人力资源考核手册(近100页PPT表格和制度都有).ppt

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1、1,人力资源考核手册,xxxx有限责任公司,2,目 录,总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 营销部分册 车间分册 附件,3,目 录,总则 5-8 中层管理人员分册 9-21 一般管理人员分册 22-34 营销部分册 35-54 技术开发中心分册 54-56 车间分册 57-67 附件 68-84,4,总 则,第一条 考核的目的 1、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工作，特制订本手册 2、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面提供依据 3、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工作

2、潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意 度，进而提高企业的竞争力,2019/9/26,5,总 则,第二条 考核的用途 1、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距，为制定培训计划提供依据 2、合理配置人员 3、晋升与提薪 4、精神与物质奖励 第三条 考核的内容 1、管理绩效考核 2、个人绩效考核 3、岗位能力考核 4、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查,2019/9/26,6,总 则,第四条

3、 考核执行机构 由人力资源部负责 第五条 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价,2019/9/26,7,总 则,第七条 考核时间 1、管理绩效考核与个人绩效考核每月25日开始，30日结束。下一个月5日兑现上月奖金 2、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考

4、核 3、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月对 上一年度进行考核 4、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现,2019/9/26,8,中层管理人员分册,2019/9/26,9,目 录,第一章 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施,2019/9/26,10,第一章 考核对象,质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理,2019/9/26,11,第二章 考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,管理绩效考核

5、,个人绩效考核,被考核人员,被考核人员下向联系人员,被考核人员上向联系人员,职能处室自身量化核表,职能处室服务情况量化表,上级主管对职能处室量化考核表,被考核人员直接上级,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,下月5日薪酬管理员发放奖金,第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程,职能处室管理人员绩效考核表,2019/9/26,12,第二章 考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员岗位能力考核表,第二条 岗位能力考核流程,2019/9/26,13,第三章 考核得分计算规则,第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身

6、量化考核得分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由10个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由10个项目得分汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分=(职能处室自身量化考核得分+上级主管 处室量化考核得分+职能处室服务考核得 分) 3 第五条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。,2019/9/26,14,第三章 考核得分计算规则,第六条 季度评议得分= （月度个人绩效考核得分/3） 0.4 +（

7、 月度管理绩效考核得分/3) 0.6 第七条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 每项岗位技能要求得分 第八条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技能系数,2019/9/26,15,月度奖为个人绩效奖与管理绩效奖两部分之和。其中个人绩效最高额为300元，最低额为0元；管理绩效奖最高额为100元，最低为0元。奖金分配与考核得分的关系见下表：,第四章 约束激励措施,个人绩效考核奖金分配表,管理绩效考核奖金分配表,管理绩效考核,个人绩效考核,第一条 月度奖金分配,月度奖金,2019/9/26,16,第四章 约束激励措施,第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在

8、被考核人前10%者,在下一季度的月度奖金考核结果乘以1.2(季度奖金系数).季度奖金系数在一个季度内有效.即: 下一季度的月度奖金=月度奖金考核结果1.2,2019/9/26,17,第四章 约束激励措施,第三条 年度评议,年 终 奖 金,精 神 奖 励,晋 升,警 告,职业生涯设计,提 薪,降 级,能力发展 培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施,2019/9/26,18,第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前10

9、%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理,第四章 约束激励措施,2019/9/26,19,第四章 约束激励措施,第

10、八条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,2019/9/26,20,第四章 约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接

11、上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展 培 训,轮岗,C,C,2019/9/26,21,一般管理人员分册,2019/9/26,22,目 录,第一章 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施,2019/9/26,23,第一章 考核对象,物资供应处 物资管理员 物资采购员 动力采购员 技术处 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理员 皮辊、木管维修保养工 浆料试验工,设备处 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管

12、处 企业管理专员,2019/9/26,24,第一章 考核对象,质管办 质量管理员 质量监察员 信息中心 综合统计员 环境分析员 IT技术员 网络管理员,人力资源部 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 财务部 成本核算员 成本分析员,2019/9/26,25,第二章 考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,个人绩效考核,被考核人员直接上级,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,下月5日薪酬管理员发放奖金,第二条 个人绩效考核流程,职能处室管理人员绩效考核表,2019/9/26,26,第二章 考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上

13、级,职能处室管理人员能力考核表,第三条 岗位能力考核流程,2019/9/26,27,第三章 考核得分计算规则,第一条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 第二条 季度评议得分= （月度个人绩效考核得分/3） 第三条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 每项岗位技能要求得分 第四条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技能系数,2019/9/26,28,月度奖最高额为200元，最低额为0元。奖金分配与考核得分的关系见下表：,第四章 约束激励措施,第一条 月度奖金分配,个人绩效考核,月度奖金,个人绩效考核奖金分配表,2019/9/2

14、6,29,第四章 约束激励措施,第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前5%者,在下一季度的月度奖金考核结果乘以1.2(季度奖金系数).季度奖金系数在一个季度内有效.即: 下一季度的月度奖金=月度奖金考核结果1.2,2019/9/26,30,第四章 约束激励措施,第三条 年度评议,年 终 奖 金,精 神 奖 励,晋 升,警 告,职业生涯设计,提 薪,降 级,能力发展 培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施,2019/9/26,31,第四条 季度评议得分排后5%者

15、，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前20%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后5%者，或累计两个季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位再培训计划。如在试用期没

16、有改进，可以做降级或淘汰处理,第四章 约束激励措施,2019/9/26,32,第四章 约束激励措施,第八条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,2019/9/26,33,第四章 约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次

17、性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展 培 训,轮岗,C,C,2019/9/26,34,营销部分册,2019/9/26,35,目 录,经销处考核手册 技术开发中心考核手册,2019/9/26,36,经销处考核手册,2019/9/26,37,目 录,第一章 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核,2019/9/26,38,第一章 经销处处长考核流程,第一条 管理绩效考核流程,每月25日绩效考核员发

18、放考核表,管理绩效考核,被考核人员,被考核人员下向联系人员,被考核人员上向联系人员,职能处室自身量化核表,职能处室服务情况量化表,上级主管对职能处室量化考核表,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,2019/9/26,39,第一章 经销处处长考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员能力考核表,第二条 岗位能力考核流程,第三条 经济指标考核流程,绩效考核员从财务提取数据,经济指标考核,绩效考核员,经销处处长经济指标考核计算过程,2019/9/26,40,第二章 经销处处长的约束激励措施,精 神 奖 励,普 升,警 告,职业

19、生涯设计,降 级,能力发展 培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施,第一条 考核结果的应用,管理绩效考核,月度收入,经济指标考核,1、 计算月度收入,2、进行年度评议,2019/9/26,41,第二章 经销处处长的约束激励措施,第二条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一

20、次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,2019/9/26,42,第二章 经销处处长的约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展 培 训,轮岗,C,C,2019/9/26,43,第二章 经销处处长的约束激励机制,第三条 考核指标和办法,2019/9/26,44,第二章 经销处处长的约束激励机制,第四条 处室自身量化考核表按百分制计算

21、，得出处室自身量化考核得分。 第五条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由10个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分=（职能处室自身量化考核得分+上级主管 处室量化考核得分）2 100 第七条 经销处处长的月薪=销售员平均月收入2.5(考核项目得分考核项目权重) 第八条 经销处处长的工资由公司支付,不计入销售提成,2019/9/26,45,第三章 销售员考核流程,经销处处长发放月度销售业绩统计表,销售业绩排序考核,销售员,月度销售业绩统计表,经销处处长对月度销售业绩排队,第一条 月度销售业绩考核,2019/9/26,46,第三章 销

22、售员考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,经销处处长,职能处室管理人员能力考核表,第二条 岗位能力考核,2019/9/26,47,第四章 销售员的约束激励机制,第一条 月度奖金发放,月度奖金,自我管理考核,月度销售业绩考核,1 、 考核指标和办法,2019/9/26,48,第四章 销售员的约束激励措施,2 销售员的月度收入计算方法: A 销售员的月收入=底薪+实发效益工资 B 底薪= 320 元 C 应发效益工资=实际销售收入销售提成比例2 考核项目得分考核项目权重 D 实发效益工资=应发效益工资-底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不含公积金和各类

23、投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工资重新计算，多退少补,2019/9/26,49,第四章 销售员的约束激励机制,经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析,考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施,第二条 指导提高销售业绩,A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 C 销售员一年内累积销

24、售业绩考核四次排序第一名，由经销处处长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物质奖励。,2019/9/26,50,第四章 销售员的约束激励机制,精 神 奖 励,普 升,警 告,职业生涯设计,降 级,能力发展 培 训,调 动,淘 汰,经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析,考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施,第三条 进行年度评议,2019/9/26,51,第四章 销售员的约束激励措施,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评

25、表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,第四条 职业生涯设计,2019/9/26,52,第四章 销售员的约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展 培 训,轮岗,C,C,2019/9/26,53,第五章 营销部其他人员的考核与 约束激励机制,第一条 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员 与中层管理干部分册 第二

26、条 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的 工资待遇，由企业承担,2019/9/26,54,技术开发中心分册,2019/9/26,55,技术开发中心约束激励机制,第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月400元的基本生活费。 第三条、完成12项新产品（6人）的开发任务，不论有无效益，即可达到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与

27、现行相同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员会决定。,2019/9/26,56,技术开发中心约束激励机制,第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 第七条、对于“研发技术

28、沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法，提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 %,2019/9/26,57,车间分册,2019/9/26,58,目 录,总 则 第一章 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施,2019/9/26,59,总 则,第一条 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核办法保持不变（参见潍坊裕华纺织有限公司质量责任制考核

29、办法潍坊裕华纺字200168号） 第二条 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束激励机制,2019/9/26,60,第一章 考核对象,车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长,2019/9/26,61,第二章 考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,个人绩效考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员绩效考核表,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,第一条 个人绩效考核流程,2019/9/26,62,第二章 考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员能力考核表,第二条 岗位能力考核流程

30、,2019/9/26,63,第三章 考核得分计算规则,第一条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 第二条 季度评议得分= （月度个人绩效考核得分/3） 第三条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 每项岗位技能要求得分 第四条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技能系数,2019/9/26,64,第一条 季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前20%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。 第三条

31、 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后5%者，或累计两个季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理,第四章 约束激励措施,2019/9/26,65,第四章 约束激励措施,第五条 年度评议,年 终 奖 金,精 神 奖 励,晋 升,警 告,职业生涯设计,提 薪,降 级,能力发

32、展 培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施,2019/9/26,66,第四章 约束激励措施,第六条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,2019/9/26,67,第四章 约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核

33、人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展 培 训,轮岗,C,C,2019/9/26,68,附件,一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表,2019/9/26,

34、69,附件一：职能处室自身量化考核表,单位： 考核期： 月 分数： 打分时间：,2019/9/26,70,附件二：职能处室服务情况量化考核表,单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间：,2019/9/26,71,附件三：上级主管对职能处室量化考核表,要素,项目,单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间：,2019/9/26,72,附件四：职能处室管理人员绩效考核表,姓名,职位,评价期,部门,考核者姓名,考核者职位,1、未能达到工作要求,2、基本达到工作要求,3、完全达到工作要求,4、超过工作要求,5、出色完成工作,被评价职位的工作职责与职能,评价等级：1 2 3 4 5,A：,

35、第 1 页,B：,评语：,评语：,评价等级：1 2 3 4 5,2019/9/26,73,附件四：职能处室管理人员绩效考核表,被评价职位的工作职责与职能,评价等级：1 2 3 4 5,C：,D：,评语：,评语：,评价等级：1 2 3 4 5,E：,评语：,评价等级：1 2 3 4 5,第 2 页,2019/9/26,74,附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表,姓名,职位,评价期,部门,考核者姓名,考核者职位,被评价职位的要求的能力,评价等级：1 2 3 4 5,1：业务知识,2：学习创新能力,评价等级：1 2 3 4 5,岗位能力等级标准见附件,3：文字表达能力,评价等级：1 2 3 4 5

36、,4：口头 表达能力,评价等级：1 2 3 4 5,5：谈判沟通能力,评价等级：1 2 3 4 5,6：决策能力,评价等级：1 2 3 4 5,7：计划能力,评价等级：1 2 3 4 5,8：组织能力,评价等级：1 2 3 4 5,9：计算机技能,评价等级：1 2 3 4 5,10：外语能力,评价等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等

37、级：1 2 3 4 5,2019/9/26,75,0,1,2,3,4,5,业务知识,有一定的业务基础知识,具备的能胜任的业务知识,具有能够改进和提高工作的业务知识,具有能够进行创新性工作的 业务,能够进行专业诊断和指导,计算机技能,能用计算机进行简单文字处理,能熟练掌握计算机多种软件工具处理文字和图表,能快速熟练地应用计算机处理自己业务工作,能熟练应用多种软件快速处理复杂业务,能根据工作需要利用已有软件编制简单程序处理复杂业务,外语能力,能掌握简单的外语词汇,能把握简单外语文章的大意，并借用工具书进行专业文章的阅读,能用外语书面表达简单的意思,能听懂简单的英文对话,能用外语进行交谈，能准确地表

38、达自己的意思,学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新,学习创新 能力,学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新,学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新,文字表达 能力,能用文字表达简单的意思,能用文字清楚地表达自己的意思,能用文字清楚地表达复杂而抽象的概念,能准确地归纳总结并作文字处理,能用简洁逻辑性强的文字快速地表达复杂抽象的概念,谈判沟通 能力,能口头表达自己的意思,能口头清晰准确条理地表达自己的意思,语言具有说服力、感动性和煽动性,掌握一定的谈判技巧，能推动谈判进程，谈判成功率较高,能灵活利用谈判技巧，绝大多数谈判都获得成功,组织能力,能组织

39、本部门小部分人完成单项工作,能跨部门地组织人员完成交给的任务,能经常组织本部门或公司其他人员出色地完成任务,卓越组织才能，能号召本企业职工开创性完成任务,卓越组织才能，能组织企业内外部各种人员出色完成预期目标,决策能力,对日常情况能作出正确的决策,在别人的帮助下能对较复杂的情况作出决策,能独立地对较复杂的情况作出合理的决策,能对复杂的情况下立即作出合理的决策,能在压力环境下对非常复杂的情况果断地作出合理的决策,计划能力,能合理安排好布置的工作,能主动地安排自己的不确定的工作,能对个人和组织的工作有很好的计划安排,能对组织的工作作出周密完善的计划,能预测环境环境变化，作出长期计划，并安排好组织的

40、工作,附件六：岗位能力等级标准,2019/9/26,76,附件七： 管理绩效考核排序表,考核期： 月,2019/9/26,77,附件八： 中层管理人员管理能力评定表,姓名,职位,评价期,部门,现职赴任时间,进厂时间,年 月至 年 月,出生年月,学历,职能等级,评价者姓名,评价者职位,第 次评定,第 1 页,2019/9/26,78,附件八：中层管理人员管理能力评定表,第 2 页,2019/9/26,79,附件八： 中层管理人员管理能力评定表,总 体 评 定,1、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比,极为优秀,相当优秀,大致相当,稍差,很差,2、候选人工作成果与现职要求相比,好与要求,略好于要

41、求,大致达到要求,低于要求,远低于要求,3、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？,超出要求,能够胜任,比较勉强,有待提高,很难胜任,4、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要求相称？,极为相称,比较相称,勉强合格,有待提高,非常不相称,5、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次,优,最终决定：,良,中,差,极差,第 3 页,2019/9/26,80,附件九：性格测评表,1、候选人行为特征 （在相应处打， 可以多选）,顺从型,孤独型,冷淡型,3、其它（在相应处打）,对待上级,对待同事,对待下属,圆滑型,魄力型,卤莽型,应 酬,交 涉,表达意见,观念型,决断型,

42、无所畏惧型,见解观念,决策判断,遇到困难,直言型,融合型,亲切型,刻板型,妥协型,直率型,现实型,优柔寡断型,一意孤行型,迎合型,迎合型,迎合型,傲慢型,忍耐型,畏缩型,直观型,慎重型,畏惧胆怯型,顶撞型,好恶型,指导型,谨慎型,动摇型,自率型,论理型,性急型,善罢甘休型,2、候选人性格特征 （在相应处打， 可以多选）,优,仪表,良,中,差,优,嗜好,良,中,差,优,健康,良,中,差,4、品行评价,综合评价,姓名,职位,评价期,部门,考核者姓名,2019/9/26,北京多星企业管理咨询公司,81,附件十：职务适应性调查表,姓名,职位,评价期,部门,现职赴任时间,进厂时间,年 月至 年 月,出生

43、年月,学历,职能等级,评价者姓名,评价者职位,第 次评定,1、现在职务的情况,非常适应,适应,一般,不太适应,很不适应,3、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写,A、工作的适应性,B、工作量,C、自己的能力,过重,稍重,正合适,较少,太少,很不够,有些不够,一般,胜任有余,非常富余,2、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写,4、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写,第 1 页,2019/9/26,82,附件十：职务适应性调查表,希望近期尽快变更职务,四到五年内希望继续从事现在

44、职务,不希望变更现在的职务,7、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验,一年内变更职务,二至三年内变更职务,6、在职务变更方面有哪些要求与希望,8、健康状况,第 2 页,5、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写,希望从事的职务,第一志愿,第二志愿,过渡的职务,第一志愿,第二志愿,健康,健康，但无法承担繁重工作,有疾病，已影响工作（疾病名称： ）,有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ）,9、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等,2019/9/26,83,附件十一：职位晋升意见表,姓名,职位,评价期,部门,现职赴任时间,进厂时间,年 月至 年 月,出生年月,学历,职能等级,评价者姓名,评价者职位,第 次评定,第 1 页,因为已经充分具备上一级职位的能力,其它，请说明：,1、职位晋升的意见,A 立即提升到高一级职位,因为能力稍显不足,B 在现任职位职位上继续