人力资源管理(全套课件508P).ppt

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1、人力资源管理,西南财经大学,2,人力资源管理,第一章 导论,本章知识点 人力资源管理的基本含义 人力资源管理的发展 人力资源管理模式 人力资源管理角色,3,人力资源管理,第一节 人力资源管理概述 第二节 人力资源管理的发展历程与挑战 第三节 人力资源管理的模式比较 第四节 专业人员与管理人员在人力资源管 理中的角色,第一章 导论,4,人力资源管理,第一节 人力资源管理概述,一、人力资源的含义 第一种观点认为，“一般意义的人力资源的含义是，在一定范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和”。 第二种观点认为，“（人力资源）是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之

2、总和”。 第三种观点认为，“人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力”。 我们认为，所谓人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。企业人力资源是指人口资源中能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。,5,人力资源管理,二、人力资源的特征 1.生物性：与人的自然特征相联系； 2.能动性：表现在自我强化性、选择性、积极性三个方面 3.动态性：要研究人力资源形成、开发、分配和使用的有 效性、动态性； 4.智力性：人类的智力具有继承性； 5.再生性：它基于人口的再生

3、产和劳动力的再生产； 6.社会性：人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所 有。,第一节 人力资源管理概述,6,人力资源管理,三、人力资源数量构成,第一节 人力资源管理概述,7,人力资源管理,四、人力资源管理的界定 人力资源管理这一概念的出现，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念之后。人力资源管理是研究如何最有效、最合理地管理和使用企业所拥有的最宝贵的资源员工们的才能与热情，从而实现企业的既定目标，使其经济效益和社会效益最大化。 所谓人力资源管理，是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动

4、，以实现企业的既定目标。,第一节 人力资源管理概述,8,人力资源管理,五、人力资源管理的任务 人力资源管理是组织的基本管理职能之一，其基本任务就是：吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。 （1）促使员工将组织的成功当作自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。 （2）确保各种人事政策和制度与组织绩效间的密切联系，维护人事政策和制度的适当的连贯性。 （3）确保各种人事政策与组织经营目标的统一。,第一节 人力资源管理概述,9,人力资源管理,（4）支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。 （5）创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培

5、养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。 （6）创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和强有力的适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。 （7）确保并提高组织结构、工作分工的合理性和灵活性。 （8）为员工充分发挥潜力提供所得的支持。 （9）维持并改进员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。,第一节 人力资源管理概述,10,人力资源管理,六、人力资源管理的基本功能 从上述人力资源管理的任务与职能工作五项基本功能： （1）获取 （2）整合 （3）保持和激励 （4）控制与调整 （5）开发,第一节 人力资源管理概述,11,人力资源管理,第一节 人力资源管理概述,人

6、力资源管理与传统人事管理的区别,12,人力资源管理,现代人力资源的产生可以归结为九个相互关联的因素： （1）促使与工业革命相适应的劳动专业化水平提高的快速技术更新。 （2）对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现。 （3）科学管理运动。 （4）早期工业心理学。 （5）自文官委员会建立以来日益增加的政府人事活动。 （6）人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现。 （7）人际关系运动。 （8）行为科学。 （9）60年代和70年代的社会立法及法庭裁决。,第二节 HRM的发展历程与挑战,13,人力资源管理,一、人力资源管理产生发展的阶段 1、工业革命 2、科学管理 3、工业福利运动 4、早期的工业心

7、理学 5、人际关系运动时代 6、劳工运动 7、行为科学与组织理论时代,第二节 HRM的发展历程与挑战,14,人力资源管理,二、人力资源管理面临的挑战 （1）如何依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人力资源管理系统。 （2）人力资源管理如何实现与企业经营管理系统的对接。 （3）人力资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击。 （4）人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革。 （5）如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与认同，从而有效的促进员工的自我开发与管理。,第二节 HRM的发展历程与挑战,15,人力资源管理,（6）应该如何构建适应新的环境的职位分析系统？职位分析如何与企业

8、的战略、组织与流程相对接？ （7）如何开发新的职位评价技术？如何进行职位评价？ （8）人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中？ （9）如何根据企业的竞争要求构建分层分类的素质模型？ （10）企业如何根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、甄选和录用？ （11）如何正确处理企业的薪酬战略与人才招募之间的关系？ （12）现代企业应该如何进行人才的分层分类，采取不同的雇佣模式？,第二节 HRM的发展历程与挑战,16,人力资源管理,（13）如何根据组织的整体要求和职位的个性化要求，设计企业的人员甄选系统？ （14）如何根据企业的职业生涯通道设计分层分类的培训体系，从而有效地支撑企业内部

9、的晋升制度和职业生涯规划，并实现对员工有效的组织激励？ （15）如何根据企业的战略设计企业的绩效评价指标体系，确保组织战略目标的实现？ （16）如何根据企业的战略和人力资源战略设计企业的薪酬体系？,第二节 HRM的发展历程与挑战,17,人力资源管理,一、美国模式 所谓人力资源管理的美国模式，是指以注重劳动力资源的市场配置、自由就业政策、实行制度化的管理、对抗性的劳资关系和强调物质刺激的工资制度为特征的人力资源管理模式，它是现代企业制度、资本主义的大规模生产和精细严密分工的产物。 1、强调发达的劳动力市场企调节人力资源配置过程中的作用。 2、详细职业分工的制度化管理。 3、强烈物质刺激为基础的工

10、资福利制度。 4、对抗性的劳资关系。,第三节 人力资源管理的模式比较,18,人力资源管理,美国人力资源管理体系 灵活的人力资源配置； 以详细职位分析为基础的制度化管理； 员工培训制度； 强烈物质刺激为基础的工资制度。 流程分析 选人、用人、育人、留人、裁人五个环节分析。,第三节 人力资源管理的模式比较,19,人力资源管理,二、欧洲模式 欧洲的人力资源管理又是其中最复杂的一种。 一方面，世界上没有哪一个地区能像欧洲这样在这么小的范围内集中那么多的不同历史、文化和语言。每一个欧洲国家都有自己的法律，自己的工会、教育，自己的人力资源管理方式、培训体系以及自己的管理文化。另一方面，相对于世界其他地区而

11、言，欧洲各国又存在许多共同的特点。 欧洲对人力资源管理的理论研究从一开始就充分考虑到自身的政治、经济和文化特点，并一贯力求基于已有的社会基础来谋求人力资源与企业战略的结合，提出了独特的欧洲人力资源管理模式。,第三节 人力资源管理的模式比较,20,人力资源管理,从运作环境来说，欧洲各国企业的人力资源管理并不像美国企业那样自由，只是一种有限度的自由，受到较多来自文化和法律方面的影响：从企业组织的角度来说，在较大程度上受到所有制结构的影响；从人力资源管理本身来说，员工管理得到了前所未有的重视。 流程分析 选人、用人、育人、留人、裁人五个环节分析。,第三节 人力资源管理的模式比较,21,人力资源管理,

12、第四节 专业与管理人员在HRM中的角色,一、企业人力资源管理的定位,战略性的,经营性的,侧重点 汇报对象 常规工作,全球任务，长期目标，创新 总经理或总裁 制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司并购方面的建议 制定报酬计划和实施战略,行政工作，短期目标，以日常工作为目的 负责企业行政管理的副总裁 招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案,角色,22,人力资源管理,第四节 专业与管理人员在HRM中的角色,二、所有的管理人员都是人力资源管理者

13、,23,人力资源管理,第四节 专业与管理人员在HRM中的角色,二、所有的管理人员都是人力资源管理者（续）,24,人力资源管理,三、人力资源部的角色,第四节 专业与管理人员在HRM中的角色,（一）政策制定者 （二）业务的促成者 （三）监控者 （四）创新者 （五）变革者,25,人力资源管理,五、人力资源专业人员的胜任力模型,第四节 专业与管理人员在HRM中的角色,人力资源管理者的优异能力模式,26,人力资源管理,第四节 专业与管理人员在HRM中的角色,柯达公司人力资源管理专业人员的实践者素质要求,27,人力资源管理,第四节 专业与管理人员在HRM中的角色,柯达公司人力资源管理专业人员的领导素质要求

14、,28,人力资源管理,第二章 战略人力资源管理,本章知识点 人力资源战略的含义与类型 人力资源战略与企业战略、企业文化的整合 人力资源战略与企业竞争优势 人力资源战略的制定,29,人力资源管理,第二章 战略人力资源管理,第一节 人力资源战略概述 第二节 人力资源战略与企业战略的整合 第三节 人力资源战略与企业竞争优势 第四节 人力资源战略的制定,30,人力资源管理,第一节 人力资源战略概述,一、人力资源战略的含义 舒勒认为，人力资源战略是阐明和解决涉及人力资源管理 的基本战略问题的计划和方案。 戴尔形成一个决策性的人力资源战略概念，他把组织的人 力资源战略定义为“从一系列人力资源管理决策中出现

15、的模 式”。戴尔和霍德提出了一个更为综合的人力资源战略概念， 认为人力资源战略被看作人力资源目标和追求战略目标的综 合。 舒勒和沃克认为，人力资源战略是被人力资源经理和直线 经理分享去解决与人有关的业务问题的一套活动和过程。,31,人力资源管理,第一节 人力资源战略概述,库克认为，人力资源战略是指员工发展决策以及员工有重 要的、长期影响的决策，是根据企业战略制定的人力资源管理 与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现 企业战略目标。 沃尔里奇认为，人力资源战略是企业高层管理团队建立的 一种策略、组织和行动方案，试图改造人力资源功能。,32,人力资源管理,对人力资源战略的定义从两个

16、角度来考虑 把人力资源战略看做是一种决策方案，是导向性的；把人力资源战略看做是解决问题的行动和过程，是行动性的。 人力资源战略的特征 强调与企业战略的匹配（外部匹配），支撑企业战略的实现； 强调人力资源实践间的匹配（内部匹配），以系统的观点审视 人力资源实践； 人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要的、长期影响 的决策。,第一节 人力资源战略概述,33,人力资源管理,二、人力资源战略的发展历程 20世纪初期，由于产业革命带来的生产工具与生产动力的变革，使以手工劳动为基础的工场手工劳动转向了机器大生产，资本主义工厂制度迅速确立起来，推动了经济迅速发展。 管理思想的创新和管理实践的发展推动了人

17、力资源管理的向前发展。,第一节 人力资源战略概述,34,人力资源管理,三、人力资源战略的类型 （一）戴尔和霍德的研究 1、诱引战略 2、投资战略 3、参与战略,第一节 人力资源战略概述,35,人力资源管理,（二）斯特雷斯和邓菲的研究 1、家长式人力资源战略 2、发展式人力资源战略 3、任务式人力资源战略 4、转型式人力资源战略,第一节 人力资源战略概述,36,人力资源管理,（三）舒勒的研究 1、累积型（Accumulation）战略 2、效用型（Utilization）战略 3、协助型（Facilitation）战略,第一节 人力资源战略概述,37,人力资源管理,第二节 人力资源战略与企业战略

18、的整合,一、企业战略 （一）企业战略的定义 1、企业宗旨 2、企业目标 3、实现目标的行动方案,38,人力资源管理,（二）企业战略的类型 1、基于战略层次的划分 赫发苏恩得尔（Hofa Schendel，1978）、罗伯特M格兰特（Robert M.Grant，2001）和斯蒂芬P罗宾斯（Stephen P.Robbins）等将战略分为三个层次，即公司战略、经营战略和职能战略。（如图1-1所示 ）,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,39,人力资源管理,图11 战略的层次,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,40,人力资源管理,2、基于公司整体方向的划分 （1）增长型战略 （2）稳定型战略

19、 （3）紧缩型战略 （4）混合型战略,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,41,人力资源管理,3、基于成长机会和制约条件的划分 （1）进攻型战略 （2）防御型战略 4、基于战略态势的划分 （1）防御者战略 （2）探索者战略 （3）分析者战略,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,42,人力资源管理,二、人力资源战略与企业战略的关系 （一）企业战略决定人力资源战略 人力资源战略被定位于企业的职能战略层次上，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。 沃尔里克（Ulrich，1992）基于人力资源必须落实公司战略的考虑指出，战略必须与人力资源一致（人力资源战略

20、必须与公司战略一致），因为战略与人力资源合作可以达到三个优点：一是公司的执行能力增强；二是使公司适应变化的能力增强；三是因为能产生“战略一致性”，从而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,43,人力资源管理,（二）人力资源战略影响企业战略 人力资源战略的产生是为了适应组织的成长期望和组织对期望的准备，如果组织有较高的组织期望但人力资源战略还不成熟，组织会采取以下行动： （1）投资在人力资源上以提高执行能力； （2）根据所缺乏的准备条件调整组织目标； （3）利用现在的人力资源配置优势改变战略目标。在这三种情况下，人力资源战略和组织战略相互提供信息并相互影响。,

21、第二节 人力资源战略与企业战略的整合,44,人力资源管理,（三）人力资源战略在企业战略管理中的主要功能 1、在战略制定阶段为SWOT分析提供相关信息； 2、人力资源战略支撑企业战略的实施；,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,45,人力资源管理,三、人力资源战略与企业战略的整合 （一）与波特的竞争相适应的人力资源战略 波特的三种竞争战略：成本领先、差异化和重点集中战 略。 基于波特的竞争理论，戈梅斯和麦加等人提出了与之相 匹配的三种人力资源战略。（如表所示）,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,46,人力资源管理,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,47,人力资源管理,（二）与迈尔斯和斯

22、诺的企业战略相匹配的人力资源战略 防御者战略寻求的是整体市场中的一个狭窄、稳定的细分市场，而不是成长。 探索者战略是通过不断寻求新产品、新市场或新服务，发觉新的商业机会，在这种战略之下，企业资源主要用于鼓励创新以及获取难以在组织内部发展的能力，创新比效率更为关键。 分析者战略是制企业在一些稳定的产品市场上经营，但同时积极寻求和把握机会，通过快速模仿有创新能力的竞争对手来保持竞争优势。,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,48,人力资源管理,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,49,人力资源管理,（三）与企业经营战略和企业文化相匹配的人力资 源战略 密歇根大学的詹姆斯奎因（James Qui

23、ne）认为，企业 文化可以根据两个轴向而分成四大类,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,50,人力资源管理,根据企业文化的类型特点，奎因提出了企业基本经营战略、企业文化和人力资源战略的几种配合形式，如表所示。,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,51,人力资源管理,冯布龙蒂契和迪维纳（1984）认为，人力资源管理的这些方面应与企业的发展战略相配合，才能实现企业的发展目标。,第二节 人力资源战略与企业战略的整合,52,人力资源管理,第三节 人力资源战略与企业竞争优势,一、人力资源战略提升竞争优势的实践证据,组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素,53,人力资源管理,理想的人力资源职能对获取

24、竞争优势的作用,一、人力资源战略提升竞争优势的实践证据,第三节 人力资源战略与企业竞争优势,54,人力资源管理,美国斯坦福大学教授杰夫瑞菲弗（Jeffrey Pfeffer）列举了经过文献研究和实际调查所得到的提升企业竞争优势的16种人力资源管理实践活动： 1、就业安全感 9、培训和技能开发 2、招聘时的挑选 10、交叉使用和交叉培训 3、高工资 11、象征性的平等主义 4、诱因薪金 12、工资压缩 5、雇员所有权 13、内部晋升 6、信息分享 14、长期观点 7、参与和授权 15、对实践的测量 8、团队和工作再设计 16、贯穿性的理念,第三节 人力资源战略与企业竞争优势,55,人力资源管理,

25、二、人力资源战略提升竞争优势的理论模型,第三节 人力资源战略与企业竞争优势,56,人力资源管理,二、人力资源战略提升竞争优势的理论模型 1、人力资源实践导致以员工为中心的结果 2、以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果 3、以组织为中心的结果提升企业竞争优势,第三节 人力资源战略与企业竞争优势,57,人力资源管理,三、通过人力资源战略获得持久的竞争优势 核心人才是完全符合巴尼的赢得和保持持久竞争优势的条件： （1）核心人才对企业的现在和未来发展都具有非常重大的价值； （2）对某个企业而言，核心人才肯定是稀缺的，不然不可能是企业的核心资源； （3）核心人才是无法被仿制的，因为世界不可能有两片完

26、全相同的树叶，也不可能有完全相同的人； （4）人力资源是其他资源无法替代的； （5）以低于其价值的价格为企业所取得（这一点不是所有企业都能做到的，所以我们说仅仅是企业采取了恰当的人力资源战略才能以低于其价值的价格取得核心人才，才能赢得和保持持久的竞争优势）。,第三节 人力资源战略与企业竞争优势,58,人力资源管理,第四节 人力资源战略的制定,一、人力资源战略制定的基本程序,59,人力资源管理,二、内外部环境分析 外部环境分析主要包括：组织所处地域的经济形势及发展趋势；本组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势；本组织在行业所处的地位、所占的市场份额；竞争对手的现状及增长趋势，竞争对手的人力

27、资源状况；预计可能出现的新竞争对手。 内部环境分析主要包括：企业内部的资源、企业总体发展战略、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望。,第四节 人力资源战略的制定,60,人力资源管理,三、人力资源战略的制定 （一）目标分解法 （二）目标汇总法,第四节 人力资源战略的制定,61,人力资源管理,四、人力资源战略的实施 一项重要的工作是日常人力资源开发与管理工作。 人力资源战略实施过程中另一项重要的工作是协调好组织 与个人间的利益关系。 人力资源战略实施过程中有许多资源是可直接利用的,第四节 人力资源战略的制定,62,人力资源管理,五、人力资源战略的评估 人力资源战略评估是在战略实施过

28、程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更符合于组织战略与实际的过程。 评估一个人力资源战略需要从两个方面着手： （1）评价人力资源政策与企业战略和目标的协调一致性； （2）判断这些一致性的政策最终对企业的贡献程度。,第四节 人力资源战略的制定,63,人力资源管理,第三章 人力资源管理的环境,本章知识点 环境和人力资源管理的关系 主要的环境类型 环境变化对于人力资源管理的重要性,64,人力资源管理,第三章 人力资源管理的环境,第一节 环境与人力资源管理 第二节 全球化 第三节 虚拟人力资源管理 第四节 多样化的员工队伍 第五节 组织变革 第六节 网络化,65,人力资源管

29、理,一、人力资源管理环境的概念 人力资源管理的环境，主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。对环境条件加以明确，有助于实现人力资源管理活动与环境的和谐统一。 二、人力资源管理环境的分类 稳定性：静态环境和动态环境 相关性：直接环境（具体环境）和间接环境（一般环境） 内容：物理环境和非物理环境,第一节 环境与人力资源管理,66,人力资源管理,三、外部环境和内部环境 1、外部环境：国家的政治体制、经济体制、法律制度、经济发展状况、社会价值观念以及技术发展水平等因素 2、内部环境：企业的发展战略、组织架构、人员状况、企业的发展阶段以及企业的文化等,第一节 环境与人力资源管理,67,人力资源

30、管理,一、全球性变革 1、欧洲经济共同体（欧盟） 2、北美自由贸易协定 3、亚洲的经济增长 4、关贸总协定 二、影响人力资源管理的全球化因素,第二节 全球化,68,人力资源管理,文化，一个社会的全体成员所共向持有的一整套重要假设(这种假设通常并不是用明文表述出来的)。 （1）文化对于人的行为方式有着重要的影响； （2）文化对人力资源管理实践的适当性产生极大的影响； （3）文化还可以影响企业的薪酬制度； （4）文化差异还会影响到一个组织的沟通与协调过程。 教育-人力资本，人力资本是指个人的生产能力也就是说，具有经济价值的知识、技能以及经验的总和。 政治-法律制度 经济制度,第二节 全球化,69,

31、人力资源管理,一、虚拟人力资源管理的概念 二、虚拟人力资源管理的形式及内容 1、虚拟人力资源管理的形式 （1）虚拟实践社团 （2）人力资源外包 （3）员工自助式服务 2、虚拟人力资源的管理内容 （1）薪酬虚拟 （2）招聘虚拟 （3）员工虚拟 （4）培训虚拟 三、虚拟人力资源管理的启示,第三节 虚拟人力资源管理,70,人力资源管理,一、多样化员工队伍概述 多样化是指在人口统计学中有关劳动力方面的差异。多样化是一把双刃剑。 （1）积极的一面是，多样化为组织创造机会，拓展更广泛、更多不同类型的人员、思想以及经验。 （2）消极的一面是，多样化可能会导致压力增加，工作场合冲突加剧。 各企业将多样化定性为

32、一个战略性的人力资源问题。 二、多样化员工队伍的类型 种族/人种多样化 劳动力的年龄 工作与家庭的平衡,第四节 多样化的员工队伍,71,人力资源管理,一、组织变革概述 组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。 二、组织变革的主要方式 取消管理层 关闭工厂 与其他组织合并 外派员工,第五节 组织变革,72,人力资源管理,一、网络化人力资源的特征 网络化人力资源管理就是指利用企业网站和互联网来实现人力资源管理的有关职能，即所谓的“e-HRM”。 二、网络化人力资源的趋势 人才竞争将成为一场“无硝烟的战争” 。 人工成本将成为企业竞争实力的标

33、志。 观念转变成为企业变革的先驱。 培训开发将成为实现企业战略的重要手段。 工作效率将成为衡量人才资源工作的准绳。 用工方式将成为随任务而变化的模式。 组织结构将成为多变性组合。 员工发展将成为最有效的激励。 员工关系将成为最有效的激励。 企业文化将成为人力资源管理的核心。,第六节 网络化,73,人力资源管理,第四章 人力资源规划（HRP）,本章知识点 人力资源规划的概念 人力资源规划的必要性 人力资源需求分析的基本思路和方法 人力资源供给分析的基本思路和方法 制定企业人力资源规划的步骤,74,人力资源管理,第四章 人力资源规划（HRP）,第一节 人力资源规划的内容和功能 第二节 编制人力资源

34、计划的过程及方法 第三节 人力资源规划的实施策略,75,人力资源管理,一、HRP概述 人力资源规划有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划： 对人力资源管理工作进行筹划和安排，它是企业根据外部环境和内部条件而统筹安排各项人力资源管理活动的过程。 狭义的人力资源规划： 指企业科学地预测、分析自己在变化的环境中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。,第一节 人力资源规划的内容和功能,76,人力资源管理,二、HRP内容,77,人力资源管理,“人无远虑，必有近忧”。 第一，人力资源计划

35、能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。 第二，有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益。 第三，对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造件有重要作用。,三、HRP功能与地位,78,人力资源管理,1、人力资源规划在企业经营管理的地位,79,人力资源管理,2、人力资源规划影响人力资源管理其他活动,80,人力资源管理,人力资源规划的流程由五个阶段构成： 确定人力资源规划的目标 信息收集与处理阶段 总体规划分析阶段 制定实施计划阶段 对人力资源规划的审核与评估。,第二节 编制人力资源规划的过程及方法,81,人力资源管理,一、

36、确定人力资源规划的目标,人力资源规划的目标是随组织所处的环境、企业战略与战术计划、组织目前工作结构与员工工作行为的变化而不断改变的。当组织的战略计划、年度计划已经确定，组织目前的人力资源需求与供给情况已经摸清，就可以据此制定组织的人力资源目标了。,第二节 编制人力资源规划的过程及方法,82,人力资源管理,二、信息收集与处理阶段,信息资料是制定人力资源规划的依据。信息资料的质量如何，对人力资源规划工作的质量影响很大。跟人力资源规划有关的信息资料主要有：企业的经营战略和目标；职务说明；企业现有人员情况；员工的培圳、教育情况等。,第二节 编制人力资源规划的过程及方法,83,人力资源管理,三、总体规划

37、分析阶段,1、人力资源需求预测 人力资源需求预测的主要任务是分析企业需要什么样的人以及需要多少人。为此，分析人员首先要了解哪此因素可能影响到企业的人力资源需求，这些因素包括企业技术、设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向的调整、人员的流动以及外部因素对企业的影响等。,第二节 编制人力资源规划的过程及方法,84,人力资源管理,（1）影响企业人力资源需求预测的主要因素,85,人力资源管理,（2）人力资源需求预测的方法和技术,1）管理人员判断法 即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。 2）经验预测法 这种方法业叫做比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。包

38、括回归预测法、比率预测法等。 3）德尔非法 德尔非法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法(例如组织将来对劳动力的需求)逐步达成一致意见的结构化方法。,86,人力资源管理,人力资源需求预测的程序与方法,87,人力资源管理,2、人力资源供给预测,供给预测包括两方面： 一是内部人员拥有量预测。即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出计划期内各时间点上的人员拥有量； 另一方面是外部供给量预测，即确定在计划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。,第二节 编制人力资源规划的过程及方法,88,人力资源管理,3、确定人员净需求，实现人力资源供需的平衡,人员需求和供给预测完成后，就可以将本

39、企业人力资源需求的预测情况与在同期内企业本身可供给的人力资源情况进行对比分析。从比较分析中可测算出各类人员的净需求情况。 如果净需求是正的，则表明企业需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；如果净需求是负的，则表明企业这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。 需要说明的是，这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和标准需要对应起来。,第二节 编制人力资源规划的过程及方法,89,人力资源管理,四、制定规划阶段,如果预测的结果是需求大于供给，这时的政策和措施有： （1）培训本企业的员工，对受过培训的员工根

40、据情况择优 提升补缺并相应提高其工资待遇。 （2）进行平行性岗位调动。 （3）雇佣临时工。 （4）制定招聘政策，向组织外进行招聘。 （5）重新设计工作以提高员工的工作效率。,第二节 编制人力资源规划的过程及方法,90,人力资源管理,如果预测的结果是供给大于需求，这时的政策和措施有： （1）永久性辞退员工。 （2）进行提前退休。 （3）对员工进行培训，调往心岗位，或适当储备一些人员。 （4）减少工作时间。 （5）由两个或两个以上人分担一个工作岗位。,第二节 编制人力资源规划的过程及方法,91,人力资源管理,人力资源规划体系设计,92,人力资源管理,注意：人力资源计划要与企业整体计划的对应关系,9

41、3,人力资源管理,五、对人力资源规划的审核与评估,对一个组织人力资源规划的审核与评估是对该组织人力资源规划所涉及的各个方面及其所带来的效益进行综合的审查与评价，也是对人力资源规划所涉及的有关政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核与控制。,第二节 编制人力资源规划的过程及方法,94,人力资源管理,一、过剩型：供大于求,当供给大于需求时，可以来取以下措施从供给和需求两个方面来平衡供需： 第一，企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。 第二，永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定

42、因素，因此往往会受到政府的限制。 第三，鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员上以优惠的政策，让他们提前离开企业。,第三节 人力资源规划的实施策略,95,人力资源管理,第四，冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。 第五，缩短员工的工作时间、实行工作分享或降低员工德工资，通过这种方式也可以减少供给这种方式也可以减少供给。 第六，对富余员工实施培训，这相当于进行人员储备，为未来的发展做好准备。,第三节 人力资源规划的实施策略,96,人力资源管理,二、短缺型：供小于求,当供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施： 第一，从外部启用人员，包括返

43、聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇用全职的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼职的或临时的。,第三节 人力资源规划的实施策略,97,人力资源管理,第二，提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。 第三，延长工作时间，让员工加班加点。 第四，降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。 第五，可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。,第三节 人力资

44、源规划的实施策略,98,人力资源管理,三、平衡型：供需总量平衡，但结构不平衡,对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡： 第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。 第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事主缺职位的工作。 第三，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人以调整人员的结构。,第三节 人力资源规划的实施策略,99,人力资源管理,供需平衡方法比较之一,100,人力资源管理,供需平衡方法比较之二,101,人力资源管理,第五章 工作分析,本章知识点 工作分析的基本含义 工作分析的目的

45、和意义 工作分析的步骤 工作分析的方法 工作说明书的编写方法,102,人力资源管理,第一节 工作分析概述 第二节 工作分析的实施 第三节 工作分析的方法 第四节 工作说明书的编写,第五章 工作分析,103,人力资源管理,工作分析，亦称为职务分析，它是通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的一种程序。也就是说，工作分析就是把每个职务的内容加以分析，清楚地掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任。 工作分析的实质就是研究某项工作所包括的内容及工作人员必需的技术、知识、能力与责任，并区别与其他工作的差

46、异；亦即对某一职位工作的内容及有关因素做全面、系统、有组织的描写或记载。,一、工作分析的基本含义,第一节 工作分析概述,104,人力资源管理,工作分析公式,105,人力资源管理,工作分析的系统模型,106,人力资源管理,二、工作分析的目的和意义,在人力资源管理领域内，工作分析的主要目的有两个。 （1）工作分析所得到的关于工作人员的技术、知识、能力等方面的要求资料可以作为人员选拔的依据，从而达到人与工作的最佳匹配； （2）工作分析中所得到的工作规范的资料可以作为工作绩效考核的依据，通过考核决定奖惩，并通过奖惩等激励手段调动工作人员的工作积极性，从而产生最佳的组织行为，以使其组织的效能得到最大程度

47、的发挥，最有效地实现组织的目标。,第一节 工作分析概述,107,人力资源管理,1、工作分析的目的,第一节 工作分析概述,108,人力资源管理,2、工作分析对于人力资源管理有很重要的作用之一,工作分析,组织机构设计,工作设计与 生产力提高,激励,职业生涯设计 与职业管理,人力资源规划,薪酬设计与管理,绩效评估,人力资源开发与培训,招聘、甄选、录用,109,人力资源管理,2、工作分析对于人力资源管理有很重要的作用之二,110,人力资源管理,工作分析对于人力资源管理有很重要的作用。归纳起来有以下七方面的作用： (1)选拔和任用合格的人员； (2)制定有效的人力资源预测和人力资源规划； (3)设计积极

48、的人员培训和开发方案； (4)提供考核、晋升的标准； (5)提高工作和生产效率； (6)建立先进、合理的工作定额和报酬制度； (7)加强职业咨询和职业指导。,第一节 工作分析概述,111,人力资源管理,一、工作分析的前期准备,工作分析是一项技术性很强的工作，需要作周密的准备。 1明确职务分析的目标、任务。 2设计调查方案。 3组织学习。,第二节 工作分析的实施,112,人力资源管理,二、工作分析的内容,一般来说，工作分析主要包括两方面的内容：一是工作描述；二是工作规范。 1工作描述 工作描述就是确定工作的具体特征。它包括以下几个方面的内容： (1)工作名称。 (2)工作活动和程序。 (3)工作

49、条件和物理环境。 (4)社会环境。 (5)职业条件。,第二节 工作分析的实施,113,人力资源管理,2工作要求 工作要求的主要内容包括：有关的工作程序和技术的要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力(速度、难确性和协调等)、工作态度和各种特殊能力要求。职务要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。,第二节 工作分析的实施,114,人力资源管理,三、工作分析的程序,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,第二节 工作分析的实施,115,人力资源管理,1准备阶段 （1）确定工作分析的目的和用途 （2）成立工作分析小组 （3）对工作分析人员进行培训 （4）做好其他必要的准备 2调查阶段 （1）制定工作分析的时间计划进度表 （2）选择搜集工作内容及相关信息的方法 （3）搜集工作的背景资料 （4）搜集职位的相关信息,三、工作分析的程序,第二节 工作分析的实施,116,人力资源管理,3分析阶段 （1）整理资料。 （2）审查资料。 （3）分析资料。 4完成总结阶段 （1）编写工作说明书。 （2）对整个工作分析过程进行总