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1、第三章 包装企业质量管理,一、质量管理,质量管理 是对确定和达到质量要求所必需的职能和活动的管理 指运用科学,经济的方法,研制(设计),生产,销售用户满意的产品的各种活动,质量概念的分解 产品的设计质量 计划赋予产品质量水平的高低。以产品规格表示。 产品的制造质量 生产制造过程中每个具体产品符合产品规格的程度。 产品销售服务质量 使用中的产品符合预先 考虑的销售份额及维 护服务等的程度。,市场需求,设计、生产、 销售准备,规格及 使用说明,生产制造,产品,销售和服务,使用中 的产品,设计质量,制造质量,销售服务质量,一、质量管理,一、质量管理,质量的观念面 质量是检查出来的 质量是制造出来的
2、质量是管理出来的 质量是设计出来的 质量是习惯出来的,二、质量管理的发展阶段,质量检验阶段: 把关型管理 统计质量管理阶段: 预防型管理 全面质量管理阶段: 进攻型管理 6质量管理阶段: 科学量化管理,二、质量管理的发展阶段,传统管理 阶段 （QC阶段， quality control）,统计质量 管理阶段 （SQC阶段， statistical quality control）,全面质量 管理阶段 （TQM阶段， total quality management),迈向 6 质量管理 阶段,1900 1930 1950 1990,三、全面质量管理,含义 一个组织（包括企业）以质量为中心，以全
3、员参与为基础，以通过让顾客满意和本组织成员及社会受益而达到长期成功为目标，应用一整套科学合理的质量管理体系、手段、方法所进行的系统的质量管理活动。,三、全面质量管理,基本特点 全面的质量管理 全面是指质量的含义是全面的，不仅包括产品和服务的质量，还包括产品质量赖以形成的工作质量。 全过程的质量管理 全过程是指产品的质量策划、形成和实现过程, 谋求长期的经济效益和社会效益。 全员的质量管理 指组织内所有部门和所有层次的人员。 全方法的质量管理 质量管理方法的多样化。,工作程序 PDCA管理循环 程序,三、全面质量管理,P,C,D,A,P:计划,D:执行,C:检查,A:处理,1.分析现状，找出问题
4、 2.分析原因 3.找出主要原因 4.拟定措施，制定计划,5.执行措施计划,6.检查工作， 调查结果,7.形成标准， 巩固成绩 8.遗留问题， 转入下期,特点 （1）大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环 （2）循环每转动一周，水平就提高一步。,三、全面质量管理,P,D,A,C,P,D,A,C,原有水平,新的水平,四、6管理,用水平衡量质量高低,明确提出质量目标就是达到6 水平,即百万机会缺陷率为3.4 领导直接参加6 管理团队,协调各部门的关系,评价质量活动绩效 实施6 管理的目的是提高企业在市场的竞争力,不是为了通过某种认证,所以是种主动行为 提供了一套管理理念和工具,并提倡方法的
5、灵活运用 以满足顾客需求为总体目标,把部门间的相互支持放在首位,DMAIC流程图,6流 程,DMAIC改进流程,螺旋式上升的DMAIC流程,摩托罗拉 6管理的特点,强调将百万机会缺陷率作为适用于任何行业的绩效度量标准。 组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。 注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。 培训具有高素质的经营过程改进专家，他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。 确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准。 委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。,通用电气6管理的
6、特点,强调从顾客的关键需求出发寻求业绩突破，实现顾客和企业的双赢。 强调对业绩和过程的量化，通过量化提出挑战性的目标和水平对比的平台。 提供了过程改进方法，包括6设计流程和 6过程改进流程。 在实施上由“冠军champion”、“黑带大师MBB”、“黑带BB”、“绿带GB”这四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。 通过确定和实施6项目，完成过程改进项目。 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励。 企业文化的再造与创新是其重要的组成部分。,五、质量管理中常用的数理统计方法,统计过程控制(SQC) 以概率论和数理统计为理论基础的一种控制产品质量的方法 以批量生产为前提条件,在生产
7、过程中实行系统的抽样检验,利用数理统计方法来分析 定量方法:排列图,直方图,控制图,方差分析,抽样检查等 定性方法:调查表,因果图,流程图,树图等,五、质量管理中常用的数理统计方法,总体,这个企业员工的月平均收入是多少？,信息,由样本信息作为总体信息,估计值,从总体中,抽取一小部分,样本,五、质量管理中常用的数理统计方法,总体,个体,样本,样本容量 总体（population）：把研究的一类对象的全体称为总体。 个体（individual,item）：把构成总体的每一个成员称为个体。 样本（sample）：从总体中抽出的部分个体组成的集合称为样本。 样品：样本中包含的个体成为样品。 样本容量(
8、sample size)：样本中包含的个体的数量称为样本容量，通常用n表示。,五、质量管理中常用的数理统计方法,数据类型,定性数据,定量数据,定类数据,定序数据,计量数据,计数数据,数据是决策的依据,五、质量管理中常用的数理统计方法,数据的收集 数据来源有两种:原始资料和二手资料 抽样是企业管理中收集数据的最普遍方法 宏观数据资料的获取主要依赖于各种统计年鉴和咨询顾问公司 计数数据需要较大的样本量,五、质量管理中常用的数理统计方法,数据波动的统计量通常有三种： 极差 样本方差与样本标准差 变异系数,样本方差与 样本标准差,数据波动的统计量,极差,变异系数,五、质量管理中常用的数理统计方法,极差
9、 一组数据中最大和最小值之差为极差 极差的计算简单，它是一种最简单的度量离散程度的方法。 极差的缺点也很明显，因为它只考虑了极端值，丢失的数据信息较多。 返回,五、质量管理中常用的数理统计方法,总体方差,总体标准差,样本方差,样本标准差,实际应用中常用样本标准差作为总体标准差的估计值。 方差不能带量纲（单位），这样就得不到合理解释； 只有标准差才能带单位。 返回,五、质量管理中常用的数理统计方法,定量分析方法 排列图 直方图 控制图 定性分析方法 因果分析法 调查表法,五、质量管理中常用的数理统计方法,排列图 排列图是从诸多质量问题中寻找出主要质量问题或主要影响因素的有效图解方法 排列图是寻找
10、“关键的少数”缺陷的有效工具 多数的质量损失是由少数几种缺陷造成的 重要的是减少“关键的少数”缺陷 关键的少数和次要的多数 80%的缺陷是由20%的原因造成的,五、质量管理中常用的数理统计方法,排列图绘制步骤 收集数据 收集一定时期的质量数据,如缺陷数,事故次数等 把收集的数据按原因,人员,设备,材料,工艺方法等进行项目分类,并计算各项目出现的个数(即频数) 作分项统计 将各分项按频数大小,从大到小依次填入统计表,频数少的可合并为其他项 计算各项频数占总频数的百分比(即频率)和累计百分比(累计频率) 绘制 排列图 排列图由一条横坐标,两条纵坐标和一条曲线组成,排列图的功用,排 列 图 (Par
11、eto chart),%,累计折线图,书籍装订印刷错误排列图,计数 百分比 累计百分比,排 列 图 (Pareto chart),%,修改前后的排列图比较 返回,改进前,改进后,排 列 图 (Pareto chart),返回目录,五、质量管理中常用的数理统计方法,直方图 是一种将搜集来的质量数据分成若干组,在直角坐标系中以组距为横轴,以该组距内相应的频数为高度,按比例画出的若干矩形图 是一种通过对产品质量波动性的观察,进而找出质量波动的规律性,预测工序质量好坏和估计不良品率的质量管理方法,直 方 图 (histogram),（a),（c),（b),（d),直方图,五、质量管理中常用的数理统计方
12、法,直方图绘制步骤 收集数据(取样) N=50以上,超过100更好 找出极值 计算极差R(数据的分布范围) 适当分组 将数据分成若干组, 经验方法: N50,K=57 N=50100,K=610 N=100250,K=712 N250,K=1020 数学方法K=1+3.3lgN 确定组距:h=R/K 确定各组的上下界(组界) 计算各组中心值 做频数分布表 画直方图,五、质量管理中常用的数理统计方法,直方图的应用 画直方图的目的在于通过观察图形,分析判断生产过程是否稳定,预测生产过程的不合格品率.所以直方图又称质量特性分布图 质量特性分布图有几种类型 正常型 锯齿型 孤岛型 偏向型 双峰型 平顶
13、型,（a)正常型,（c)右偏型,常见的直方图(1),（b)平顶型,（d)左偏型,频数,直 方 图 (histogram),（e)双峰型,（g)锯齿型,常见的直方图(2),（f)孤岛型,（h)U字型,直 方 图 (histogram),五、质量管理中常用的数理统计方法,直方图与标准比较分析 理想型 瘦型,五、质量管理中常用的数理统计方法,直方图与标准比较分析 胖型 过分偏向型 返回,五、质量管理中常用的数理统计方法,控制图 控制图不仅能反映静态的工序质量,还能反映动态的工序质量 控制图是一种用来监视,控制质量特性值随时间推移而发生波动的图案 控制图分三个区域:正常区,警戒区,废品区 控制图是根据
14、正态分布的“3”原理绘制,以样本统计量均值为控制中心线 以中心线3为控制图的上下控制限 以抽样的时间顺序为控制图横轴坐标 以质量特性值单位为控制图纵轴坐标,控 制 图 原 理 和 结 构,控制图结构,控制图的分类,均值极差控制图是一种计量值控制图，控制对象的数据全部来自连续型数据。 优点：数据搜集量小，计算方便 缺点：随着样本容量的增大，效率降低 不合格品数控制图 单位缺陷数控制图,均值极差控制图,如何确定中心线和控制限：,均值极差控制图,控制图的绘制步骤,取样(间隔时间h,样组容量N,组数K) 计算值 中心线CL(即各组的平均值) 控制上限UCL 控制下限LCL 画控制限和点图 调整控制限,
15、作工序管理用控制图,控制图的诊断准则,准则1： 一个点在A区之外,准则2：连续 9个点在中心线同一侧,准则3：连续6个点递增或递减,准则4：连续14个点上下交替,控制图的诊断准则,准则5:连续3点中有2点在同侧B区以外,准则6:连续5点中有4点在同侧C区以外,准则7：连续15个点在C区内,准则8：连续8个点都不在C区内,过程受控：控制图没有判异 过程失控：控制图判异 过程稳定：没有异常因素出现 过程异常：出现了异常因素,过 程 受 控 与 过 程 稳 定,过 程 受 控 与 过 程 稳 定,因果分析法,是一种分析产生某种质量问题的原因的图示方法 往往采用集体群智,集思广益,然后归纳整理,用箭头
16、线反应在图上 明确分析对象,确定要解决的质量问题,以此为主干线 以影响产品质量的人,机,料,法,环等作为大原因,指向主干线,因果分析法,因果分析是一种小组技巧: 因果分析的基本程序 叙述问题 确定主要分支 自由讨论 确认最有可能的原因 确定最有可能/最易证明的原因 采取改正措施 用实验证明,因果分析法,作因果图的步骤: 明确分析对象,确定要解决的是什么质量问题,问题确定后用矩形框将其框起来,用一粗箭头的主干线指向这一矩形框. 以影响产品质量的”人”,”机”,”料”,”环”,”法”作为大原因,用较长箭头线指向主干线 召集与该质量问题有关的人员,集体群智,找出各大原因中的中原因,小原因等,并用箭头
17、线标到所属位置. 检查分析的原因有无遗漏,及时补上,因果分析法,作因果图的步骤: 用一定的记号把特别重要关键的原因标出(这类原因只能有23个) 记录有关事项,如日期,参与人员等,因果分析图法,因果分析图法 注意事项 所要分析的质量问题要具体 与会者集思广益,进行创造性思考 原因分析尽可能深入细致 对重要原因分析最好能应用各种定量统计方法 画出因果图找到重要原因后,要现场核实,采取措施,经实践验证 返回,调查表法,用于查明异常想象,废品,次品发生在哪一部分,哪道工序,哪个人 这种图表的使用方法是把要观察的项目进行分类,并在图表的位置上,将结果,缺陷,事故直接填上,进行核对,调 查 表 (check sheet),表 装订印刷错误记录调查表,表 零件直径分布调查表,调 查 表 (check sheet),表 车辆外观喷漆缺陷位置调查表,型号： 完工日期： 调查日期： *年*月*日 调查部位：车身外观 调查目的： 调查辆数：4251 调查员：*,色斑 尘粒 流漆,调 查 表 (check sheet),表 玻璃杯缺陷成因调查表,气泡 色斑 外形不整 刮痕 裂痕 返回,调 查 表 (check sheet),