提升领导力的五堂课领导力培训学习讲座.pdf

《提升领导力的五堂课领导力培训学习讲座.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《提升领导力的五堂课领导力培训学习讲座.pdf（79页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、提升领导力的五堂课 第1 讲领导透视理想领导者的特质 【 本讲重点】 员工心目 中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映下属对于拙劣领导的负面反映下属对于拙劣领导的负面反映下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查他说 “ 无论是在哪里无论是在什么时候进行 调查 无论你针对的是什么样的行业 6 0 % 7 5 % 的员工会认为在他们工作中 最大的压力和 最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。 ”霍根进一步指出在美国不称职的经营管理者的 比例占到了6 0 % 7 5 % 德国人在过去的1 0 年中 大概有一半的高级主管在管理方面是

2、失败 的。 以上是国外的调查结果那么在国内也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空 公司的调查 发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。 调查报告显示最普遍的两类抱怨 是 基层管理者不愿意履行他们的权威他们不愿意面对问题和冲突缺乏自信这个 比例占到了2 0 % 管理者欺压下属让下属没有喘息的机会。 从这些调查中可以得出一个结论下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过从企业寿命看领导功过从企业寿命看领导功过从企业寿命看领导功过 1 . 1 . 1 . 1 . 企业的平均寿命只有企业的平均寿命只有企业的平均寿命只有企业的平均寿命只有1 2 . 51 2 . 51 2 .

3、51 2 . 5 岁岁岁岁 企业是一个生命体像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢对于世 界5 0 0 强这些世界上最优秀的企业来说 其寿命大约是4 0 年。 但这仅仅是一些优秀的企业 如果把在西欧、日 本、北美所有的企业综合在一起它们的平均寿命大约也只有1 2 . 5 岁。 那么国内企业的寿命大概有多长呢 据统计结果是8 年的时间。这个8 年其实还是要打折扣的为什么因为国内企业 一直是在计划经济的体制下运行的国外很多企业还没有进入到中国来还没有形成竞争。 在加入 以后 中国的市场开放以后 各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。 在没 有多少外来竞争和压力的情形之下 国内的企业寿命是

4、8 年的时间 那么未来情况又会如何 呢 对于 行业企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示中 关村电子一条街中企业的寿命只有2 年零1 0 个月仅仅1 年的时间就有3 0 家企业倒闭 5 0 家企业再注册。 2 . 2 . 2 . 2 . 企业运行的第十年是关键年企业运行的第十年是关键年企业运行的第十年是关键年企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看 无论是国际还是国内 大部分的企业都是倒闭于1 0 岁这个门槛之上。 如果把企业的寿命按4 0 年作为一个寿终正寝的年龄来看 企业从它的形成到灭亡 4 0 年为 一个阶段或者为一个生命的周期。那么企业在第1 0 年这个门槛上倒闭就相

5、当于在青少 年时期就夭折了。 这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄 如果没有什 么天灾人祸一个孩子在青少年时期就死掉了那么这位家长是合格的吗显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄即4 0 岁5 0 岁而是在1 0 岁这个门槛上就跃不过去了 就夭折了 也不能说这位领导者是合格的。 所以说领导者应该 对于企业过早地夭折负责任。这么多的企业在1 0 年左右的时间都关闭了那么对于调查结 果中显示的6 0 % 7 5 % 的不满意也就不足为怪了。所以从某种意义上说这些调查的结论 是正确的。 【 自检】 拿破仑说过 “ 只有糟糕的将军没有糟糕的士兵。 ”你是怎样理解这

6、句话的呢谈谈 自 己的想法吧 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

7、 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 见参考答案1 1 领导者你欠缺什么领导者你欠缺什么领导者你欠缺什么领导者你欠缺什么 为什么大量的企业会在1 0 年左右这个门槛中倒闭呢企业的发展靠的是两种作用力 即推力和拉力。 1 . 1 . 1 . 1 . 企业发展的两种作用力企业发展的两种作用力企业发展的两种作用力企业发展的两种作用力 推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行 的如何是否建立了一种系统和标准这部分的作用力占 到了8 0 % 左右。即企业要想

8、快速发 展 就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。 所以企业进入规模化的阶段以后 重复 发生的事情就必须靠制度来规范。 如果做到了这一点 那么企业就有可能跃过第十年这个门 槛。 拉力 企业的发展靠什么拉动呢靠领导者的领导风格领导者的个人魅力领导者的权力 威信这部分的作用力占到了2 0 % 。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作 这是由领导者自身的引力而决定的这就是一种拉力这种拉力来源于个人自 身的修养。 2 . 2 . 2 . 2 . 中层领导者应具备的中层领导者应具备的中层领导者应具备的中层领导者应具备的1 2 1 2 1 2 1 2 项技能项技能项技能项技能 从领导者自身来看

9、中层和基层领导者不敢面对冲突不敢面对问题去进行解决。沟 通的结果是什么呢为什么不敢面对呢是因为缺乏自 信 是因为缺乏领导者所必须具备的 技能。一名中层的领导者最起码要具备1 2 项技能。 决策管理 企业管理的重点在于经营经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中存在大 量需要决策的问题 决策分析是各级领导者的基本技能。 决策的正确可以使企业沿着正确的 方向前进取得好的经济效益决策的失误会给企业带来巨大的损失甚至导致破产。 时间观念 有效地利用时间可以提高工作效率。怎样把最有效的时间放在最能够创造领导绩 效的关键性的目 标和任务上这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 授权的技巧 领导

10、者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作那么应该如何去授权呢确定一 个有效的管理幅度是非常重要的。 所谓管理幅度 是指一名领导者所能直接领导下级人员的 数量。 由于各级管理人员的经验、知识、能力有限 因此在进行职权划分时必须根据不同 岗位的性质确定管理幅度以保证管理工作的有效进行。 沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处还是跟客户、供应商相处都需要灵活的沟通的方式。 可以说沟通在很大程度上影响了人际关系 影响到领导的绩效 所以掌握沟通的技巧是非常 重要的。 图1 1沟通过程 目 标管理 公司的远景目 标、年度规划、季度目 标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企 业所谓的目 标管理其实是在做

11、指标管理因为他们只关注销售和利润而忽略人员管理 忽 略企业的文化等等这不是真正意义上的目 标管理方式。 绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程以形成客观公 正的人事决策。员工的工作任务完成了领导要给他什么样的认可呢工作任务没有完成 领导应该给他什么样的惩罚呢这就是绩效评估的方式。 激励的技巧 领导者激励主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工 的表率 如果领导者具有较强的能力 能给企业带来较好的经济效益 有助于员工的价值实 现会对员工产生巨大的激励作用。 图1 2激励过程 应变能力 面对复杂多变的经营环境作为企业领导必须能审时度势随机应变。

12、对于组织结构 的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自 如果断地做出合乎实际的决策。 驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节为了有效地完成企业的目 标要善于观察判断 调动所有员工的积极性以保证企业高效地运行。 会议管理 作为领导者差不多有3 0 % 5 0 % 的时间是在开会对于怎样开会并不是所有的领导者 都清楚。 常常是会而不议议而不决决而不行行而未果。 其实开会也有技巧有必经的 过程和阶段 领导者必须要懂得会前怎么准备 会中怎么去执行 会后怎么去追踪 这是一 项技术性很强的工作。 对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的 困难 同时要

13、尊重知识、 尊重人才 注重对人才的培养和使用 以便更好地实现对员工个体 的领导。 对团队的领导 团队的成员要学会互相信任要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互 助合作能力注重团队中人际关系的开发才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能所以缺乏工作的责任和自信。要真 正培养一名合格的中层领导者 需要用1 0 年的时间 十年磨一剑。 这1 0 年并不是一个漫长 的等待 而是一个逐步培训的过程。 在麦当劳 基本上每一个层级的领导者 都有自己相应 的课程有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程直到大学的课程每一名管理者、 领 导者每一年都需要至少有2 0 个以上

14、的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训 使这些中层的领导者可以不断地成长。 从这个意义上说合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很 多的企业在培养或者提升一名员工的时候 只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上 来 提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢是否符合这个岗位的任职资格呢这就不得 而知了。那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位可以想象领导的绩效会有多高 3 . 3 . 3 . 3 . 好领导者应该具备的技能好领导者应该具备的技能好领导者应该具备的技能好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人不管他的地位和职位如何都需要一些关键性的执行能力来保 证完成企业的任务

15、 高层、 基层和中层的领导者都不例外。 对于领导的技能基本上可以分成 3 个层面技术技能、思维能力 也称概念的技能 、人际关系能力。 技术技能 技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能 力。可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能对于中层、 高层领导者 随着职位的提升要求相对应越来越少 对于基层领导者 这种技术技能要求则 要更高一些。 思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能 力也可以说是一种宏观大局或者说掌握大局中的各个部门能够看到它们有机的联系。 对于高层领导者来说这种思维能力还包括对这个行

16、业发展前景的一种认识。这种洞察力 可以说领导的层级越高这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、 足 够好的思维能力。 人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处 或者说借助于别人去完成工作的一种能力 它包括激励、 推动、 协调。 人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面 很多时 候领导艺术的高和低 其实跟做人有关系 跟影响下属的水平有关系 跟自 己所表现出来一 些特征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具 有灵活性等等这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着也就是当制度定下来游戏规则定下来以后就要 执行这

17、个标准不能打折扣执着是对于标准的坚持越是高层领导者在这方面越要注意 因为你的一言一行都关系到这个制度的破和立 制度定好了 你不执行 你打破它 别人也 可以打破。 所以 执着一定是关乎到企业工作标准的 一定是关乎到企业的制度和规章方面 的。 那么所谓的灵活是什么呢领导者的灵活性要体现在对于不同的人要采取不同的领 导 有的人不愿意做 但是有能力去做。 不同的人表现出来的状况是不一样的 领导者怎么 可能用一种方法来管理所有的员工 事实上是做不到的。 从这个意义上来说 领导者要有相 当程度的弹性这种弹性就是对于不同的人用不同的方式。所以必须要用弹性的方式 这 就是灵活。 领导角色的变迁 领导是一个影响

18、的过程领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程影响谁自然是下属作为领导者其实就是跟下属的人员进 行有效的结合 来实现组织和个人的一个目 标。 也就是说 领导是一个通过影响他人或者群 体来实现目 标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。 1 . 1 . 1 . 1 . 在讨论领导过程中不再为领导而谈领导在讨论领导过程中不再为领导而谈领导在讨论领导过程中不再为领导而谈领导在讨论领导过程中不再为领导而谈领导 有很多关于领导这方面的著作在谈论的过程中只是讨论领导者要具备什么能力。 事实上领导者个人做得再好 如果不跟下属结合 如果不跟周围的环境结

19、合 肯定是一句空 话。所以第一个突破点就是把环境的因素加入到领导的过程中去这是一个重要的突破。 这种环境对领导者的绩效有很大的影响。 例如 在外企中做得很出色的人员 到了国有企业 到了民营企业他不见得能够成功为什么他的管理对象变了他所处的环境变了。 2 . 2 . 2 . 2 . 领导者与管理者是两个不同的概念领导者与管理者是两个不同的概念领导者与管理者是两个不同的概念领导者与管理者是两个不同的概念 领导者和管理者究竟有什么样的不同呢 领导和管理在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用 一种消极的态度来做工作 但是基本上管理者可能是循规蹈矩 就是按照企业某种要求来做 事情

20、 而不会越雷池半步 但是领导者就不一样了 他完全是用一种个人的、 积极的态度来 面对目 标。只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定性所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督 和控制这几个要素来完成 这就是管理的五个要素。 但是领导者就不一样 他强调一种适当 的冒险而这种冒险可能会带来更高的回报。 管理者与领导者的区别管理者与领导者的区别管理者与领导者的区别管理者与领导者的区别 具体的来说管理者和领导者有以下区别 表1 1管理者与领导者的区别 管理者领导者 强调的是效率强调的是结果 接受现状强调未来的发展 注重系统注重人 强调控制培养信任 运用制度强调价

21、值观和理念 注重短期目 标强调长远发展方向 强调方法强调方向 接受现状不断向现状挑战 要求员工顺从标准鼓励员工进行变革 运用职位权力运用个人魅力 避免不确定性勇于冒险 例如领导者就相当于把握着梯子要确定靠到哪一面墙才是对的他关注的是一种 方向 而管理者则是如何顺着这个梯子 最快地爬到顶端 也就是达成企业的目 标。 所以这 两者存在着本质的一些区别今天更强调领导者这个角色和概念而传统的管理者的角色、 责任、习惯和行动都已经受到一些挑战。 新型领导角色的变迁 如何让自己成为一名领导者而不仅仅是一名管理者呢这需要管理者在角色方面进 行适当的转变和调整。这种转变包含三个层面 1 . 1 . 1 . 1

22、 . 从策略者到从策略者到从策略者到从策略者到“ 远景远景远景远景” 者者者者 什么是策略什么是远景从策略这个层面中已经看到相当多的经理人已经把自己 的工作放在如何去构造企业的体系 按什么样的方式来实现企业的目 标 所以他们强调的是 战略战术。 但是今天更强调的是一种远景 它比策略更重要。 因为策略本身具有很多的不确 定性 如果你试图通过策略来吸引一些追随者 往往不一定能够达成目 标。 人们对于领导者 如何做事情并不感兴趣 但是如果领导者给下属展现的是一种远景 是一个宏伟蓝图 此时 人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景应该具有什么样的条件呢 理想性 一个好的远景应符合人们对于未来

23、的一种期望具有很好的激励性。它能够创造出一 种骄傲、自尊、活力和成就感。 可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 吸引性 一个令人心动的远景目 标能够引起广泛的关注。为了便于记忆企业远景都可以用 简洁的文字来表述。 例如 索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦 并且运用对公 众最有益的技术 沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西 还有我们所熟悉 的迪斯尼乐园他们的远景就是六个字带给人们欢笑。 2 . 2 . 2 . 2 . 从指挥者到说书者从指挥者到说书者从指挥者到说书者从指挥者到说书者 为什么要变成一

24、个说书者呢其实这个角色的调整跟第一条有关系一名策略性的领 导者都是在布置任务 都是在下达命令。 不管是买进卖出 不管是增产减产 不管是投资融 资还是在人员增减方面 基本上都是下达命令。 而远景式的领导者就是不一样 他其实是以 一种鼓舞诱导的方式来达成目 标。所以说远景式的领导者会用沟通的方式来代替命令。 极力倡导领导者应该成为一名说书者当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往 会通过故事来触动人心 来鼓舞员工的士气 甚至让下属怀抱远景 但是反过来如果你这个 故事讲得没有什么趣味性 你也就很难鼓励一群人去达到目 标。 其实最好的故事 就是关乎 你自 身的一些问题 包括你个人的一些问题 包括你所在

25、的组织中的一些问题 包括你自 己 的经历 即从本质的问题开始。 例如你是谁 今天企业处于什么现状 未来企业要达成什 么样的目 标等等。 这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观 它是一种真实的再现和 对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意那就是要做到言行一致。 3 . 3 . 3 . 3 . 从系统的构建者到变革者从系统的构建者到变革者从系统的构建者到变革者从系统的构建者到变革者 这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念是大家 都已经熟悉的事情 那不需要你去做了。 那么领导者要做什么呢要做那些别人未知领域的 事情这就要求领导者变革。从这个意义上说领导者

26、的重要责任之一就在于变革和创新。 要扮演一个既创造又破坏的角色破坏的目 的是为了创造得更好。 传统的金字塔 一直以来传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进 行细分 组织结构其实就像一个金字塔。 谁在金字塔的顶端呢当然是总经理高层领导 者。那么谁处于这个金字塔的底部呢就是一线的生产、销售、服务人员。 如果这个金字塔是这样的领导者高高在上真正接触顾客的是基层的员工员工就 会把目 光集中在金字塔顶部的人 而背对着顾客。 这样 所有的注意力 所有的精力都集中 到金字塔的顶层 各种信息也都会反馈上去 反馈上去以后等到领导者的批示下来 再来执 行。 这个过程是漫长的 而顾客需要的

27、是快速响应 但是有很多的信息、 很多的问题都要不 断地反馈到金字塔的顶端企业究竟是关心谁呢是1 0 0 % 的顾客满意还是1 0 0 % 的老板满 意从这个意义上来说应该把传统的金字塔倒置。 倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢是一线的员工他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔 的底部是领导者 领导者要扮演一名服务人员的角色。 领导者即服务者 必须真正站在一 个服务的角度来看待员工们如何在前线作战 看他们需要什么 缺资源给资源 缺人员给人 员。 金字塔倒置过来以后人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中 心今天以顾客为中心过去员工是围绕着领导去转今天领导者要跟随员工进行运转。 所

28、以说完全倒置的金字塔是对今天的领导角色的一个挑战。 【 本讲小结】 这一讲主要讲述了员工心目 中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具 有的特质。 文中通过问题研讨 列举了中层领导者应该具备的1 2 项技能 分析了一名好的领导者应具备技术技能、 思维能力和人际关系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破在讨论领导过程中不再为领导而谈 领导以及领导者与管理者的区别。 第2 讲领导透视理想领导者的特质 下 【 本讲重点】 领导的6 特质 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源 领导的6 特质 究竟领导者具有什么样的特质才能成为一名合格的领导者呢一名合格的领导者至 少要具备

29、六个方面的基本特质 这六个方面的英文单词都是以 开头 所以也叫领导的6 特质。 1 . 1 . 1 . 1 . 领导远见 领导远见 领导远见 领导远见 领导者必须对未来有明确的发展方向领导者应该向下属展示自己的梦想并鼓励大 家按梦想去前进。一旦下属需要领导者随时就在身边就像比德 杜扎克所说 “ 优秀的 经营管理和平凡的经营管理有一个不同 那就是优秀的经营管理 能够取得长期和短期的平 衡。 ”也就是说在制定领导远见的时候同时必须要有领导的目 标来进行配合。优秀的领 导者应该是一个方向的制定者。 2 . 2 . 2 . 2 . 热情 热情 热情 热情 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热

30、忱例如联想集团的领导曾经说 过 高层领导者必须要有事业心 中层的领导者必须要有上进心 基层的领导者必须要有责 任心。 不同层级的人都有这种工作的热情 都愿意努力的去做事情 领导者要有全心全意搞 经营这种信念和承诺。 同时 好的领导者不仅自 己的主动性很强 还要能点燃下属的工作热 情 一个不能够燃烧下属工作热情的人 或者说不会激励下属的领导者 是没有资格做领导 的。领导热情既没有替代物也很难量化但它是企业完成目 标和任务的一种催化剂。 3 . 3 . 3 . 3 . 自我定位 自我定位 自我定位 自我定位 领导者应该特别清楚自己扮演的角色面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角 色包括为人上司为

31、人下属为人同事还包括一个角色那就是千万不要忘记你自己。 你 如何让你自己这个角色每一年逐步的提升 怎么样给自己充电 怎么样给自己加压 怎么样 去学习新东西 这就是一个自 我定位。 解决好了这四个角色 你就能继续前进 就会产生好 的绩效。 4 . 4 . 4 . 4 . 优先顺序 优先顺序 优先顺序 优先顺序 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日 本人很 能干 交代给他的事情 他都能够很快地完成。 但是日本人也有一个缺点 那就是工作太热 情了这个也做那个也做什么都面面俱到。 换句话说日 本人太注重的是效率而不是 最终的效果。 领导者要想加强领导绩效 就必须懂得有所

32、取舍 在有限的时间和资源范围之 内就要决定到底先做什么这就是优先顺序的思维方式。 所以领导者既要确定今年做什么又要确定放弃什么做这两个决定同等重要。有的 时候决定放弃什么比你决定要做什么可能更难但是领导者要有这种勇气和智慧。 “ 二八规则”在企业中普遍适用例如在销售的过程当中排在前2 0 位的这些代理 商所作出的贡献接近于企业总销售额的8 0 % 这就是“ 二八规则” 。2 0 % 的目 标能够创造8 0 % 的绩效2 0 % 的优秀骨干创造了企业整体8 0 % 的利润8 0 % 的电视收视率来自于2 0 % 的频道 8 0 % 的错误决定是由2 0 % 的领导做出来的8 0 % 的病假是由2

33、 0 % 的员工请出来的。领导者如果 遵循这个规则 你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴 这就是取舍 这就 是优先顺序。 5 . 5 . 5 . 5 . 人才经营 人才经营 人才经营 人才经营 领导者应该相信无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源都是企业的绩 效伙伴。人员可能是企业的资产也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢企业真正的人才发挥作用的人才是企业的资产。否则一个 再能干的人 你把他请进来 每个月给他高薪 但是又没有创造出什么结果 又不给他授权 和机会那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说在一家企业中有2 0 % 的人是领着 大家干有6 0 % 的人是跟着大

34、家干还有2 0 % 的人是在捣乱这就是“ 2 6 2 风波原则” 关于 这一点在后面的内容中会进一步地谈到。 6 . 6 . 6 . 6 . 领导权力 领导权力 领导权力 领导权力 自古以来领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素也包含着权 力的因素。 所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力 权力的关键是依赖性 你对他有很 强的依赖性反过来他对你就有很大的权力。 领导者的权力和权术 领导者所掌握的资源是很重要的是很稀缺的是不可代替的。这个时候你对于下 属的制约权就很大或者说下属对于你的依赖性就很强。 这里有一个关键的概念就是权力的关键是依赖性的强弱依赖性越强这种权力和 作用力也会越

35、大。 依赖性取决于资源的重要程度 领导者所掌握的资源是重要的 同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。 例如 对于工程师这个群体 其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大 为什么呢 因为英特尔公司是以技术为导向的一个企业 它的企业之所以能保持领先优势 是在于它的 质量和技术 那么企业对于这样一群工程师依赖性就很强。 而宝洁是一家以市场为导向的公 司在这家企业中市场部的工作人员做销售的人权力较大。 依赖性取决于资源是否稀缺 物以稀为贵有的资源是不可以代替的不能代替的资源更难得。在一家企业中如 果某位员工所掌握的技术是独门的 就他自己知道 这就说明 该员工在这个企业中很稀缺 具有不可替代

36、性。企业对他有一种很强的依赖性那么他对企业来说就有很强的影响力 或者说权力很大。 越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师保险行业都有一位精算师 而这位精算师在市场上很难找 这样他的工资就高了。 这位精算师的工资和待遇 是处于很 前面的位置这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。 【 自检】 1 在领导的6 特质中你具备哪几项 2 你准备如何培养自 己缺少的特质呢 3 给自 己做一个计划吧 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

37、 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 权力等于你可能的影响力 权力的五个层面权力的五个层面权力的五个层面权力的五个层面 1

38、. 1 . 1 . 1 . 强制性权力强制性权力强制性权力强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上也就是说作为下属如果不服从领导领导就可 以惩罚、处分、批评下属。 因为你是领导你是长官你有这个权力那么这种权力就叫强 制性权力。 在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你 尤其是这份工作是他所希望的工作 时。所以在这个时候上司对于下属就有这种强制性的权力。 2 . 2 . 2 . 2 . 奖赏性权力奖赏性权力奖赏性权力奖赏性权力 与强制性权力正好相反领导可以奖赏员工让员工来重视自己。奖赏性的权力是让 人们愿意服从领导者的指挥 通过奖励的方式来吸引下属 这种奖励包括金钱、 晋升、 学习 的机会等。

39、安排员工去做自己更感兴趣的工作 或者给员工更好的工作环境等等 这些都属 于奖赏性权力的范围。 强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念 如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益 那么你就具有强制性的权力如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响 那 么你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样奖赏性权力不一定要成为领导者才具有 有 时作为一个普通的员工也可以表扬另外一个员工也可以在会上强调别人所做出的贡献 这本身也是一种权力和影响力。 所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现 有时候平级 之间甚至下属对于上司都可能存在。 3 . 3 . 3 . 3 . 法定性权力法定性权力法定性权力法定性权力 在

40、组织结构中你处于什么位置高层、中层、还是低层由此获得的这种权力就是 法定性的权力 一旦有了正式的任命 你就具有了法定性的权力。 法定性的权力比前两种权 力覆盖面更广 它会影响到人们对于职位权力的接收和认可 没有这法定作为基础 前面的 强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。 例如没有给你任命 虽然告诉你要负责这个部 门但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣为什么呢所谓名不正、 言 不顺没有正式任命那么你就是临时的。 4 . 4 . 4 . 4 . 专家性权力专家性权力专家性权力专家性权力 这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素因此 专门的知识技能也成为

41、权力的主要来源之一。 随着工作的细分 专业化越来越强 企业的目 标越来越依靠不同部门和岗位的专家。 正如人们所知医生在他的行业和领域中有权威性为什么呢因为他有很强的专家 性权力 医生所说的话不能不听。 所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。 还有一些职业 例如 计算机方面的专家、 税务的会计师、 培训师等等 他们都是因为在某一领域中的特殊影响力 而获得了专家性权力。 5 . 5 . 5 . 5 . 参照性权力参照性权力参照性权力参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理并且希望自己成为像他那样人的时候被你崇拜 的这个人就获得了参照性的权力。 这是一种对于人格魅力的敬仰 有的人这种敬仰甚至达到 了效仿

42、他人行为的程度。 这就是请名人来做广告的原因 名人在这方面有一种参照性的权力 他做广告的效果就会非常好。 权力的运用技术 权术权力的运用技术 权术权力的运用技术 权术权力的运用技术 权术 上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来运用出来。同样具有强制性的权力 但是不同的人运用起来可能结果不一样 这就是人们所说的权术的问题。 通常领导者怎么样 来使用这些权力呢 合理化的方式 这是一种比较常用的表达方式用事实和数据来表达想法想办法让别人觉得这是合 情合理的从而接受你的想法。 友情的方式 在提出一个要求和请求之前先对对方进行正面的表扬让对方对你觉得有好感。尽 量表现出很好的友谊 或者是谦虚的态度 这

43、就是一种友情。 例如要试图影响自 己的领导者 那么要尽量动用这种友情的方式。 结盟 如果想影响组织中更多的人物与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的 方法。你的员工会认为你是在支持他们这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。 谈判 双方坐下来以双赢的方式进行谈判这种方式给员工一种平等的感觉有利于问题 的解决。 硬性指标 这里使用的是强制性权力就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没 有完成再给予提醒这就是硬性指标。 高层的权威 对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点来影响你的下属提高下 属工作的积极性有助于工作的高效完成。 规范的约束 规范的约束就是用制度、规则来

44、约束企业使其有一个统一的、有效的制度化和体系 化的标准。 影响权术选择的因素影响权术选择的因素影响权术选择的因素影响权术选择的因素 研究表明并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说不同 的人自己影响力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有 领导者相对权力的大小 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比在运用相同的权术时相对权力大 的领导者运用起来可能会更有效。 领导者自 身的目 的 如果你的目 的是希望从你的上司那儿得到好处那么你可能就要动用友情这种权术 如果你想希望说服你的领导者接受你的建议 那么你要运用一种合理化的策略 你要说明其 合情合理性用“ 数据”事实说话。

45、任务的成功概率 如果你面对一个成功率非常高的任务此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不 确定性很大此时往往要动用你的职位权力。 企业文化 有些企业常常用积极的文化就是用友情、用合理化的原则来工作有些企业强调的 是一种强制性的文化动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。 领导者的绩效来源 领导者的绩效是一个函数的关系不仅仅取决于领导者自身还决于你所面对的这些 管理的下属 取决于所处的环境。 领导者的绩效本身 是领导者、 下属和环境这三个因素之 间的互动。 再好的领导没有下属去做事情 照样完成不了目 标 同样 领导和下属都很出色 但是这家企业没有一种好的企业文化 没有一种好的工作环境 也完成不

46、了任务。 所以说领 导者的绩效是来自 于这三个因素之间的互动是一种函数关系。 【 自检】 分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 见参考答案2 1 【 本讲小结】 这一讲主要讲述了领导的6 特质、权力等于你可能的影响力、领导者的