S O 3P模式现代医院薪酬管理与岗位评价.ppt

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1、S-O-3P模式 医院薪酬管理与职位评价,交流提纲,一、薪酬管理概述 二、目前我国医院薪酬管理的现状 三、解决当前医院薪酬问题的思路 四、怎样成功进行岗位价值评价 五、医院薪酬设计的方法与策略,医院薪酬概念,医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。 医院薪酬设计与分配就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。 医院薪酬设计与管理的目的是建立一个医院和员工都相对满意的报酬体系。,医院薪酬的形式,医院薪酬设计及管理,薪酬设计及管理是医院激励机制的核心。它对调动员工的积极性起着关

2、键的作用，是人们最为关切、敏感的人力资源管理活动。医院的薪酬政策、薪酬制度和薪酬结构体系设计得合理，就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则，就会产生消极的影响，甚至会出现员工士气低落、工作效率下降、人才流失的严重后果。 我国医院将面临一个竞争更加激烈的环境。提高医院的薪酬管理水平，发挥薪酬的激励功能，是院长们亟需认真研究的重要问题。,交流提纲,一、薪酬管理概述 二、目前我国医院薪酬分配的现状 三、解决当前医院薪酬问题的思路 四、怎样成功进行岗位价值评价 五、医院薪酬设计的方法与策略,目前医院薪酬分配现状, 不论贡献多大，你有我有他有。 不知工资为啥，名目繁多不怕。 不管干得怎样，工资照

3、样要发。,医院院长的困惑,医院每月工资奖金发的不少,为什么员工还是不满意？ 有些骨干员工不积极性不高，有的甚至想跳槽怎么办？ 只要职称相同不管职位风险、贡献大小工资、奖金都一样，不公平，怎么办？ 我们办公会确定的职位系数挺“合理”为什么大家还是有意见？,即墨市人民医院薪酬调查结果,沈阳二四二医院薪酬调查结果,沈阳二四二医院薪酬调查结果,目前医院薪酬制度的主要问题,1、骨干人员薪酬外部不公 随着外部人才市场的成熟，人员流动性越来越大，骨干流失是事业单位目前面临的巨大威胁。一方面原因是外部机会的诱惑，另一方面是骨干人员的薪酬低于市场水平，造成骨干人员薪酬的外部不公。外部不公不但造成人员流失的隐患，

4、并且影响外部人才引进。,目前医院薪酬制度的主要问题,人人都会将自己与在外单位任相似职位的同学和朋友进行比较。在公立医院中，骨干大多会感到不满。与此相反，庸人或闲人的收入却比外部相应岗位高，甚至要高很多，所以庸人非常愿意长期呆下去。这样“本末倒置”的薪酬分配，导致的后果不仅仅是员工短期的不满，还会使单位变成一个养闲人的“养老院”。,目前医院薪酬制度的主要问题,2、薪酬制度的内部公平性不足 医院各类人员工资是以行政职务和职称为基础核定的，不管是哪个部门、职位技术要求高低、风险大小如何，只要职级相同工资都一样，不能正确反映职位的真实价值。依然未能从根本上解决工资制度的平均主义和大锅饭问题。 3、没有

5、进行科学的职务分析和职位价值评价 由于没有进行科学的职务分析和职位价值评价，员工不知道自己职位的价值多少，应该拿多少报酬，因此总感到自己拿的太少，抱怨多。,目前医院薪酬制度的主要问题,奖金系数制定不科学。医院虽然规定了各类人员的奖金系数，但系数制定过程科学性不足。管理和后勤科室的一般人员系数相同都拿综合奖，效益不好的临床科室也拿综合奖；年终奖大家都拿一样多。平均主义、大锅饭现象比较严重。目前的工资制度，由于各类人员正常收入拉不开档次，员工创造的价值与所得薪酬回报匹配性不良，挫伤了部分骨干员工的积极性。另外，一些行业不正之风也腐蚀着一些员工的灵魂，加剧了分配上的矛盾，影响了员工对分配的公平感。,

6、目前医院薪酬制度的主要问题,4、薪酬回报与绩效的关联性不足 现有的薪资主要由职位、职称、学历、工作年限等因素决定。虽然工资表上绩效工资占了相当大的比重，但是目前的绩效工资并没有真正参与考核与工作绩效挂钩。在奖金分配方面，由于医院绩效考评体系不健全，除个别一线科室将任务量化考核与奖金分配挂钩外，大部分科室、特别是职能科室仍然是平均分配，与个人的工作绩效基本没关系。奖金与考核的联系不紧密，无法体现绩效对个人收入的影响，使得奖金的导向性不明显，起不到奖金应有的激励作用。,目前医院薪酬制度的主要问题,5、单纯以利润为基础的效益工资分配产生导向偏差。,个人 奖金 提高,科室 奖金 提高,科室 成本 降低

7、,科室 收益 提高,降低服务质量,提高收费 较高项目比例,提高收费价格,增加服务量,科室 收入 提高,合理节约,过度医疗,提高效率 多收患者,目前医院薪酬制度的主要问题,从上图可以看出:员工可以通过最末端的6个途径达到提高个人奖金收入的目的。 其中的“过度医疗”、“提高收费价格”、“提高收费较高项目的比例”、“降低服务质量”等四种办法都与患者利益直接相悖！,目前医院薪酬制度的主要问题,将医生的种种行为都和利润挂上钩，演绎到极为细致的地步。在这个分配制度下，医生们很清楚干什么能得钱，干什么少得钱或不得钱，制度本身将医生的行为逐渐导向唯利是图、斤斤计较的境界.加上社会价值分配方面的许多不公平,导致

8、医务人员心理不平衡。以“利润”为导向的绩效分配制度成为公立医院逐利行为的制度基础，即使营利性医院也应考虑顾客利益。,案例：广西某医院,例如：广西有一家综合性医院，二百多张病床，多年来病床使用率在30%以下，医疗资源大量浪费，该医院制定了一个以“利润”为导向的分配制度，除了外科有“利润”，其他科室几乎分文不取，不到三年，该医院经营难以为继，陷入绝境，究其原因就是制定绩效分配制度时根本就没有考虑医院的发展问题，到头来，“死”都不知道自己得的什么病。很明显，这家医院发展中最需要的是最大限度的使医疗资源得到充分利用，尽量的扩大患者来源，显然以“利润”为导向的分配制度没有满足医院发展的需要。,目前医院薪

9、酬制度的主要问题,卫生部：医院管理评价指南要求：医院财务收支由财务部门统一管理，内部科室无与医务人员收入分配直接挂钩的经济承包办法，无小金库。 医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行社会责任和义务.，开源节流，加强成本核算，充分利用现有资源，不断提高医院的效率，保证人民健康。,当前医院薪酬的主要病症,对外缺乏竞争力 对内缺乏公平性 薪酬结构不合理 绩效考核跟不上 分配导向有偏差 缺乏配套的激励措施,交流提纲,一、薪酬管理概述 二、目前我国医院薪酬管理的现状 三、解决当前医院薪酬问题的思路 四、怎样成功进行岗位价值评价 五、医院薪酬设计的方法与策略

10、,战略导向的医院薪酬管理,关于S-O-3P模式,现代人力资源管理是一个科学的体系。战略（stratagem）是这个体系的灵魂；组织（organize）是这个体系的构架和舞台；职位（Position）分析与职位评价、绩效（Performance）考核、薪酬（Payment）设计及管理则是这个体系的核心技术。当然现代人力资源管理所涉及的理论和技术远不止于此，如员工的招聘、任用、人力资源的培训、开发、员工生涯规划和职业发展等也都是现代人力资源管理的重要内容。,关于S-O-3P模式,然而，就目前我国医院的管理现状和所处的社会环境来说，从过去计划经济时代的人事管理向现代人力资源管理的过渡刚刚开始起步，完

11、整的人力资源管理系统的搭建远非一朝一夕之功。我们认为循着S-O-3P的思路和脉络在医院中导入现代人力资源管理体系的构建，可以抓住医院目前存在的主要矛盾，解决医院急需解决的一些问题，易于导入，见效快，可达事半功倍之效。,关于S-O-3P模式,S-O-3P人力资源管理模式是将现代人力资源管理理论与我国医院的实际情况相结合，经过长期的咨询实践不断进行总结创新的结果。我们在为即墨市人民医院、莱州市人民医院、汉口医院、沈阳二四二医院、临朐县人民医院等多家医院进行咨询服务的过程中又得到了进一步丰富和发展。其中也融合了这些医院管理者的智慧和经验。, 3P的核心地位,工作 分析,薪酬 福利,绩效 考核,怎么做

12、？,做什么？,谁来做？,做 得 如 何,价值链,激励性,再循环,价值创造,价值评估,价值分配,人力资源价值链,医院薪酬管理的根本目的,1、 吸引人才。保证医院人力资源。 2、 激励人才。使人才为实现医院目标努力工作。 3、 留住人才。确保医院人力资本不流失。 4 、满足医院的需要。医院的基本目标是以较低的成本来获取合理的回报，优秀的报酬系统应该满足员工的需要，又满足医院战略发展需要。 薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得医院今后的蛋糕做得更大。,解决当前医院分配问题的对策,建立战略导向的薪酬分配制度 建立一套规范的薪酬运作流程 建立以职位为基础的薪酬体系 导入成就薪酬

13、建立浮动薪酬 薪酬与绩效挂钩联动,差异化人力资源政策,高 稀 缺 性 低 战略价值 高,马斯洛的需求层次理论,高层次的 社会需要,低层次的 基本需要,生存需要,安全保障,社会交往,尊重需要,自我实现,两个定律与制度公正,两个定律：即经营者、公务员和普通工人收入之比后的差距导致社会行为变化。 A 经营者和公务员的收入之差除以2等于腐败能量。 B 公务员和普通工人的收入之差除以2等于混乱空间。,医院薪酬设计的原则,薪酬分配作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 （一）竞争性原则 在薪酬结构调整的同时，根据对市场薪资水平的调查结果，对于与市场水平差距较大的职位薪酬予以一定

14、幅度的提高，使组织的薪酬水平具有一定的市场竞争力。,医院薪酬设计的原则,（二）激励性原则 打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评使员工的收入与组织业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。另外，开放多条职业发展通道，使不同职位的员工有同等的晋级机会。,医院薪酬设计的原则,（三）公平性原则 公平是指员工对公正对待的感受。即贡献和所得应当均衡。 外部公平：外部公平指医院员工获得薪酬比得上其他医院完成一项类似工作员工的薪酬水平。 内部公平：是指在医院内部依照员工所从事职位对医院的相对价值而支付的薪酬。工作评价是解决内部公平的首要方法。,医院薪酬设计的原则,（四）经济性原则 人力成本的增长幅度应低于

15、经济效益或社会效益的增长幅度，用适当的工资成本的增加激发员工创造更多的效益增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。,医院薪酬分配需注意的事项,1、根据我国有关深化卫生事业单位人事分配制度改革的精神，内部分配要以按劳分配为主，同时鼓励劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配。 2、内部分配要与职工目标管理、工作业绩、质量、效益考核紧密挂钩，要向业绩优、贡献大、效率高的优秀人才倾斜。同时要正确处理效率和公平的关系，建立约束机制，合理拉开收入分配差距。,医院薪酬设计与管理程序,制定医院薪酬 战略和政策,工作分析 与职位评价,市场薪酬 调查,确定薪酬 水平,薪酬评估 与控制,薪酬结构 设计,医

16、院薪酬管理政策,1 业绩优先与表现优先政策 2 资历优先与能力优先 3 工资优先与福利优先 4 需要优先与成本优先 5 物质优先与精神优先 6 公开化与隐蔽化政策,薪酬的内、外部公平,医院在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指医院员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指医院内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作贡献成比例，即满足薪酬的公平性。,薪酬调查（外部公平）,什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关医院各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为医院的薪酬管理决策的有效依据。,

17、薪酬调查（外部公平）,薪酬调查的原则 在被调查医院自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多医院属于医院的商业秘密，不愿意让其它医院了解。所以在进行薪酬调查时，要由医院人力资源部门与对方人力资源部门，或医院领导层与对方医院领导层直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 需要注意调查资料的准确性、时效性。,薪酬的内部公平,薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1 差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀

18、员工，后者的差异过大会造成员工的不满。,薪酬的内部公平,2 差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作贡献本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 医院必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。,解决内部公平的办法 职位价值评价,什么是职位评价 职位评价是指通过一些方法来确定医院内部职位与职位之间的相对价值。职位评估的结果为医院薪酬的内部均衡提供了调节的依据。职位评估的作用具体讲有以下几点：

19、1 使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应。,职位评价（内部公平）,2 使医院内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。 3 医院内部的职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了医院整个的薪酬支付系统。 4 当有新的职位设置时，可以找到该职位较为恰当的薪酬标准。,交流提纲,一、薪酬管理概述 二、目前我国医院薪酬管理的现状 三、解决当前医院薪酬问题的思路 四、怎样成功进行岗位价值评价 五、医院薪酬设计的方法与策略,怎 样 成 功 进行 职 位 评 价,职位的基本概念,职位（Position）：是指承担一系列工作职责的

20、任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，是连接组织与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜”的关系。,院长,行政副院长,业务副院长,办公室 主任,财务部 主任,人力资源 部主任,护理部 主任,薪酬 管理员,医务部 主任,教培 管理员,人事 管理员,医务 管理员,病案 管理员,科教 管理员,护理 干事,护理 质控员,（略）,职位分析（工作分析）,职位的基本概念,范围,责任,技能和知识,大连。青岛会议其他临床职位说明书.doc,职位评估的最根本目的,把各项职位（“舞台”）进行比较或按预定的标准加以衡量，度量出每个职位对整个组织的贡献大小，从而确定职位在一个组织中的相对价值

21、，为医院的价值分配奠定基础。,薪酬体系设计的基本思路,按价值贡献大小付薪,付薪的根本基础：医院效益的好坏 （员工与组织要“同舟共济”）,提高整个企业知识和技能的存量，（燕京的例子和国防的例子）,以职位评价为基础的薪资制度,对工作职位的评价是以工作者的知识技能、责任风险、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。 职位评价得出的是该职位的重要程度，不是薪资。薪资的最后确定以评价结果为基础，结合医院状况及薪资调查资料制定。 职位薪资是以职位评价为基础的主要薪资形式。其中： 职位薪资是以员工所在职位、以及职位的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境，不同职位对知识和技能的不同

22、要求来确定的。,职位评价,薪点,职位工资,职位信息,评估方法,判断,职位价值大小,可接受 觉得公平,怎样进行职位评价？,职位信息和评价方法,有关职位的信息来自：,职位说明书,评估人员对所评估职位的知识和了解,职位评价方法,市场定位法 因素评分法 配对比较法,侧重于外部 侧重于内部,目前流行,职位评价方法,常用的职位评价方法 职位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，职位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。,岗 位 评 价 ： 因 素 评 分 法,因素评分法或叫要素计点法 根据岗位的输入解决问题输出全过程设定若干相关要素，每个要素又分解为若干指标，每个指

23、标又分为多个评分等级，并设定等级的对应分值，以进行评分。,关于因素评分法,“因素评分法”是国际上最为广泛使用的职位评价法之一，经过几十年的实践检验，历经数次修订，是相对比较客观、准确的方法。美国有60%70%的公司采用此法。 因素评分法引进国内后，多年来经管理专家根据我国国情和医院的实际情况进行不断修订和完善，经多家医院使用，证明是目前最具适用性的、科学的评价标准和方法。,在利用知能来取得最终结果方面，担任职位者必须处理并解决问题,解决问题,（过程）,知能,应负责任,（产出）,（投入）,职位的共同要素,“原料”,“加工”,“产品”,岗位评价的科学性,岗位存在的理由是需承担一定的责任，即该岗位的

24、产出。（应负责任） 该岗位投入什么才能有相应的产出？即执岗人需具备的知识技能。（知识技能） 具备一定知识技能的员工如何能取得产出？即通过投入知识技能，付出相应的努力与代价完成岗位任务，实现应负责任。（解决问题）,S-O-3P模式的28因素评价体系,一、应负责任（19项） 二、知识技能（111项） 三、解决问题 （18项） 每个要素又分解为若干项指标，每项指标有17个不等的的评分等级及对应分值，用以进行评分。 见“职位评价因素与定义分级表”大连。青岛会议岗位评价因素与定义分级表a.doc,S-O-3P模式的28因素评价体系,1.应负责任 1.1风险控制的责任 1.2资产控制的责任 1.3指导监督

25、的责任 1.4医院内部协调的责任 1.5医院外部协调的责任 1.6工作结果的责任 1.7组织人事的责任 1.8法律上的责任和风险 1.9决策的层次与责任,S-O-3P模式的28因素评价体系,2.知识/技能 2.1 最低学历要求 2.2 知识多样性要求 2.3 技术职称和上岗资格要求 2.4 工作复杂性 2.5 工作经验要求 2.6 工作的灵活性要求 2.7 文字、语言应用能力要求 2.8 仪器、设备操作技能要求 2.9 专业技术知识技能要求 2.10 管理知识技能要求 2.11 综合能力要求,S-O-3P模式的28因素评价体系,3.解决问题 3.1工作压力 3.2脑力劳动强度 3.3体能的消耗

26、程度 3.4工作紧张程度 3.5工作均衡程度 3.6职业病或危险程度 3.7工作时间特征 3.8需要开拓与创新程度,有 效 岗 位 评 价 的 关 键,有效的全面完整的评价指标体系。 选择素质高、比较了解医院各职位情况的的专家参加评价 保证客观的工作程序，选择最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入职位评价中，对“岗”不对“人”。 加强培训和评价过程的领导与管理。,岗 位 评 价 的评价人、评价标准和评价程序 是职位评价的三个关键要素。,专 家 组 的 组 建,一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果

27、更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。,专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况 将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量,职位评价方法、流程,因素评分法采用对付酬因素进行量化打分的方法评出职位的价值分值，然后进行排序。这样就决定了该职位在组织中的重要程度价值。 1、进行职位分析，撰写职位说明书 2、对上述每项因素分级并明确定义

28、赋予不同分数（点值），分数的多少视这个因素在全部付酬因素中的重要性而定。 3、组织评价专家委员会对被评价职位的每项因素打分。按照统计学方法进行统计汇总后确定该职位总分数（薪点值）。 4、按一定的归级标准（比如：每50分相差一级）确定每一职位的职位等级；根据职位分值和医院的实际情况确定每一职位的职位系数。,职位评价操作流程图,即墨市人民医院岗位评价,切记： 我们评估的对象是“职位”，而不是“人”。,职位评价的用途,确定职位等级，用于薪酬设计。即墨医院职位等级图.xml 确定职位系数，用于奖金发放。即墨最后发出岗位系数a.xls 提升薪酬设计的内部公平性和满意度。 使员工明白自己的职位在组织中的价

29、值，指导员工的职业发展。,岗 位 评 价 的 优 点,能客观、公正地反映岗位价值 逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序 直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考 公平：实现了薪资公平 优化了人力资源管理流程,结 论 ： 岗 位 评 价 仅 是 人 力 资 源 管 理 规 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 环 。 岗 位 评 价 要 同 医院 的 人 力 资 源 战 略 结 合 。,岗 位 评 价 不 是 一 劳 永 逸,把静态的职位评价与动态的绩效评估结合起来，通过考评决定员工的实际薪酬。 职位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。 其他人事决策

30、的合理参考：如晋升、轮换、去留等。 依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。,岗 位 评 价 只 是 医院 朝 向 规 范 化 人 力 资 源 管 理 的 第 一 步 ， 而 且 岗 位 评 价 本 身 也 应 随 着 环 境 、 技 术 发 展 、 工 作 要 求 、 人 员 状 况 而 动 态 调 整 ,交流提纲,一、薪酬管理概述 二、目前我国医院薪酬管理的现状 三、解决当前医院薪酬问题的思路 四、怎样成功进行岗位价值评价 五、医院薪酬设计的方法与策略,医院薪酬的类型,专业技术职务等级工资制 职位工资制 绩效工资制 结构工资制 年薪制,专业技术职务等级工资制,依据 专业技术人员任职标

31、准（职务晋升条件） 职务等级（初、中、高级） 职务工资标准（十六级） 组成 固定工资 津贴工资 附加工资 职务工资 补助工资,以职位工资为主要内容的多种分配形式,按岗定酬工资 按岗定酬工资是体现每一职位责任大小、风险程度和技术高低等职位价值的形式。要在工作分析的基础上，明确职位责任、任职条件和聘用期限，合理制定各类职位的纵向分配阶梯和同类职位的横向分配等差标准。做到按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变。,以职位工资为主要内容的多种分配形式,职位绩效工资 在按岗定酬的基础上，将工资分为两部分，一部分确定为职位工资，一部分与工作业绩和效益挂钩。按照职位职责，提出工作要求，明确任务指标，考核工作业绩，根据考

32、核指标结果，确定绩效工资部分。绩效工资应与综合指标挂钩，避免单纯与经济效益挂钩。,以职位工资为主要内容的多种分配形式,项目课题工资 根据在医疗科研项目中承担的责任、工作量、工作业绩确定分配标准；对科技创新成果收益，可提取一定比例，用于奖励项目完成人员。,向关键职位和优秀人才倾斜的分配办法,关键职位工资 对医院工作和发展起重要作用，责任大、要求高的关键职位，在明确职位职责，实行竞争上岗、择优聘用的基础上，给予确定较高的职位工资标准。,向关键职位和优秀人才倾斜的分配办法,协议工资 对于引进的对本单位发展有重要作用的重点学科带头人和拨尖人才，可根据工作需要，实行协议工资制。参照有关政策规定和人才市场

33、价格，平等协商受聘人员的工资收入水平，以合同或者协议的形式予以确认，制定协议工资实施细则。,向关键职位和优秀人才倾斜的分配办法,职位或人才津贴制 根据发展和工作需要，对重要职位和优秀人才或某项重要工作自主、灵活和机动的设置津贴制度。职位或人才津贴可根据工作需要，相应设立年功、科研、带教、社区和农村基层工作等津贴。津贴与职位业绩和月、年度考核挂钩，津贴的种类和额度根据医院总体分配水平设立和确定。,年薪制,依据 基薪按照国家政策和本单位工资水平确定。 绩薪视其完成工作目标和单位取得的社会、经济效益情况确定。 组成 基薪（基本收入）和绩薪（业绩收入，包括年度绩薪和任期绩薪两部分。）大连。青岛会议意见

34、正式印发稿20051206.doc,医院薪酬设计与分配方法,由于医院的具体情况千差万别，任何一种单一的薪酬模式都无法满足医院的需要。这时我们就需要根据医院的情况，结合多种现有的薪酬结构设计适合医院具体情况的薪酬体系。 基本薪酬 职务薪酬 绩效薪酬 关键职位薪酬 特殊人才薪酬 其它特殊薪酬,国家已出台的分配政策,一、实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度；,二、转制为企业的，可以实行企业的分配制度；,三、可以实行一流人才、一流业绩、一流报酬的分配办法；,四、对有条件的单位，经有关部门批准，可以探索试行按项目分配的办法；,六、在职务科技成果创新取得的收益中，提取一定比例，用于奖励项目完成人

35、员；,七、有条件的事业单位可以试行工资总额包干和工效挂钩办法；,八、允许兼职兼薪，多劳多得；,九、对有重大科技发明、贡献突出的杰出人才实行重奖等等。,五、技术、管理等生产要素参与收益分配的办法；,国家已出台的分配政策,国家工资改革最新精神,绩效工资是这次事业单位工资制度改革的新内容，也是事业单位工作人员收入的重要组成部分。按照国家规定，对绩效工资的分配，由政府进行总量调控和政策指导，事业单位可在核定的总量内按规范的程序自主分配。 对经费来源由财政补助和经费自理的事业单位，绩效工资总量可分别高出一定幅度-根据单位效益情况按规定提取用于自主分配的部分。 大连。青岛会议焦厅长讲话（最新）12.12.

36、doc,医院薪酬设计与分配方法,（1）以岗定薪，实现薪酬与职位价值挂钩，从我国传统的职务工资向职位工资转变。 （2）根据医院的性质和内外环境，员工的承受能力，设计个性化的实施方案。 （3）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 （4）根据医院的实际收入状况，决定薪酬水平，实现平稳过渡。,职位工资,效益工资,津贴,福利,薪 酬 结 构,奖金,即墨市人民医院薪酬结构图,现阶段薪酬改革的策略,根据医院的具体情况，分配制度改革宜采用积极推进、分步实施、小步快跑的方法。目前情况下，公立医院宜保持现有工资基本框架不变，逐步加大现有工资浮动部分的比例，将浮动工资和绩效奖金捆在一起作为绩效工资

37、考核后发放。建议分三步推进： 第一步：浮动工资和效益工资捆在一起进行绩效考评后发放，效益工资实施岗位系数；即：绩效工资（浮动工资效益工资岗位系数）绩效考核系数 第二步：按岗位价值进行浮动工资的再分配后参与考核发放；根据年度考核结果进行浮动工资的调整。 第三步：适时实行绩效年薪制。 将薪酬和绩效密切联动可增大薪酬的激励作用,考核为什么要淡化经济指标？,员工提高个人收入的途径:,个人 奖金 提高,科室 奖金 提高,科室 成本 降低,科室 收益 提高,降低服务质量,提高收费 较高项目比例,提高收费价格,增加服务量,科室 收入 提高,合理节约,过度医疗,提高效率 多收患者,为什么要淡化经济指标？,以“

38、利润”为导向的绩效分配制度存在着重大理论缺陷，表现为： 1.抹煞了科室之间客观存在的差别（如*医院干诊科） 2.医疗价格的制定也有许多不尽合理之处 3.成本的构成和分摊也不平衡。如:CT /MRI等大型设备的成本分摊? 4.主要是导向有问题。将医生的行为都和经济挂钩必然导致医务人员一切向钱看。,医院考核如何弱化经济指标？,图片1.emf,业务节余,业务收入,成本,完成业务量,收费额人次,人工、折旧、消耗,药品材料购入成本,诊疗费,药品费,考核如何弱化经济指标？,工作量指标： 门诊人次、急诊人次、手术人次、入出院人次、月占床天数、甲级手术人次、手术率 成本、效率指标： 病床周转次数、病床使用率、

39、平均住院日、门诊人均医疗费用、住院人均医疗费用、住院床日平均费用、药占比降低、材料消耗降低、药品材料购入成本、资金周转率.,考核如何弱化经济指标？,绩效考核的三种导向 1、以利润为导向： 科室实发奖金（收入支出）提成比例考核分数 2、以工作量为导向： 科室实发奖金完成工作量奖励标准考核分数 3、以战略目标为导向： 科室实发奖金科室应发奖金综合考评系数大连。青岛会议考核部门绩效综合考核表.doc,利用平衡计分卡确定考核指标,医院长久保持业界领先， 组织效能和员工收入共同提高！,我们的期望：,欢迎加强沟通联系！,致远方略医院管理咨询公司 张乃津 电话：0531-88069360 手机：13964069692 E-mail： 网址：http/,谢 谢！,