整个收入中所占的比重也接近 50%。需要强调的是，大银行从 附营业务获取的利润，其实远不止占总收入的 50%!从 90 年代 中期开始，金融衍生品交易所产生的利润，已成为大约 100 家 全世界最大的商业银行的主要盈利来源。 作为未来银行的业务发展方向，中间业务创利水平代表银 行创造高附加值金
9、融产品的能力，而其收入水平将更能反映银 行的经营管理水平和竞争实力。国内商业银行中间业务创利能 力的薄弱最主要的原因固然有政策因素，但归根结底是缺少熟 悉中间业务的人才。 (二)银行对中高端客户私人业务服务能力之比较 近年来，美国银行把以往用于公司客户的一些服务手段， 用来对中产阶级以上的“高端客户“提供私人理财服务。为这些“ 高端客户“提供理财服务的，除了银行自身或外聘的投资专家， 还可能会有税务专家，或公正机构的公证人。他们共同的任务 就是为每一位客户量身制定一些经营计划与投资计划，把他们 当作小型机构(或者说是小型公司客户)来对待，使他们的金融 资产能规避风险，并得到保全和升值。 国内商
10、业银行在近两年才开始尝试建立个人客户经理队伍， 服务中高端个人客户的战略转型刚刚起步，处于一个销售银行 产品给客户的营销员阶段，根本谈不上替客户理财和规划;个人 客户经理队伍与国外商业银行在经验、知识结构、了解和熟悉 国际规范、国际准则等方面有相当大的差距。 第 7 页 (三)传统银行借网络走出新路径之对比 十年前，美国一家名叫“安全第一(SecurityFirst)“的网上 银行呱呱落地。它的出世，成为美国整个银行业全面转型的先 声。以网络技术为手段，这家银行为客户提供全天候 24 小时服 务，业务涉及信息传递、数据查询和交易支付等各项传统银行 业务。借助网络手段，网上银行无需修建遍布各地的
11、营业网点、 雇用大量柜面操作人员、支付昂贵的办公费用，所以其经营成 本只占营业收入的 15%，仅为传统银行的 1/4。比尔.盖茨预言: “随着网上银行的出现，传统银行将是在 21 世纪灭绝的一群恐 龙。“为了幸免于难，近几年来各国传统银行纷纷拿出巨资开办 自己的网上银行。美国人由于此前已长期使用信用卡，电脑普 及率和因特网走在世界前面，因而很容易接受网上银行业务。 目前，美国传统银行原来手工办理的存贷款业务几乎都转到网 上银行。而花旗、汇丰等银行不仅提供个人网上银行的各项服 务，而且对于公司客户，他们可以提供完善的现金流管理平台、 财务顾问系统，运用知识进行营销。 国内商业银行也看到了网上银行
12、的发展趋势，招行、建行、 工行等紧跟潮流，在国内市场中占有一席之地。但用国际水平 衡量差距仍是很大，症结之一是银行技术人才队伍数量、质量 的不适应。 综上所述，不管是现实竞争力指标还是潜在竞争力指标， 国内外商业银行之间的差距归根结底是体现在人员的知识结构 第 8 页 和知识水平的差距上。 二、国内外商业银行员工培训计划体系的现状对比 这种人员的知识结构和知识水平的差距，有多种原因。缩 短这种差距的有效途径是强化中国银行业从业人员的培训。不 久前中国银行业从业人员资格认证委员会的宣布成立，无疑具 有非比寻常的意义。要逐渐地推进中国银行业从业人员资格考 试认证体系的建立，银行业对从业人员的培训要
13、逐渐走上秩序 化、专业化、正规化的轨道，花大力气培养和造就一大批自己 的一流专业人才，切实提高整体素质，从而达到提高服务水平、 满足社会各界人士对金融服务需求的目的。 下面，试分析国内外银行员工培训计划体系的差距。 (一)以花旗、大通为例，看国外银行员工培训计划体系的 建设、运作 花旗认为“对企业员工培训计划不仅是适应日益变化的金融 发展与日剧激烈的金融竞争的需要，而且对降低劳动产出比率 也十分重要“。他们把培训定位于“既有基于技能的培训、又有 与顾客相关的培训，还有员工自我发展的培训“。每年平均每人 培训达 5 天以上，培训的费用支出更是相当之高，在 20 世纪 90 年代，仅用于波兰分行
14、120 人的电子银行业务一项培训费每 年就达 40 万美元。 花旗把对员工培训计划作为一项长期战略，从中发现人才， 发展企业。花旗在使用平衡计分卡管理绩效之外，还开发了能 第 9 页 力测评体系以测量员工的能力(把该岗位的能力胜任模型和测评 后每位员工的实际能力水平相对照，以决定该员工的培训和提 升晋级等问题)。此外，花旗时刻怀有人才的“危机感“，采取有 效措施防范因人才流动而形成的“人才陷阱“，对人才进行“备份 “，有效应对高尖人才的断层和流动。 大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在 对教育费用的重金投入上，平均每年对教育经费的支付就达 5000 万美元。大通总裁曾说过:企业的
15、实力是一定要让人才队 伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。 大通设置专门培训机构和专职人员，大通的职员培训部门 是由 83 个有经验的培训管理人员组成，其主要任务: 1、为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体 人员、培训的基本项目、培训的结果; 2、负责领导与员工之间的信息交流，定期组织员工与领导 会面，把员工的想法和愿望反馈给领导; 3、根据领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训 计划; 4、认真执行年度员工培训计划，组织落实各种培训工作。 如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二 次，尤为重视学员的心理素质培训，让学员所设的各种各样的 困境中，训练战胜并超越自我的能力，等等。 第 10 页