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1、2 0 0 6 年4期( 总第 1 3 4期)山 东 龙r A R盛 乏 济 杖术与知积密集型服务企必价值竞争的制高点 赵振民 ( 滩坊学院经济管理学院山东滩坊2 6 1 0 6 1 ) 摘要: 现代企业竟争是顾客需求为导向而展开的价值竟争，企业要长期生存，就必须做到持续 地准确且低成本地满足易变的消费 者个性需求。 技术与 知识型密集型服务是现代企业竟争的制高点。 开 发和提供技术与知识型密集型服务， 不仅仅是获取竞争优势的重要途径， 而且是企业战略转型的基本方 向。 关键词: 技术与知识型密集型服务; 服务优势;价值竟争 中图分类号: F 2 7 2文献标识码: A文章编号: 1 6 7
2、3 - 0 9 6 8 ( 2 0 0 6 ) 0 4 - 0 0 5 1 - 0 3 战略管理大师麦克尔. 波特的 “ 五种力量” 模型 等主流理论是以垄断性竞争市场结构为前提的， 在 新的动态竟争条件下， 其前提已发生了重大变化; 现代企业处于动态竟争中， 为了化解生产经营、 技 术研究开发等领域的风险， 企业需要新的、 甚至是 集成型的知识与技术方法，以拓展价值创造领域， 实施基于顾客价值和顾客忠诚的服务战略。 一、 通过产品差异化与服务强化建立竞争优势 随着生产的发展、收人的增长、购买力的提高 以及各类服务需求的增长， 服务和产品之间的界限 越来越模糊:制造业产品中包含了越来越多的在交
3、 易中不可或缺的服务;企业通过产品与服务的 “ 打 包式服务营销”提高满足顾客价值需要的能力。此 外， 制造公司的营业额越来越多地来自 服务。 除I T 业和家电业外， 财富5 0 0 强中的其他制造业企业， 服 务收人占总收人的比重已达三分之一，服务带来的 利润增量已 超过全部利润的一半以上;例如， I B M 和西门子5 0 %以上的营业额来自 于销售服务， 福特 公司已经将金融、 维修服务和汽车制造融合在一起。 物流服务、管理咨询、 技术服务等许多可以为提高 制造业劳动生产率和产品的附加值提供支持的业务， 逐步成为事业部或独立的服务型企业。 制造企业中 服务收入占营业收入的比重越来越高、
4、 服务的利润 贡献越来越大的现象，已被某些产业洞察力强的企 业家和学者所关注，并将其称之为 “ 服务增强” 。 技术与知识密集型服务作为制造业竟争力的重 要来源， 并进一步引发服务增强型产品和服务增强 型制造业的出现， 其作用机理是:第一， 传统制造 企业面临着市场日 趋全球化、需求个性化、产品和 服务集成化的新的竞争平台;通过向消费者提供差 别化的服务来延伸实体产品的差别化， 有助于企业 规避价格竞争并获得一定的市场地位，回避了实体 产品同质化可能带来的风险，使竞争方式和竞争优 势更为丰富。第二， 服务强化的程度与企业的定价 能力成正比， 服务能力和服务管理水平是核心竞争 力的重要来源， 这
5、一点在对英特尔、施乐公司、天 津泰达、用友软件、海尔等国际化公司的实证研究 中得到了体现。更多的优秀企业向市场提供附加服 务的“ 集成型产品” 而不只是提供简单的实体产品， 正所谓 “ 一流企业卖标准，二流企业卖服务，三流 企业卖产品” 。 第三， 企业的服务差别化及相应的竞 争优势增加了顾客在转换供应商时的成本，因而， 服务延伸策略的实施在培养消费者的品牌忠诚度方 面具有比较显著的效能。 二、 服务外包条件下的技术与知识密集型服务策略 目 前发达国家的企业外部采购呈明显增加之势， 且所采购的大部分是技术与知识密集型的生产性服 务产品。在欧洲， 信息技术服务的外部采购是增长 最快的旧本企业外部
6、采购的主要项目 是工作培训、 信息系统、 生产方法、 会计和税收、 研发等服务。 服 *本文为 “ 服务生产率与 服务创新研究 ( 2 0 0 6 s o 4 ) ”的阶段性研究成果。 作者简 介: 赵振民 ( 1 9 6 5 一) ，副教授。 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark 山 东 防 织 经 济2 0 0 6 年4 期( 总第 1 3 4 期) 务 “ 外包”的出现和广泛运用，验证了高效率 生产者服务的作用及发展前景。宝洁依靠信息技术 专家“ 降低成本并
7、提供更好的服务” ， 将在未来几年 把超过4 0 亿美元的业务分包出去， 其中包括办公室 管理、 会计和人力资源管理等业务。根据高盛公司 分析师的初步估计， 2 0 0 3 年， 蓝色巨 人I B M在业务 外包方面的销售额达到了2 3 亿美元， 2 0 0 4 年将接近 翻一番， 达到4 5 亿美元 ( R o g e r O . C r o c k e t t 和 S p e n c e r E . A n t e , 2 0 0 4 ) 。 企业为外部企业提供技术服务或知识， 协同实 施创新性的产品及服务设计、流程再造， 在降低了 成本的同时增加了产品价值， 提升了客户适应需求 和应对竞
8、争的能力。企业有计划地把工程技术、生 产技术和管理技术相融合， 开展协同式的产品创新、 服务创新、技术创新、管理创新， 将进一步推动自 身的产品升级和技术升级。生产性服务是目 前服务 业国际竞争的焦点， 但消费需求的拉动作用日 趋明 显。某些发展中国家通过商业服务流程外包 ( B O P ) 、 知识外包业务( K P O ) 等方式接受服务业的 国际转移并表现出强劲的后起优势。例如印度企业 在K P O 和B O P 方面表现出众， 促进了该国I T 应用 与咨询、环境服务业的快速发展。 服务外包条件下的技术与知识密集型服务， 要 求企业做好商务模式规划、 运营规划， 开发和利用 技术服务方
9、面的冗余资源， 积极培育专业化的服务 营销队伍， 主动参与跨行业、跨地域的服务协作与 集成服务活动。 三、以技术与知识密集型服务的开发与创新实现服 务转型 技术与知识密集型服务行业显著特点是: 企业 进入和退出频繁、 产业集中度高、 群体集聚和中心 集聚性、 高增值性、雇员知识化、 服务个性化、 强 时效性、 手段高科技性等。因此， 在以技术与知识 密集型服务的开发与创新实现服务转型的过程中， 应把握好如下几方面的问题。 1 、商务模式选择与创新 商务模式是一个企业在明确外部假设条件、内 部资源和能力的前提下， 用于整合组织本身、 顾客、 供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额 利润的一
10、种战略创新意图和可实现的结构体系以及 各种活动的集合。 商业模式规定了公司在价值链中 的位置， 并指导其如何赚钱以求得持续生存和发展。 5 2 应当把商业模式看成是公司为自己、供应商、 合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。力争比竞 争对手提前几年进行商业模式创新， 能够率先使用 并充分利用 “ 从知识到产品”商业模式的优势来参 与市场竞争。 正如科技型企业中的诺基亚公司， 利 用 “ 从产品到解决方案”和 “ 从产品到品牌”商业 模式， 成功地超过摩托罗拉和爱立信， 成为无线通 信市场的领先创新者和价值创造者。 2 、建立内部创业机制 技术与知识密集型服务企业更多的是以传统企 业重新定位、服务
11、功能外部化的转型方式出现的， 即通过新业务开发、功能拓展、服务升级、虚拟化 经营等途径实现活动内容和重心的转移。 所以， 要 鼓励和扶持新创企业以及内部创业， 利用资源、能 力上的优势和潜力组建专业性服务公司， 对外提供 技术研发服务、 维修服务、 人力资源培训、 管理咨 询、委托管理等服务。要像扶持高新技术项目 一样 对待新创业务。重视服务开发，引导企业在服务领 域的创新。 3 、 完善服务质量管理体系并进行动态性服务成 本分析 由于技术与知识密集型服务中的服务失败具有 难以补救的特点， 其生产率， 首先取决于服务的质 量， 其次是服务产品的产出数量。因而， 要实施精 益服务管理，并进行服务
12、质量成本管理。 厂商实施服务差别化战略的成本主要决定于厂 商拥有的资源条件， 企业适宜的( 通常不是最优的) 服务战略与它所拥有的能力和资源有着密不可分的 联系。 企业应该在深人分析自 身资源及其实施成本 的基础上， 恰当地选择服务开发方向、服务转型方 式和时机。 4 、充分利用产学研相结合的机制 众多的成功型案例证明，产学研相结合、跨行 业合作、联盟式营销是实现服务创新和价值创新、 提升服务生产率的行之有效的运作机制。面向中小 企业的技术， 如果充分利用本土化优势， 并采用先 进适用的服务模式及商务运作模式， 其价值创新空 间和发展空间将同时打开。 5 、 注重内部营销 就企业内部而言，为了
13、快速地对动态环境下的 市场需求变化做出反应， 企业通过内部市场的建立， 使业务单元集中精力关注干顾客需求， 获得敏捷性 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark 2 0 0 6 年4期( 总第 1 3 4期)山 目东 防 织 盛 乏 济 防 A R I k提 升 客 户 满 怠 度 的 路 径 选 择 ( 滩坊学院 郑明亮 山东滩坊2 6 1 0 6 1 ) 摘要:中国纷织工业开始从快速成长阶段步入发散/ 整合阶段， 但在行业规模不断扩张的同时， 纺织业作为传统行业，
14、 依然存在着产品同质性高、 价格竟争激烈的状况。 为能在竟争激烈的市场中 进一 步 扩大市场分额， 与重点目 标客户建立良 好的战略性供应链合作关系， 纷织企业必须开展客户满意度调 查研究，以了 解客户对自身企业现有表现的评价与具体需求，提高产品性价比， 提升市场竟争力。 关键词:客户满意度; 供应链; 性价比 中图分类号: F 4 0 7 . 8 1 6文献标识码: A文章编号: 1 6 7 3 - 0 9 6 8 ( 2 0 0 6 ) 0 4 - 0 0 5 3 - 0 2 纺织行业属于劳动密集型行业， 又是传统产业， 具有劳动强度大、投人成本高、附加价值低、行业 的进入壁垒低等特点，
15、决定了其市场竞争异常激烈， 利润低。企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟， 跟企业能否具有稳定的客户群和足够大的市场份额 有很大的关系。 要形成稳定的客户群， 必须要提升 客户满意度，为此企业必须经过以下过程。 包括两层含义:一是指按照8 0 / 2 0 原则， 分析本企 业目 前服务的主要客户群和潜在客户， 分析客户产 品种类、工艺流程， 技术特点、 发展潜力， 本企业 产品在客户产品中的份额和价值。二是指详细掌握 客户的供应商 ( 提供跟本企业类似替代品的企业) ， 即我们主要竞争对手的供、销、存的主要信息。 二、要确定提高满意度的客户目 标人群 一、要做到知彼知己 孙子 谋攻篇原文“ 故日
16、:知彼知己， 百战不殆;不知彼而知己， 一败一负;不知彼不知 己， 每战必殆。 ” 对企业而言， 这里的知己就是针对 自身现有产品及技术， 分析企业产品的质量、 性能、 技术指标以及未来企业的发展战略， 做到对企业自 身现有的能力和潜在能力的正确把握。这里的知彼 客户满意度的体现并不能反映在客户整个工作 群体中， 而是在个别的群体中， 寻找客户满意度的 目 标人群， 通常是根据本企业与客户业务往来实际 情况， 确定与客户接触比较多的主要部门， 譬如采 购部门、 品质部门、 财务系统及企业管理部门等。 为 能全面的了解客户企业对自 身产品及服务的满意度 评价，我们需要对接触较多的主要部门开展满意
17、度 作者简 介:郑明亮，男， 讲师，工商管理硕士。 的优势:原先的职能分配关系转成为供应商与顾客 的关系，服务方式由推式服务转变为推拉式服务， 提高服务的主动性。 四、主要结论 现代制造业的产品生产与服务提供之间存在越 来越密切的互动与融合的关系。 面对国际竞争和传 统业务的增长极限， 制造型企业应尽快地实现从精 益制造向精益服务、集成式服务转型。 技术与知识 密集型服务对个人的 “ 暗默知识”和客户信任的依 赖性强， 需要实现员工忠诚与顾客忠诚的和谐，并 以顾客价值为基础谋求竞争优势和成长空间。. 参考文献: 1 M . 波特.竟争 优势 【 川.华TL出 版社， 2 0 0 1 . 2 翁
18、君奕.商务模式创新 M . 经济管理出 版社， 2 0 0 4 . 3 G u e r r ie r ip M e lic ia n i V lln t e r n a t io n a l C o m p e t it iv e n e s in P r o - d u c e r S e r v ic e s P a p e 叩 r e s e n t e d a t t h e S E T M e e t in g R o m e , M a y 2 0 0 3 . PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark