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1、金洋集团 成本管理制度 第 1 页 共 35 页 金洋房地产开发金洋房地产开发有限公司有限公司 成本成本管理管理制度制度 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录修订记录 日期日期 修订状态修订状态 修改内容修改内容 修改人修改人 审核人审核人 批准人批准人 金洋集团 成本管理制度 第 2 页 共 35 页 成本管理制度成本管理制度 第一章第一章 总则总则 第一节第一节 成本管理制度的目的、原则和适用范围成本管理制度的目的、原则和适用范围 第一条第一条 目的目的 1.1 1.1 以实现公司项目的目标成本，建立健全各阶段的成本管理制度，做到事前、事中、 事后的全过程成本控制。加强成本管理建设
2、规范化、制度化、专业化，为实现成 本计划管理提供依据。 1.1.2 2 依据国家、地方行政、行业现行的有关法律法规及公司相关制度，并结合产品的 特点，制定相应的成本控制措施。 第二条第二条 原则原则和适用范围和适用范围 2.12.1 归口管理的原则：由分管副总领导,成本控制部是公司成本管理的核心部门。 2.2.2 2 实事求是、客观公正原则：在实施过程中，必须坚持实事求是、客观公正的原则， 依据价值工程原理，合理控制成本，最大程度的维护公司权益。 2.2.3 3 全过程管理原则：成本管理和控制是公司在项目建设开发过程中涉及到的从项目 选址阶段的投资估算直至竣工结算、后评估及归档的全过程工作。
3、2.2.4 4 全员参与原则：公司各职能部门及公司下属的项目工程部作为具体实施和操作部 门必须树立成本意识，积极配合公司的成本管理工作。 2.2.5 5 全费用管理原则：项目开发过程中所发生和涉及的所有费用均属项目成本管理和 控制范畴,尤其是对前期费用、建安工程费、配套费用、公共设施费用、营销费用 是管理和控制的重点；财务费用、管理费用以统计汇总为主（具体费用控制与管 理由财务部、行政人事部负责） 。 2.2.6 6 适用范围：适用于公司投资或合作开发的所有房地产项目。 金洋集团 成本管理制度 第 3 页 共 35 页 第二节第二节 项目项目成本管理阶段的划分成本管理阶段的划分 第三条第三条
4、项目成本管理具体阶段划分及内容详见下表项目成本管理具体阶段划分及内容详见下表 项目成本管理阶段划分表 项目开发阶段项目开发阶段 具体阶段划分具体阶段划分 成本控制重点成本控制重点 项目选址阶段 前期投资规划阶段 投资估算 方案设计阶段 设计方案 成本预测 扩初至施工图设 计阶段 方案设计至施工图设计完成 设计概算、目标成本 招投标阶段 施工图完成至合同签订 合同价格 实施阶段 施工开始至工程竣工验收完毕 预算、费用控制、签证 评估阶段 工程验收完毕至项目结算完毕 结算，成本后评估 第三节第三节 各部门成本控制职责各部门成本控制职责 第四条第四条 成本控制部成本控制部职责职责 4.1 4.1 成
5、本组成本组 4.1.1 负责公司所有开发项目的全过程成本控制。 4.1.2 负责投资分析、成本预测、设计概算和施工图目标成本的编制和调整。 4.1.3 负责对已审批的目标成本进行拆分，下发并交底各相关职能部门。 4.1.4 负责过程动态控制，编制月报、季报和年报、资金计划。 4.1.5 负责项目成本后评估工作。 4.2 4.2 审算组审算组 4.2.1 负责竣工图结算编制和审核。 4.2.2 负责公司年度结算计划并按计划完成项目工程结算。 4.2.3 负责对造价咨询单位的监督、管理。 金洋集团 成本管理制度 第 4 页 共 35 页 4.2.4 负责决算资料归档工作，收集各种造价管理信息等资料
6、。 4.2.5 负责变更签证审核. 4.2.6 负责工程量清单编制/审核。 4.2.7 负责招标商务标分析。 4.3 合约组合约组 4.3.1 负责组织集团标准化合同的编制和使用。 4.3.2 负责工程类招标合同的修改、审批及签订流程。 4.3.3 参与配合各种招标文件和清单编制、修改、实地考察、商务洽谈及合同签订。 4.3.4 负责各项目合约规划的编制及执行。 4.4 采购采购组组 4.4.1 负责项目招标、采购阶段的成本控制。 4.4.2 负责招标采购计划的合理性、 科学性， 杜绝库存的积压， 提高资金的使用效率。 4.4.3 定标后 2 日内将工程中标价格及招标过程资料提交合约组。 第五
7、条第五条 研发研发设计部设计部成本控制职责成本控制职责 5 5. .1 1 负责项目设计过程中的成本控制，包括确保方案选择、含钢量、砼方量的限额设 计不超出目标成本指标范围。 5 5. .2 2 负责项目设计费用成本控制。 5 5. .3 3 负责对工程变更之中设计变更进行控制。 第六第六条条 财务财务管理管理部成本控制职责部成本控制职责 6 6. .1 1 负责项目财务费用、管理费用控制，包括费用预算指标下达、费用预算跟踪控制。 6 6. .2 2 对项目各类付款实施监控，每月形成报告。 第第七七条条 营销营销管理管理部成本控制职责部成本控制职责 7 7. .1 1 负责项目营销费用预算编制
8、及控制，并确保不超出目标成本指标。 7 7. .2 2 配合研发设计部控制项目的建造标准，确保不超出目标成本指标。 第第八八条条 项目工程部项目工程部成本控制职责成本控制职责 8 8. .1 1 负责项目实施阶段的成本控制。 金洋集团 成本管理制度 第 5 页 共 35 页 8 8. .2 2 负责工艺标准，措施费用的控制。 8 8. .3 3 负责过程变更和签证的控制。 8 8. .4 4 负责结算工程资料整理、审核；并配合结算争议的洽谈。 第第九九条条 人人力资源部力资源部成本控制职责成本控制职责 9 9. .1 1 负责招聘费用、培训费用控制。 9 9. .2 2 负责企业文化推广费用的
9、控制。 9 9. .3 3 通过薪酬体系的建立进行人力成本控制。 第四节第四节 成本管理检查制度成本管理检查制度 第十第十条条 每月每月由由成本控制部成本控制部分管领导组织本部门人员对相关项目进行月度检查，检查内分管领导组织本部门人员对相关项目进行月度检查，检查内 容为：容为： 1010. .1 1 合同台帐和变更台帐的建立和更新及时性； 1010. .2 2工程变更的立项预估和签证费用的资料的齐全性、合理性； 1010. .3 3工程付款的支付情况； 1010. .4 4制度执行情况； 1010. .5 5成本资料的备案情况； 1010. .6 6公司成本管理过程中发现的其他问题核查。 金洋
10、集团 成本管理制度 第 6 页 共 35 页 第二章第二章 目标成本管理目标成本管理 第一节第一节 目标成本的制定目标成本的制定 第十一第十一条条 项目各阶段成本管理的级别划分项目各阶段成本管理的级别划分 1111. .1 1项目的成本根据项目开发的不同阶段分级管理：一级成本科目主要作为成本指标 分类依据；项目选址及方案阶段详细到二级成本科目；扩初阶段即目标成本阶段 详细到三级成本科目；施工图阶段详细到四级成本科目。 第十二第十二条条 项目选址阶段的成本管理项目选址阶段的成本管理 1212. .1 1成本控制部成本组负责项目选址前的成本调研、测算。该阶段的成本测算原则上 需按二级成本科目列项。
11、分管领导签认后的测算等相关资料返回成本控制部成本 组，作为土地取得后方案设计阶段成本控制的参考指标。 1212.2.2 项目选址阶段成本估算由战略拓展部发起；成本控制部、研发设计部、营销管理 部、财务管理部共同配合，经拓展总经理、成控设计副总确认；由地产总经理最 终审批。 第十三第十三条条 方案设计方案设计阶段的成本管理阶段的成本管理 1313. .1 1研发设计部负责该阶段的设计管理工作，配合实施该阶段的成本控制。提供概念 设计方案文本交成本控制部成本组审核。所有项目需提交三个以上的设计方案供 比选。 1313. .2 2成本控制部成本组在收到方案文本后 5 日内，对设计方案进行经济评价及匹
12、配评 价，反馈研发设计部。主要评价指标包含建筑面积、单元数、容积率、绿地率、 建筑密度、户型结构、户型比例、公建配套规模等。 1313. .3 3成本控制部成本组参与总经理组织的方案专题讨论会，配合总经理完成方案经济 性分析。 1313. .4 4方案设计确认后 5 日内，成本控制部成本组根据调整的设计方案，按二级成本科 目编制项目投资估算。其中，工程运营部负责提供基础设施配套费用的估算；营 销管理部提供营销费用估算；财务部提供管理费、财务及税金各项费用估算；经 运营副总、营销副总、成控设计副总、总经理、执行董事确认，最终由董事长审 金洋集团 成本管理制度 第 7 页 共 35 页 批，存于监
13、事会备案。编制投资估算的同时，将投资估算与拿地阶段的成本测算 做对比分析，审批后的投资估算作为扩初阶段的成本控制依据。 第十四第十四条条 施工图施工图阶段的成本管理阶段的成本管理 1 14 4. .1 1 研发设计部负责该阶段的设计管理工作，实施该阶段的成本控制。 1414. .2 2 成本控制部成本组根据设计单位提交的施工图纸编制工程量，并根据当地和政府 主管部门颁布的建筑工程和专业安装工程预算定额、地区材料及构配件市场价格 等，本企业同类建筑安装工程造价指标，同行业同类建筑安装工程造价指标，编 制完成项目目标成本控制表 。工程运营部配合确定前期工程费；驻项目成本人 员配合确定建安工程费，工
14、程运营部配合确定基础设施费及公建配套费。 项目目 标成本控制表按三级成本科目设置。 1414. .3 3项目目标成本控制表 的总成本指标应控制在投资估算范围内， 否则须专项报批。 1414. .4 4成本控制部成本组在编制完成项目目标成本控制表后 5 日内，组织工程运营 部、财务管理部、研发设计部、成控招标组召开目标成本专题讨论会，运营副总、 营销副总、成控设计副总、总经理共同参加，经执行董事确认，最终由董事长审 批，并存于监事会备案。对“项目目标成本控制表”进行评估和确认。成本控制 部成本组形成会议纪要。 1414. .5 5经讨论确定的项目目标成本报公司各分管副总审核,经董事长批准后作为项
15、目开发 的成本控制总目标，即“目标成本” ，并由成本控制部成本组拆分后分发给公司营 销管理部、财务管理部、项目工程部、招标采购部、研发设计部、人力资源部执 行。 第二节第二节 目标成本的控制实施目标成本的控制实施 第十第十五五条条 施工图设施工图设计及招标、采购阶段的控制实施计及招标、采购阶段的控制实施 1515. .1 1研发设计部在施工图纸设计完成并经审图通过后 3 日内将图纸提交成本控制部成 本和合约组，在接到施工图 60 日内组织完成工程量清单编制，特殊情况报分管领 导批准后可选择编制典型楼栋的施工图预算。成本控制部成本组编制完成施工图 预算后，对典型楼栋的土建、安装工程费用、钢筋含量
16、、混凝土用量等指标进行 金洋集团 成本管理制度 第 8 页 共 35 页 分析，形成专项分析报告报公司分管副总，抄送设计部、项目工程部。 1515. .2 2公司项目部编制项目分期开发计划交成本控制部成本组，成本控制部成本组在施 工图预算完成后 7 日内，根据项目分期开发计划，将总目标成本分期、分标段合 理分解到每个单项工程或专业工程，根据各分项工程的不同特点，分别制定相应 的限额控制指标，形成分项工程及主要材料设备价格控制表 ，以工作联系单形 式提交给公司招标采购部作为招标、采购成本控制参考。 1515. .3 3成本控制部采购组在组织招标时，三级成本科目不得超过控制指标。 1515. .4
17、 4成本控制部采购组若发现分项工程及材料设备的定位、选型与分项工程及主要 材料设备价格控制表阐述内容不一致，应及时反馈给成本控制部合约组及设计 部。设计部确认并说明原因后，成本控制部合约组备案，作为今后目标成本调整 依据。 第第十六十六条条 目标成本的控制授权目标成本的控制授权 1616. .1 1公司各职能部门及项目工程部须将成本严格控制在目标成本范围内，否则须专项 报公司领导批准后交成本控制部成本组备案，作为目标成本调整的依据。 1616.2.2 对二级成本科目执行控制的具体原则：对二级成本科目执行控制的具体原则： 二级明细科目 控制原则 土地征用及动拆迁补偿费 不得超过，调整由董事长审批
18、 前期工程费（除大市政配套费部分外） 基础设施费（除水、电、煤、通讯、环保、环卫等 部分外） 建筑安装工程费 公共配套设施费 开发间接费 1616. .3 3对三级成本科目进行执行控制的具体原则：对三级成本科目进行执行控制的具体原则： 三级明细科目 控制原则 土地征用及动拆迁补偿费下属的三级明细科目 对三级成本科目的控制应 在二级成本科目不超过控 前期工程费下属的大市政配套费 前期工程费下属的除大市政配套费外的其余三级明细科目 金洋集团 成本管理制度 第 9 页 共 35 页 基础设施费下属的水、电、煤、通讯、环保、环卫费等 制标准的情况下进行。 基础设施费下属的除水、电、煤、通讯、环保、环卫
19、外的其余三级明细科目 建筑安装工程费下属的三级明细科目 公共配套设施费下属的三级明细科目 开发间接费下属的三级明细科目 第十第十七七条条 实施阶段的成本控制实施阶段的成本控制 1717. .1 1项目工程部每月 25 日前将当月合同台帐、签证汇总台帐和项目投资及付款情况明 细表上报成本控制部成本组，成本控制部成本组对台帐的准确性、时效性、完整 性进行审核、分析，并检查是否有异常情况。 1717. .2 2每月 25 日前，公司成本人员须与公司财务部核对当月实际费用发生情况，以确保 项目实际成本的完整性和准确性。并编制成本动态变动表，作为编制项目成本月 报依据。 1717. .3 3在项目成本分
20、析月报中“三级成本科目合计成本”接近 “目标成本”中相应科目 成本的 95%或超出“目标成本” ，应重点标示，分析影响成本变动的主要因素和产 生原因并提出措施、建议，同时向相关职能部门提出预警。 1717. .4 4成本控制部成本组于每年 1 月 10 日前对上年度项目工程实施完成情况进行汇总， 与目标成本指标进行对比分析。 第三节第三节 目标成本的调整目标成本的调整 第十八第十八条条 项目目标成本调整的原因项目目标成本调整的原因 1818. .1 1 在开发项目目标成本的执行过程中，因客观原因导致目标成本的编制基础发生重 大变化、 致使执行结果即将或已经超过或低于目标成本的， 执行部门应及时
21、提出 目标成本调整申请。 1818. .2 2 开发项目目标成本的调整限于下列事项： 1818. .2.12.1随着项目施工的进展和深入，因市场因素而导致定位的修改，在设计方案、设计 深度和内容上发生重大调整而引起的重大设计变更。 1818. .2.22.2政府对房地产行业经济、税收、金融等方面的政策发生重大变化，导致有关项目 成本、费用的大幅变动。 金洋集团 成本管理制度 第 10 页 共 35 页 1818. .2.32.3由于市场供求关系的变化导致建筑材料、设备等供应价格的大幅变动。 1818. .2.42.4建筑面积变化较大或其他因客观原因需要调整的事项。 第第十九十九条条 由执行部门
22、提交项目目标成本调整申请表 （详见附表一） ，调整申请中要 阐述目标成本执行的具体情况、客观因素变化情况及其对目标成本执行造成 的影响程度，调整应按对应的成本子目提出调整幅度。 1919. .1 1 不同原因产生的目标成本的调整参与会签部门分别为： 1919. .1.11.1重大设计变更-公司研发设计部参与会签。 1919. .1.21.2项目整体开发计划、现场施工方案调整或变更-项目工程部和工程运营部共同 参与会签。 1919. .1.31.3因营销费用预算变化-营销管理部参与会签。 1919. .1.41.4因招标采购超过三级科目 1%及以上-公司成控合约组参与会签。 1919. .2 2
23、 目标成本的调整每年一次。项目目标成本的调整由成本控制部成本组负责统一组 织实施。 1919. .3 3 目标成本的调整审批流程： 19.3.1 三级科目的目标成本1%，由成本控制部发起，经财务管理部、成控设计副总确 认，由公司总经理最终审批，存于执行董事备案。 19.3.2 三级科目的目标成本1%，由成本控制部发起，经财务管理部、成控设计副总、 公司总经理和执行董事确认，由董事长最终审批。 第二十第二十条条 由于房地产开发行业和公司多项目管理的特殊性， 在开发项目总目标成本的 调整中，存在以下一些特殊事项： 2020. .1 1 同一个三级成本科目下的四级成本科目之间可做调整，一个科目目标成
24、本的节约 数，允许作为其他科目成本的追加调整数。经执行部门书面提出并说明情况、项 目成本人员确认、 项目总经理审批后， 由成本控制部成本组将一个四级科目成本 的节约数，调整作为其他四级明细科目成本的追加数。 2020. .2 2 目标成本调整中的快速通道：对土地征用及动拆迁补偿费下属各明细科目，如果 累计合同总价、累计实际付款数发生超目标成本，合同或付款批复同意的，对合 同总价或付款中超目标成本的部分，即可直接视为对相应目标成本的追加调整， 由成本控制部成本组予以记录并作为调整依据。 金洋集团 成本管理制度 第 11 页 共 35 页 2020.3 .3 目标成本追加（表格参照附件一） ： 2
25、020.3.1 .3.1 单项追加金额5 万元，项目成本管理部发起书面申请，经成本控制部负责人、 财务管理部确认，由成控设计副总最终审批，交由执行董事办公室备案存档。 2020.3.2 .3.2 5 万50 万元， 项目成本管理部发起书面申请， 经成本控制部负责人、 财务管理部、成控设计副总、总经理确认，由执行董事最终审批。 第四节第四节 工程项目成本后评估工程项目成本后评估 第二十一第二十一条条 竣工项目的后评估竣工项目的后评估 2121. .1 1 开发项目竣工结算完成后，项目成本部负责整理汇总各项成本数据，根据施工过 程情况、目标成本与实际成本的对比情况，编制完成项目成本控制工作总结 交
26、成本控制部成本组。 项目成本控制工作总结 主要包含项目成本动态变动表、 建筑经济指标分析、 所占比重较大的结算分项的结算情况、 超标项目的原因分析、 签证情况及原因分析、成本控制过程中的得与失。 2121. .2 2 成本控制部成本组根据 项目成本控制工作总结 ,编制完成 项目后评估报告 , 报公司分管副总、公司总经理。 项目后评估报告主要包含项目概述、目标成 本的评估、实施过程的评估、项目效益的评估、项目的经验总结五方面。 第二十二第二十二条条 成本控制部成本组将各项成本指标录入成本信息库， 以供在后续项目开发 过程中予以借鉴。 金洋集团 成本管理制度 第 12 页 共 35 页 第三章第三
27、章 项目预算管理项目预算管理 第一节第一节 项目预算管理的内容项目预算管理的内容 第二十三第二十三条条 成本控制部为公司开发项目全费用预算管理的责任部门。项目预算管理包 括开发成本预算、营销费用预算、财务费用预算和管理费用预算四部分费 用，由相关职能部门依据批准的项目目标成本指标编制年度费用预算，同 时依据年度预算编制月度费用预算， 提交成本控制部成本组进行对比分析 和付款控制。 2323. .1 1 年度预算于 12 月 25 日前提交，每月 25 日前提交下月费用预算明细表。 2323. .2 2 开发成本预算编制和审核由成本控制部审算组编制并审核，包括工程量计算、工 程预算编制分析、材料
28、核价、配套及垄断行业预算审核等。 2323. .3 3 营销费用预算编制参照营销管理制度 ，包括卖场包装、营销广告、销售咨询 服务等，由营销部负责编制；成本审算组统计并与目标成本核对，在成本月报中 汇总分析。 第二节第二节 施工图预算编制和审核施工图预算编制和审核 第二十第二十四四条条 设计部提交完整的全套施工图后， 成本控制部审算组在 60 天内组织编制完 成工程量清单或施工图预算。 第二十五第二十五条条 项目工程部须在总包开工前， 施工组织设计批复后 7 日内，上报场内土 方平衡方案至项目总、 总工、 公司成本审算组， 作为施工图预算编制依据。 第二十第二十六六条条 成本控制部成本组组织完
29、成工程量清单编制，特殊情况报分管领导批准后 可选择编制典型楼栋的施工图预算，同时编制填写施工图预算经济指标 分析 ； 第二十七第二十七条条 对于费率招标定标的工程项目： 由承包单位在取得图纸后 60 天内上报施工 图预算（按到图顺序分批提报） ，成本控制部成本组 90 天内结合自行组织 编制预算进行核对确定，并作为工程进度款支付依据。否则，成本控制部 成本组可以拒绝付款。 第三节第三节 甲定乙供或合同暂定单价审核甲定乙供或合同暂定单价审核 第二十八第二十八条条 由项目工程部根据施工方提供的材料报价单，按照合同和工程进度要求进 金洋集团 成本管理制度 第 13 页 共 35 页 行审核后提交招标
30、采购部，同时预估该批材料总价，若预估总价超过 5 万 元的直接填写采购提请单，按招标、采购供应制度执行。 第第二十九二十九条条 招标采购组根据项目经理部签署的意见，进行市场询价。 第第三十三十条条 市场询价须采用货比三家原则，询价资料作为询价报告的附件。 第三十一条第三十一条 成成本控制部本控制部依据预估总价情况按以下方式执行：依据预估总价情况按以下方式执行： 3131. .1 1 小于等于 1 万元的材料的价格审核，由项目成本人员与施工方核定，经项目副总 经理审批签字确认，经项目总经理最终审批，审核期为 2 个工作日。 3131. .2 2 大于 1 万小于等于 3 万元的材料价格审核，由项
31、目成本人员与施工方核定初审意 见，经项目副总经理和总经理确认后，最终由成本控制部负责人审批，审核期为 5 个工作日； 31.3 31.3 大于 3 万小于等于 5 万的材料价格审核， 由项目成本人员与施工方核定初审意见， 经项目副总经理、 总经理及成本控制部负责人确认后， 最终由成控设计副总审批， 审核期为 8 个工作日； 31.4 31.4 大于等于 5 万的材料价格审核，由项目成本人员与施工方核定初审意见，经项目 副总经理、总经理、成本控制部负责人及公司成控设计副总确认后，最终由公司 总经理审批，审核期为 10 个工作日； 31.5 31.5 小于等于 2 万元的零星工程审核，由项目成本人
32、员与施工方核定，经项目副总 经理审批签字确认，经项目总经理最终审批，审核期为 2 个工作日。 31.6 31.6 大于 2 万小于等于 5 万元的零星工程审核，由项目成本人员与施工方核定初审 意见，经项目副总经理和总经理确认后，最终由成本控制部负责人审批，审核 期为 5 个工作日； 31.7 31.7 大于 5 万小于等于 10 万元的零星工程审核，由项目成本人员与施工方核定初审 意见， 经项目副总经理和总经理及成本控制部负责人确认后， 最终由成控设计副 总审批，审核期为 8 个工作日； 31.8 31.8 大于 10 万的零星工程审核，由项目成本人员与施工方核定初审意见，经项目副 总经理、总
33、经理、成本控制部负责人及公司成控设计副总确认后，最终由公司总 经理审批，审核期为 10 个工作日； 第三十二条第三十二条 严禁同一标段、同类材料分批报审，原则上应按合同清单或图纸统计材料 金洋集团 成本管理制度 第 14 页 共 35 页 数量预估报审材料总价。 3232. .1 1 材料核价单格式详见附表二。 3232. .2 2 已批复之材料单价将作为工程款支付和结算依据。 第四节第四节 市政配套与垄断行业工程预算审核市政配套与垄断行业工程预算审核 第三十三条第三十三条 市政配套与垄断行业工程预算审核,由前期部组织相关专业部门进行复 核。 第三十四条第三十四条 前期部开发人员负责与配套或垄
34、断行业管理部门进行业务洽谈， 并要求其 提供相关资料。 第三十五条第三十五条 工程总价在 5 万元以下工程预算（机电类工程除外） ，由驻项目成本管理 人员负责在 5 日内审核完毕，并配合配套负责人与相关单位洽谈，报公司 成本审算组备案。 第三十六条第三十六条 工程总价在 5 万元以上（含，下同）和机电类工程，由驻项目成本管理人 员初审，将工程预算和图纸资料移交公司成本审算组审核，一般在 7 日内 审核完毕并提供参考价格。 由驻项目成本管理人员根据审核结果和意见配 合项目配套负责人与相关单位洽谈，必要时成本控制部合约组配合洽谈。 第三十七条第三十七条 洽谈完成后由项目配套负责人将单位选择情况和洽
35、谈情况专题上报审批， 审批权限划分： 3737. .1 1 工程总价在 5 万元以下，由执行董事最终审批； 3737. .2 2 工程总价在 5 万元以上，项目总经理、成本审算组负责审核，相关分管副总审核 后报董事长审批。 第三十八条第三十八条 因工程施工进度要求，须立即办理的配套工程项目，由前期部负责人专题 报告，提出具体处理方案，经项目总经理审核，报公司总经理批准。 第三十九条第三十九条 上述工程合同办理参照公司 合同管理办法 相关规定， 完成审批后签署。 金洋集团 成本管理制度 第 15 页 共 35 页 第四章第四章 工程变更管理工程变更管理 第一节第一节 工程变更的定义和分类工程变更
36、的定义和分类 第四十条第四十条 工程变更的定义：是指原有设计文件变化、施工工艺或施工条件变更、合 同内容变更以及相关材料和设备的规格、型号、材质、外观、颜色、质量 标准、产品等级等方面变更。 第四十一条第四十一条 工程变更按工作性质分为设计变更、技术核定 （针对施工技术） 、零星签 证（针对合同范围变化） 。统一由成本审算组管理备案。 4141. .1 1 设计变更是指设计部对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变 和修改，包括设计图纸缺陷导致的变更，甲方改变标准、功能和材料引起变更； 甲方采用新材料新工艺引起的措施变更和其他因素。 （影响设计效果和功能的变 更：包括户型、外立面、空
37、间尺寸、饰面材料、建筑、节能等方面的设计变更； 结构断面尺寸、水电管线、设备参数、工程构造等方面的设计变更） 4141. .2 2 技术核定是针对工程施工的施工技术及工艺问题，经过业主、监理、承包单位三 方在技术上、经济上、质量上进行充分研究，在协商一致的基础上，形成文字的 记录， 并由各专业负责人签字的技术文件 （涉及工程结构安全的应得到设计人员 的签字确认）。 4141. .3 3 零星签证是指对施工管理中发生的施工范围变化或零星事件的确认和合同外的 新增内容或甲方委托的新增工程费用和人工费用的确认（例如地下障碍物的清 除、现场简易通道的搭建、临时用工等）。 第四十二条第四十二条 工程变更
38、立项就是申请建立工程变更，上报相关内容，请求各相关部门审 批的过程。在工程变更实施过程中如出现新的工程变更应重新立项。 第四十三条第四十三条 工程变更签证就是对工程变更立项的实施事实进行确认，对工程量（包括 几何尺寸、规格等） 、施工质量、变更费用的确认，并作为工程款支付和 最终结算的依据。 第二节第二节 工程变更程序工程变更程序 第四十四条第四十四条 工程变更的程序含工程变更立项、 工程变更签证费用审核和签证单签发三 个阶段。 金洋集团 成本管理制度 第 16 页 共 35 页 第四十五条第四十五条 工程变更立项程序是在变更实施之前对变更事项的提请、费用预估、审批 的程序；工程变更签证程序是
39、在变更实施之后对变更的事实、工程量、变 更费用等进行确认的程序；签证单签发程序是建设单位、监理单位和承包 单位共同对变更事实进行确认的程序。 第三节第三节 工程变更立项工程变更立项 第四十六条第四十六条 工程变更立项分类工程变更立项分类 4646. .1 1 工程变更立项的类别主要分为设计变更立项和其他工程变更（技术核定和零星 签证）立项两大类。设计变更的立项详见设计管理制度，其余变更按以下审批程 序执行。 第四十七条第四十七条 变更立项的审批程序变更立项的审批程序 4747. .1 1 M3 仟：项目工程部工程师提出工程变更申请，项目总经理审核，项目工程部 成本管理人员对其进行费用预估， 由
40、项目总经理审批， 审批通过后项目工程部组 织实施。 4747. .2 2 3 仟M3 万：在 M3 仟的程序基础上，上报公司成本审算组进行预估费用复 核并上报成本控制副总审批，审批通过后项目工程部组织实施。 4747. .3 3 3 万M ：在 3 仟M3 万的程序基础上，上报公司成本控制分管副总与总经 理审批。 原则上 3 万元以上且超出合同承包范围的工程变更应由项目工程部组织 签订补充协议，然后组织实施。 47.4 47.4 未经变更立项程序会签批准的任何人,不得擅自下发变更指令。 第四节第四节 工程变更实施工程变更实施 第四十八条第四十八条 工程变更在立项手续审批完毕后方可实施。 第四十
41、九条第四十九条 工程变更立项审批后， 由项目工程部以工作联系单的方式向承包单位下达 工程变更实施指令，现场工程师负责落实工程变更内容的实施和检查、监 督、验收。工程变更立项审批单详见附表三、附表四。 第五节第五节 工程变更签证工程变更签证 第五十条第五十条 工程变更签证的程序工程变更签证的程序 金洋集团 成本管理制度 第 17 页 共 35 页 5050. .1 1 承包单位申请和提交签证单一式四份，在签证内容一栏内，施工单位应详细填 写工程量等需确认的内容， 必要时附图表加以说明， 施工单位项目经理在签字栏 内签字，并加盖图章后正式提交给监理单位，承包方签证单详见附表五。 5050. .2
42、2 监理单位对工程变更项目进行审核、确认并签署意见，由监理公司总监或总监 代表在签字栏内签字，并加盖图章后正式提交给建设单位。 5050. .3 3 项目工程部根据签证单申请内容和相应工程变更立项审批单对已完成 工程量、尺寸、规格、质量等事实进行审核确认，并签署意见，组织监理、成本 管理人员共同验收和复核。 项目工程部配合项目成本管理人员进行审核。 在此基 础上填写工程（变更）签证审核单 （详见附表六） ，上报流转审批。 5050. .4 4 成本审算组负责工程（变更）签证审核单的跟踪流转审批，审批完成后交 项目工程部根据审批意见在签证单上签署意见。 5050. .5 5 最终由项目总经理对施
43、工单位的签证单进行签发。 第五十一条第五十一条 签证签证审批程序如下审批程序如下 5151. .1 1 M3 仟：承包单位提出申请，交监理单位审核并签署后交项目工程部、驻项目 成本人员审核，最后报项目总经理审批完成，并报成本审算组备案，以上工作两 个工作日内完成。 5151. .2 2 3 仟M3 万：在 M3 仟的程序基础上，报公司成本审算组审核，最后报公司 成本控制分管副总、常务副总审批完成，以上工作五个工作日内完成。 5151. .3 3 M3 仟：在 3 仟M3 万程序基础上，报公司成本审算组审核，最后报公司总 经理审批完成，以上工作五个工作日内完成。 5151. .4 4 签证审批单
44、详见附表四。 第五十二条第五十二条 承包单位由其项目经理在签字栏内签字并加盖确认图章，监理单位由总监 在签字栏内签字并加盖确认图章， 项目工程部由项目经理在签字栏内签字 并加盖项目部章，具备以上条件工程变更签证方可生效（项目部章由项目 总经理管理，项目总经理承担用章责任） 。 第五十三条第五十三条 生效签证一式三份，承包单位、项目部、成本审算组各保存一份。 第六第六节节 工程变工程变更的事后管理更的事后管理 金洋集团 成本管理制度 第 18 页 共 35 页 第五十四条第五十四条 项目工程部的成本管理人员应将生效的工程变更签证于批准当日登记台 帐，并于每月 25 日形成报表报成本审算组，成本审
45、算组复核后抄报总经 理。 第五十六条第五十六条 公司成本审算组对项目工程部的工程变更工作进行定期检查。主要检查内 容有：文件的分类、编号、归档；文件的审核程序；文件的发放和执行； 工程变更的实施和完成情况、竣工图上有无真实反映等。 第五十七条第五十七条 工程变更立项和签证单均应加以编号， 尤其签证单应按公司编号系统编号， 编号的编写方法另详。由成本审算组组织项目工程部、设计部定期总结分 析,避免相同变更在后续开发项目中的再次发生。 第五十八条第五十八条 违反本制度规定的权限进行工程变更的，将视情节严重程度，对相关责任 人每次处以 5002000 元不等的罚款。情节特别严重、造成公司重大损失 的
46、，公司将予以罚款、降职直至辞退。 金洋集团 成本管理制度 第 19 页 共 35 页 第五章第五章 工程结算管理工程结算管理 第一节第一节 工程结算条件工程结算条件 第五十九条第五十九条 按照施工合同约定的工程范围及与本工程相关的工作及附加工作均全面完 工，并办理了正式书面验收手续和工程移交手续。 第六十条第六十条 总包单位原则上必须完成竣工备案验收， 分包单位办理竣工资料移交手续。 第六十一条第六十一条 施工单位须在规定的时间内向公司提交竣工结算申请报告及完整的竣工结 算资料, 结算资料一式叁份。 第二节第二节 工程结算资料的收集工程结算资料的收集 第六十二条第六十二条 项目工程部负责已竣工
47、工程的结算资料收集和提交工作。 第六十三条第六十三条 项目成本部人员根据公司年度结算计划和工程实际竣工情况， 提请项目工 程部进行工程结算资料的收集工作。 第六十四条第六十四条 项目工程部组织完成工程验收后函告承包单位提交三套完整的结算资料， （结算资料的具体要求由成本部制定相应细则） ， 填写 结算资料核对表 ， 详见附表七； 变更资料核对明细表 ，详见附表八； 甲供材料领料单目 录表 ，详见附表九。 第六十五条第六十五条 项目工程部负责整理和审查结算资料的完整和准确性,如发现施工单位申 报的结算资料不完整或不符合相关要求,应及时给施工单位发出书面通知, 要求其在限定的时间内报齐所有与结算相关的漏报竣工资料,超期将不被 采纳。 第六十六条第六十六条 项目工程部对照合同要求，核查合同条款的执行