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1、1 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-1Copyright 2008 Liu Junyong 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心 www.e- 平衡计分卡绩效管理平衡计分卡绩效管理 河南省注册会计师管理咨询培训班 (第一期) 2008年10月 主讲人：刘俊勇博士 联系电话：010-62532948 13911909589 电子邮件： 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-2Copyright 2008 Liu Junyong 刘俊勇简介刘俊勇简介 刘俊勇，男，1970年生于河南省新乡市，汉族，2002年于中国人民大 学获管理学硕士学位，2005
2、年于中国人民大学获管理学博士学位。现为中 央财经大学副教授，管理会计系主任。注册会计师、注册资产评估师。 研究方向：战略执行、总部管理、财务管理、管理会计。 近期研究重点：战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织和组织协 同；全面预算管理、业绩评价和激励机制；作业成本法和精细化成本 管理；企业集团财务管理。参加国家自然科学基金项目企业业绩评价 与激励研究等多项课题研究。 出版物：译著平衡计分卡、战略地图、编著企业业绩评 价、全面预算管理战略的观点、管理会计等著作10余部，先 后在管理世界、外国经济与管理、国际财务与会计等杂志发 表论文50余篇。 培训：应邀为多家企业讲授平衡计分卡、战略地图、作业成
3、本法、全 面预算管理、财务管理、管理会计等专题。应邀在北京大学、清华大学、 中山大学、北京国家会计学院、厦门国家会计学院多次讲授平衡计分卡战 略地图。 咨询：为中国电信、中集集团、中粮酒业、万辉双鹤等企业提供战略 地图平衡计分卡服务。 北京诺亚舟企业顾问有限公司专家顾问、浪潮集团顾问。 平衡计分卡中国论坛发起者。 2 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-3Copyright 2008 Liu Junyong 提纲提纲提纲提纲 一、企业组织为何需要平衡计分卡 二、平衡计分卡管理理论框架 三、战略地图原理及绘制 四、平衡计分卡关键指标设计 五、平衡计分卡指标分解 六、基于平衡计
4、分卡的激励机制构建 一、企业组织为何需要平衡计分卡 二、平衡计分卡管理理论框架 三、战略地图原理及绘制 四、平衡计分卡关键指标设计 五、平衡计分卡指标分解 六、基于平衡计分卡的激励机制构建 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-4Copyright 2008 Liu Junyong GEGE的激励案例的激励案例 德鲁克 在GE，将业务单位领导的薪酬与投资回报率挂钩 利润收入-成本 ? 投资报酬率= = 占用资本占用资本 提高投资报酬率的方法？ 当时正值GE重组，每个业务单位都被赋予创新的职 责。 后果？ 3 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-5Copyr
5、ight 2008 Liu Junyong 德鲁克的回忆德鲁克的回忆 显而易见，事与愿违，我们犯下了一个绝对的 错误。创新需要今天的投入，但在长时间内你 将无法获得任何回报。在新的激励机制中，每 位总经理花费在创新上的每一分钱意味着什 么？不只是薪酬的减少，还意味着民心的丧 失。所以，在长达十年的时间里，GE公司没有 取得任何创新。新激励方案出台不久，事情的 结果就十分明朗了，我们为创新设置了巨大的 障碍。 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-6Copyright 2008 Liu Junyong 指标从失衡到平衡指标从失衡到平衡 单一指标单一指标 财务指标财务指标 短期指
6、标短期指标 滞后指标滞后指标 结果导向指 标 结果导向指 标 多元指标多元指标 非财务指标非财务指标 长期指标长期指标 领先指标领先指标 过程导向指 标 过程导向指 标 新产品收入占 比 新产品收入占 比 研发项目数量研发项目数量 研发周期研发周期 新产品上市速 度 新产品上市速 度 研发费用销售 收入占比 研发费用销售 收入占比 4 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-7Copyright 2008 Liu Junyong 指标体系之间的平衡关系指标体系之间的平衡关系 ?短期财务目标 ?财务目标 ?有形资产 ?关注外部客户需求 ?滞后指标 ?结果指标 ?长期战略目标 ?非
7、财务目标 ?无形资产 ?关注内部流程及成长 ?领先指标 ?动因指标 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-8Copyright 2008 Liu Junyong 什么是平衡计分卡？什么是平衡计分卡？ 愿景 与 战略 愿景 与 战略 行动方案目标值指标目标 财务层面 为了财务成 功，我们对股 东应如何表 现？ 客户层面 为了达成愿 景，我们对客 户应如何表 现？ 学习与成长层面 内部流程层面 为了达成愿 景，我们如何 维持变革与改 进的能力？ 行动方案目标值指标目标 行动方案目标值指标目标 行动方案目标值指标目标 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 5 平衡计分卡
8、中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-9Copyright 2008 Liu Junyong 平衡计分卡产生的背景平衡计分卡产生的背景平衡计分卡产生的背景平衡计分卡产生的背景 1990年，12家美国、加拿大知名企业 制造业、服务业、重工业、高科技业 1990年，12家美国、加拿大知名企业 制造业、服务业、重工业、高科技业 未来企业的业绩衡量方法未来企业的业绩衡量方法 12家公司包括：AMD、苹果、南方贝尔、信诺（CIGNA）、康纳（Conner Peripherals）、克 雷（Cray Research)、杜邦、EDS、GE、惠普、加拿大壳牌石油 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国
9、推广中心www.e-10Copyright 2008 Liu Junyong 平衡计分卡平衡计分卡THE BALANCED SCORECARD，BSC 罗伯特罗伯特.卡普兰卡普兰 (Robert S.Kaplan) 戴维. 诺顿戴维. 诺顿 (David P. Norton) 6 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-11Copyright 2008 Liu Junyong 什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡 平衡计分卡是一套业绩评价和管理系统，通过四个相 互联系的层面来全方位地衡量和管理企业经营业绩， 包括传统的财务指标和驱动未来财务效益的非财务指 标。 四个层面： ? 财务
10、财务：如果我们想成功，我们应如何看待股东？ ? 客户客户：为了达成愿景，我们对客户应如何表现？ ? 内部业务流程内部业务流程：为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓 越？ ? 学习与成长学习与成长：我们如何使无形资产与改善关键流程保持协调 一致？ 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-12Copyright 2008 Liu Junyong 平衡计分卡模型平衡计分卡模型 战略战略 如果我们想成功，我们应如 何看待股东？ 财务层面财务层面 为了达成愿景，我们对客户 应如何表现？ 客户层面客户层面 为了满足客户和股东，哪些流 程必须表现卓越？ 内部层面内部层面 我们如何使无形资产
11、与改善 关键流程保持协调一致？ 学习与成长层面学习与成长层面 业务拓展业务拓展 西电东送西电东送 走出去走出去 品牌品牌 区域资源优化配置区域资源优化配置 电网运营电网运营 变革创新变革创新 社会责任社会责任 体制改革体制改革 战略战略 7 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-13Copyright 2008 Liu Junyong 每个层面下的结构化模式每个层面下的结构化模式 战略目标 objective 行动方案 initiative 预算 budget 评价指标 measure 目标值 target 如何排列？如何排列？ 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心w
12、ww.e-14Copyright 2008 Liu Junyong 每个层面下化战略为行动的结构化模式 战略目标 行动方案 预算 评价指标 目标值 战略目标 行动方案 预算 评价指标 目标值 8 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-15Copyright 2008 Liu Junyong 企企企企业业业业为什为什为什为什么需要么需要么需要么需要平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡 企业经营环境变化 ? 工业时代的成功关键：规模经济和范围经济。把新技术融入 实物资产中，借此提高效率并大批量生产标准产品。财务控 制系统以促进和监督资金和实物资本的高效配置。 ? 信息时代的经
13、营环境：跨职能；联系客户和供应商；客户细 分；全球规模；创新；知识型员工。 跨职能；联系客户和供应商；客户细 分；全球规模；创新；知识型员工。为了能在竞争中获胜， 信息时代的制造业和服务业公司必须具备新的能力，即动员 并利用无形资产的能力 。 无形资产创造的价值与实物资产和金融资产同等重要。 ? 忠实而有价值的客户关系 ? 高质量的经营流程 ? 创新的产品与服务 ? 员工技能与积极性 ? 数据库和信息系统 传统财务控制系统无法满足需要。 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-16Copyright 2008 Liu Junyong 阐明并诠释愿景与阐明并诠释愿景与 战略战略
14、阐明愿景 达成共识 规划与设定目标值规划与设定目标值 设定指标 校准战略行动方案 分配资源 建立标准 平衡计分卡平衡计分卡 沟通与联系沟通与联系 沟通和培训 制定目标 奖励与业绩指标挂钩 战略的战略的反馈与学习反馈与学习 阐述共同愿景 提供战略反馈 促进战略检讨与学习 平衡计分卡作为战略行动的架构平衡计分卡作为战略行动的架构平衡计分卡作为战略行动的架构平衡计分卡作为战略行动的架构 企业为什么需要平衡计分卡企业为什么需要平衡计分卡 9 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-17Copyright 2008 Liu Junyong 平衡计分卡与绩效管理平衡计分卡与绩效管理 澄清并
15、诠释 愿景与战略 澄清并诠释 愿景与战略 ?澄清愿景 ?达成共识 ?澄清愿景 ?达成共识 平衡计分卡平衡计分卡 规划与设定指 标 规划与设定指 标 ?设定指标 ?校准战略行动 方案 ?分配资源 ?建立里程碑 ?设定指标 ?校准战略行动 方案 ?分配资源 ?建立里程碑 沟通与联系沟通与联系 ?沟通与教育 ?制订目标 ?奖励与绩效指 标联系 ?沟通与教育 ?制订目标 ?奖励与绩效指 标联系 战略反馈与学 习 战略反馈与学 习 ?阐述共同愿景 ?提供战略反馈 ?协助战略检讨 与学习 ?阐述共同愿景 ?提供战略反馈 ?协助战略检讨 与学习 制 订 绩 效 计 划 制 订 绩 效 计 划 ?公司、部门
16、、个人目标 ?沟通、建立 共识 ?公司、部门 、个人目标 ?沟通、建立 共识 进 行 绩 效 评 估 进 行 绩 效 评 估 ?目标达成情 况 ?目标达成情 况 跟踪绩效表 现 跟踪绩效表 现 ?观察、记录 表现 ?阶段评估与 调整 ?辅导与反馈 ?观察、记录 表现 ?阶段评估与 调整 ?辅导与反馈 提供绩效 鼓励 提供绩效 鼓励 ?鼓励运用?鼓励运用 绩效管理绩效管理 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-18Copyright 2008 Liu Junyong 什么是绩效管理什么是绩效管理 绩效管理是一种契约 绩效管理的五环节： ?绩效指标设定 ?绩效指标跟踪 ?绩效考核
17、评估 ?奖金发放 ?绩效改进 绩效管理五环节的关系：从绩效指标设定开始，组成一个循 环流程，在绩效改进之后又返回到绩效指标的设定，以次形 成绩效管理的良性循环。 绩效管理与绩效考核的关系： 绩效考核只是绩效管理的组成部分，是将绩效管理体系与薪 酬给付体系相联接的重要部分 10 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-19Copyright 2008 Liu Junyong 传统绩效管理的不足传统绩效管理的不足 企业战略未清晰描述和量化 与业务管理相脱节 定性指标多 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-20Copyright 2008 Liu Junyong
18、广泛应用广泛应用 根据Gartner Group调查表明：在财富 杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司 采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查 也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企 业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务考核方法在这些公司中被广泛运用于 员工奖金计划的设计与实施中。 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为 75年来最具影响力的战略管理工具。 11 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-21Copyright 2008 Liu Junyong 平衡计分卡系列著作中文版平衡计分卡系列著作中文版 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡
19、中国推广中心www.e-22Copyright 2008 Liu Junyong 平衡计分卡在中国平衡计分卡在中国平衡计分卡在中国平衡计分卡在中国 华润集团（香港） 镇泰（中国）工业有限公司 诺基亚公司 中外运集团 上海东方有线 中航材 正祥和家政事业（广州）有限公司 12 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-23Copyright 2008 Liu Junyong 提纲提纲提纲提纲 一、企业组织为何需要平衡计分卡 二、平衡计分卡管理理论框架 三、战略地图原理及绘制 四、平衡计分卡关键指标设计 五、平衡计分卡指标分解 六、基于平衡计分卡的激励机制构建 一、企业组织为何需要平
20、衡计分卡 二、平衡计分卡管理理论框架 三、战略地图原理及绘制 四、平衡计分卡关键指标设计 五、平衡计分卡指标分解 六、基于平衡计分卡的激励机制构建 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-24Copyright 2008 Liu Junyong 平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系 突 破 性 成 果 描述战略衡量战略管理战略 战略地图平衡计分卡战略中心型组织 如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) 如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2) 要素1要素2要素3
21、13 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-25Copyright 2008 Liu Junyong 1.1.绘制战略地图绘制战略地图 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层 面 生产率战略增长战略 改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值 客户价值主张 产品/服务特征关系形象 价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程创新流程法规与社会流程 选择 获得 保持 增长 机会识别 RD组合 设计/开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化领导力协调一致团队工作 长期股东价值长期
22、股东价值 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-26Copyright 2008 Liu Junyong 2.2.设计平衡计分卡指标体系设计平衡计分卡指标体系 流程： 主题： 战略地图行动计划平衡计分卡 目标值行动方案预算指标目标 14 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-27Copyright 2008 Liu Junyong 3. 3. 分解平衡计分卡指标体系分解平衡计分卡指标体系 自上而下的规划自上而下的规划 SBU 平衡计分卡 部门 平衡计分卡 企业整体 平衡计分卡 平衡计分卡 部门 平衡计分卡 企业整体 平衡计分卡 自下而上的执行自下而上的执行
23、岗位平衡计分卡岗位平衡计分卡 横向协同 横向协同 横向协同 横向协同 横向协同 横向协同 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-28Copyright 2008 Liu Junyong 4.4.确定平衡计分卡评价标准确定平衡计分卡评价标准 树标杆树标杆找差距找差距 B S C 指标属性B S C 指标属性 评价标准评价标准 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0.40.60.811.21.41.6 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0.40.60.811.21.41.6 与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比 与
24、去年同期比 与预算比 与考核基数比 定量指标 （分为5 档） 定性指标 （分为5 级） 与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比 与去年同期比 与预算比 与考核基数比 定量指标 （分为5 档） 定性指标 （分为5 级） 未能符合最低要求 非常严重 达最低要求 表现理想 符合预期 现已采用 建议采用 现已采用 建议采用 正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率） 正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率） 计分规则计分规则 定量指标计分 （功效系数法） 定性指标计分 （专家评议法） 权数设定 （客观赋权法、主观赋
25、权法） 定量指标计分 （功效系数法） 定性指标计分 （专家评议法） 权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）评价得分评价得分 15 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-29Copyright 2008 Liu Junyong 5.5.梳理基于平衡计分卡的战略管理流程梳理基于平衡计分卡的战略管理流程 每月1 5 号 每月1 5 号 每月2 0 号 每月2 0 号 收集及 输入数据 收集及 输入数据 B S C 业绩 评价系统 B S C 业绩 评价系统 简评简评 战略 检讨 战略 检讨 B S C 模型调整 B S C 模型调整 系统维护系统维护 领导层 审批调整 领导层 审批调
26、整 批示批示 （每半年或（每半年或1年）年） 负责人负责人 领导领导 需要修改需要修改 化战略为行动化战略为行动 行动方案行动方案 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-30Copyright 2008 Liu Junyong 提纲提纲提纲提纲 一、企业组织为何需要平衡计分卡 二、平衡计分卡管理理论框架 三、战略地图原理及绘制 四、平衡计分卡关键指标设计 五、平衡计分卡指标分解 六、基于平衡计分卡的激励机制构建 一、企业组织为何需要平衡计分卡 二、平衡计分卡管理理论框架 三、战略地图原理及绘制 四、平衡计分卡关键指标设计 五、平衡计分卡指标分解 六、基于平衡计分卡的激励机制构
27、建 16 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-31Copyright 2008 Liu Junyong 什么是战略地图什么是战略地图 战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表 示方法。 通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发 展而来的。战略地图增加了一个细节层，用以说明战 略的时间动态性；它还增加了颗粒层，用以改善清晰 性和重点。 战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标 和指标可以被建立和管理。 战略地图为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一 座桥梁。 战略地图模板也为战略的构成要素及其相互关系提供 了一个标准化的检查清单。 平衡计分卡中国推广中心平衡
28、计分卡中国推广中心www.e-32Copyright 2008 Liu Junyong 战略地图战略地图战略地图战略地图- - - -化无形资产为有形成果化无形资产为有形成果化无形资产为有形成果化无形资产为有形成果 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长 层面 生产率战略增长战略 改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值 客户价值主张 产品/服务特征关系形象 价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程创新流程法规与社会流程 选择 获得 保持 增长 机会识别 RD组合 设计/开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信
29、息资本 组织资本 文化领导力协调一致团队工作 长期股东价值 17 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-33Copyright 2008 Liu Junyong 绘制战略地图的五项原则绘制战略地图的五项原则 战略对各种长短期矛盾予以平衡 战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部业务流程来创造 战略包括一系列相辅相承的主题 战略的协调一致决定无形资产的价值 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-34Copyright 2008 Liu Junyong 财务层面：长短期矛盾的战略平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值长期股东价值 生产率战略生产率
30、战略 改善成本 结构 改善成本 结构 提高资产 利用率 提高资产 利用率 新收入来源：新 的产品、市场和 伙伴 新收入来源：新 的产品、市场和 伙伴 改善现有客户的 盈利性 改善现有客户的 盈利性 增长战略增长战略 增加收入 机会 增加收入 机会 提高客户 价值 提高客户 价值 减少现金支出减少现金支出 减少缺陷；提 高成品率 减少缺陷；提 高成品率 现有资产的管理 能力 现有资产的管理 能力 进行增量投资减 少瓶颈 进行增量投资减 少瓶颈 18 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-35Copyright 2008 Liu Junyong 客户层面：战略基础是差异化的价值主
31、张客户层面：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值长期股东价值 生产率战略生产率战略 改善成本 结构 改善成本 结构 提高资产 利用率 提高资产 利用率 增长战略增长战略 增加收入 机会 增加收入 机会 提高客户 价值 提高客户 价值 客户盈利性客户盈利性 市场份额市场份额 客户份额客户份额 客户获得率客户获得率客户保持率 产品/服务特征关系形象 客户保持率 产品/服务特征关系形象 价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌 财务层面 客户层面 财务层面 客户层面 客户价值主张客户价值主张 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-36Copy
32、right 2008 Liu Junyong 绘制差异化定位系统图绘制差异化定位系统图 可获得性 服务 价格 质量 品牌 伙伴功能 低 核心定位 中等要求 定位要素 低 核心定位 中等要求 定位要素 本公司：高质量、高关系 竞争对手B：功能/品牌 竞争对手A： 成本领先 基本要求基本要求 可选择性 19 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-37Copyright 2008 Liu Junyong 客户价值主张类型客户价值主张类型 总成本最低总成本最低 提供一致、及时和低成本的产品和服务提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低 的供应商 成本最低 的供应商 快速的采 购
33、快速的采 购 适当的选 择性 适当的选 择性 一贯的高 质量 一贯的高 质量 突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确 性、重量 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确 性、重量 首先进入 市场 首先进入 市场 新细分市 场渗透 新细分市 场渗透 为客户提供最优的全面解决方案为客户提供最优的全面解决方案 已提供方 案的质量 已提供方 案的质量 客户保持 率 客户保持 率 客户生命 周期盈利 性 客户生命 周期盈利 性 每位客户 的产品和 服务数量 每位客户 的产品和 服务数量 最终用户的高转换成本为辅助厂商增加
34、价值最终用户的高转换成本为辅助厂商增加价值 提供多种 选择和方 便的接入 提供多种 选择和方 便的接入 提供广泛 使用的标 准 提供广泛 使用的标 准 产品领先 全面客户解 决方案 系统锁定 产品领先 全面客户解 决方案 系统锁定 提供大量 的客户基 础 提供大量 的客户基 础 提供易用 的平台和 标准 提供易用 的平台和 标准 平台稳定 性方面的 创新 平台稳定 性方面的 创新 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-38Copyright 2008 Liu Junyong 内部层面：为客户和股东创造价值内部层面：为客户和股东创造价值 长期股东价值长期股东价值 生产率战略 改
35、善成本结构提高资产利用率 增长战略 增加收入机会提高客户价值 产品/服务特征关系形象 价格质量可用性选择功能服务伙伴关系 品牌 财务 层面 客户 层面 财务 层面 客户 层面 客户价值主张客户价值主张 生产和交付产品和服 务的流程 生产和交付产品和服 务的流程 运营管理流程运营管理流程 供应供应 生产生产 分销分销 风险管理风险管理 提高客户价值的流程提高客户价值的流程 客户管理流程客户管理流程 选择选择 获得获得 保持保持 增长增长 创造新产品和服务的 流程 创造新产品和服务的 流程 创新流程创新流程 机会识别机会识别 R&D组合组合 设计设计/开发开发 上市上市 改善社区和环境的流 程 改
36、善社区和环境的流 程 法规与社会流程法规与社会流程 环境环境 安全和健康安全和健康 招募员工招募员工 社区社区 内部 层面 内部 层面 20 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-39Copyright 2008 Liu Junyong 股东价值长期增长股东价值长期增长 运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程 12345 运营有效运营有效 客户管理客户管理 产品创新产品创新 好市民好市民 长波 短波 长波 短波 24-48个月个月 12-24个月个月6-12个月个月 中波 时间 （年） 股东价值 中波 时间 （年） 股东价
37、值 内部流程创造价值的周期各不相同内部流程创造价值的周期各不相同 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-40Copyright 2008 Liu Junyong 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值长期股东价值 生产率生产率 增长增长 产品/服务特征关系形象 财务 层面 客户 层面 财务 层面 客户 层面 运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流 程 法规与社会流 程 内部 层面 内部 层面 人力资本人力资本 信息资本信息资本 组织资本组织资本 关 系 管 理 内 部 产 品 开 发 技
38、 术 伙 伴 关 系 关 系 管 理 解 决 方 案 销 售 弹 性 制 造 适 时 制 关 系 管 理 学习与成 长层面 学习与成 长层面 21 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-41Copyright 2008 Liu Junyong 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 内部 层面 内部 层面 创造准备度创造准备度 学习与成 长层面 学习与成 长层面 长期股东价值长期股东价值 生产率战略 改善成本结构提高资产利用率 增长战略 增加收入机会提高客户价值 产品/服务特征关系形象 价格质量可用性选择功能服务伙伴关系 品牌 财务 层面
39、 客户 层面 财务 层面 客户 层面 客户价值主张客户价值主张 生产和交付产品 和服务的流程 生产和交付产品 和服务的流程 运营管理流程运营管理流程 提高客户价值的 流程 提高客户价值的 流程 客户管理流程客户管理流程 创造新产品和 服务的流程 创造新产品和 服务的流程 创新流程创新流程 改善社区和环境 的流程 改善社区和环境 的流程 法规与社会流程法规与社会流程 人力资本信息资本组织资本 战略工作组群战略战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致组合组织变革议程创造协调一致 技能 培训 知识 系统 数据库 网络 文化协调一致 领导力 团队工作 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中
40、心www.e-42Copyright 2008 Liu Junyong 提升战略资产准备度提升战略资产准备度提升战略资产准备度提升战略资产准备度 运营管理客户管理创新 负责的企 业公民 事故最 小化 快速响 应 交叉 销售 渠道 转换 理解细 分客户 开发新 产品 员工多 元化 内部流 程层面 学习与 成长层 面 质量 经理 呼叫 中心 代表 事故 跟踪 系统 交互 语音 系统 注册 财务 规划 师 电话 促销 员 客户 营销 员 业务 组合 规划 系统 CRM 系统 客户 盈利 分析 系统 合资 企业 经理 社区 招聘 经理 项目 管理 系统 员工 管理 系统 文化领导力协调一致团队工作 客
41、户导向 核心价值观 领导能力模型 协调一致 战略认知度 个人目标同BSC一致 最佳实践分享 人力资本 信息资本 组织资本 价值创 造流程 22 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-43Copyright 2008 Liu Junyong 确定战 略工作 组群 确定战 略工作 组群 长 期 股 东 价 值长 期 股 东 价 值 生 产 率 战 略 改 善 成 本 结 构提 高 资 产 利 用 率 增 长 战 略 增 加 收 入 机 会提 高 客 户 价 值 产 品 / 服 务 特 征关 系形 象 价 格 质 量可 用 性选 择功 能服 务伙 伴 关 系品 牌 财 务 层 面
42、客 户 层 面 财 务 层 面 客 户 层 面 客 户 价 值 主 张客 户 价 值 主 张 生 产 和 交 付 产 品 和 服 务 的 流 程 生 产 和 交 付 产 品 和 服 务 的 流 程 运 营 管 理 流 程运 营 管 理 流 程 提 高 客 户 价 值 的 流 程 提 高 客 户 价 值 的 流 程 客 户 管 理 流 程客 户 管 理 流 程 创 造 新 产 品 和 服 务 的 流 程 创 造 新 产 品 和 服 务 的 流 程 创 新 流 程创 新 流 程 改 善 社 区 和 环 境 的 流 程 改 善 社 区 和 环 境 的 流 程 法 规 与 社 会 流 程法 规 与 社
43、 会 流 程 人 力 资 本信 息 资 本组 织 资 本 战 略 工 作 组 群战 略战 略 工 作 组 群战 略 IT 组 合组 织 变 革 议 程创 造 协 调 一 致组 合组 织 变 革 议 程创 造 协 调 一 致 技 能 培 训 知 识 系 统 数 据 库 网 络 文 化 协 调 一 致 领 导 力团 队 工 作 长 期 股 东 价 值长 期 股 东 价 值 生 产 率 战 略 改 善 成 本 结 构提 高 资 产 利 用 率 增 长 战 略 增 加 收 入 机 会提 高 客 户 价 值 产 品 / 服 务 特 征关 系形 象 价 格 质 量可 用 性选 择功 能服 务伙 伴 关 系
44、品 牌 财 务 层 面 客 户 层 面 财 务 层 面 客 户 层 面 客 户 价 值 主 张客 户 价 值 主 张 生 产 和 交 付 产 品 和 服 务 的 流 程 生 产 和 交 付 产 品 和 服 务 的 流 程 运 营 管 理 流 程运 营 管 理 流 程 提 高 客 户 价 值 的 流 程 提 高 客 户 价 值 的 流 程 客 户 管 理 流 程客 户 管 理 流 程 创 造 新 产 品 和 服 务 的 流 程 创 造 新 产 品 和 服 务 的 流 程 创 新 流 程创 新 流 程 改 善 社 区 和 环 境 的 流 程 改 善 社 区 和 环 境 的 流 程 法 规 与 社
45、会 流 程法 规 与 社 会 流 程 人 力 资 本信 息 资 本组 织 资 本 战 略 工 作 组 群战 略战 略 工 作 组 群战 略 IT 组 合组 织 变 革 议 程创 造 协 调 一 致组 合组 织 变 革 议 程创 造 协 调 一 致 技 能 培 训 知 识 系 统 数 据 库 网 络 文 化 协 调 一 致 领 导 力团 队 工 作 战略地图战略地图 确定能 力模型 确定能 力模型 评估人 力资本 准备度 评估人 力资本 准备度 人力资 本准备 度报告 人力资 本准备 度报告 人力资 本开发 项目 人力资 本开发 项目 1 2 3 4 人力资本准备度模型人力资本准备度模型 平衡计
46、分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-44Copyright 2008 Liu Junyong 人力资本准备度人力资本准备度人力资本准备度人力资本准备度 运营管理客户管理创新 负责的企 业公民 事故最 小化 快速响 应 交叉 销售 渠道 转换 理解细 分客户 开发新 产品 员工多 元化 战略流程 能力描述 质量 经理 呼叫 中心 代表 注册 财务 规划 师 电话 促销 员 客户 营销 员 合资 企业 经理 社区 招聘 经理 战略工作 组群 销售解决方 案 关系管理 产品线知识 有资格的财 务规划师 6西格玛 问题管理系 统 客户交易中 心 问题管理系 统 构建团队 电话销售 产品线
47、知识 订单管理系 统 市场调查 市场交流 交叉业务流 程 社区基础 公共关系 合法框架 关系管理 谈判技巧 电子商务技巧 302010020101030要求数量 战略工作 准备度 100%90%40%50%20%70%80% G G GRRRY 人力资本准备度 65% R 战略工作准备比率 合格数量合格数量 301840102821 23 平衡计分卡中国推广中心平衡计分卡中国推广中心www.e-45Copyright 2008 Liu Junyong 战略准备度报告战略准备度报告 70%95%信息组合准备度信息资本组合信息资本 80%75%共享最佳实践团队工作 75%80%战略认知度协调一致 52%80%实现的核心价值文化