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1、,卓越企业班组长塑造,规划实施篇,关注企业最核心的问题 将管理目标要求和培训实际内容统合在一起 培训必须解决企业实际问题 培训必须为企业提升实际绩效 培训主题：塑造卓越企业班组长 培训目标： 深刻认知制约中国企业发展的瓶颈，充分理解班组建设对企业发展的深远影响 掌握班组建设的规划步骤和推进方式，构筑企业又一核心竞争力工程 掌握班组长能力培育的技能和方式，沟通企业教练式的管理队伍 培训讲授方式： 在课程中充分应用企业实际的管理案例，并采用情景法、体验法，在课程中与学员高 度的互动，调动学员的参与意识；使课程内容鲜活、生动、易懂。信息到达率高、工作行为 转化率高、效果显著。 课程长度：一天（6小时
2、） 适合人员：企业高层管理者、中层管理者、基层管理者、人力资源总监、培训经理等,课程纲要,第一部分 中国企业发展聚焦赢在基层 第二部分 做基层管理者教练班组长能力训练 第三部分 夯实企业发展的百年根基卓越班组建设规划与实施,第一部分 中国企业发展聚焦 赢在基层,中国企业必须关注的问题,为什么中国民营企业的寿命只有710年？ 为什么国有大中型企业在市场经济下纷纷陷入发展低谷？ 对比世界五百强企业，制约中国企业发展的致命瓶颈在哪里？,问题 比答案更重要,企业管理核心问题聚焦,制度为什么不力？ 执行为什么打折？ 细节为什么不细？ 成本为什么难降？ 目标为什么不能实现？ 士气为什么低落？ “文”为什么
3、不能“化”？ ,管理需要从粗放走向规范 员工需要从随意走向自律,中国企业发展的致命瓶颈败在基层,丰田发展之旅,50多年的精益之旅, 使丰田超越了GM(通用), Ford(福特), Chrysler(克莱斯勒); 50多年的企业文化变革, 使丰田的竞争力势不可挡: 丰田2006的净盈利达137亿美元, 超过美国汽车三巨头的利润总和。事实上，丰田的利润几近全球所有汽车公司的总和！而且, 丰田的盈利“常常超过预期”, 换言之, 如今的丰田已经成为一台“完美动力(Perfect Engine)” 想让它速度慢一点、盈利少一点都很困难。丰田的成功说明丰田管理模式是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的企
4、业系统管理方式。,08年丰田整个营业额为2043亿美金，相当于08年中国GDP的5%。去年中国GDP为42220亿美金，比日本的48000亿美金稍微少了一点，排名全球第三位，但在全球200个国家GDP排名中只有42个国家超过了丰田公司，这是一个很了不起的业绩，而且在财富杂志评选全球最具潜力的50强企业中，丰田排名第三，排在第一位是美国的苹果公司，但他的营业额为325亿美金，在世界500强企业中排名253位。从这数据我们可以看出，丰田公司在制造业取得的业绩足以让他在全世界自豪。,海尔超速发展的背后,世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。2007年，海尔集团实现全球营业额1180亿元。海尔品
5、牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。 2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。现在，海尔已经 启动“创造资源、美誉全球”的企业 精神和“人单合一、速决速胜”的工 作作风，通过无边界的团队整合全 球化的资源，创出中国人自己的世 界名牌！,许振超班组“振超效率”品牌,“振超效率”品牌,“一钩准” “无声响
6、操作”“绝活”。 “驯服”外国的“王牌” 刷新世界纪录 “设备零缺陷运行”，设备运行可靠率达99.6， 装箱到位率、计划兑现率、单证准确率均实现了100。 1500多项技术绝活，,企业家和职业经理人必须关注的问题,企业运作的关键要素是什么？ 企业家关注的核心因素是什么？ 评价一个企业优秀与否的核心指标是什么？,企业运作的关键要素,不是卖产品，而是赢得顾客认同我们的优势 不是销售产品，而是销售品牌 不是销售品牌，而是服务过程 不是服务过程，而是产品运营 不是产品运营，而是管理机制 不是管理机制，而是商务模式 ,利润是副产品，是创造有效顾客和超经济价值观的产物。 彼得.德鲁克,企业家关注的核心因素
7、,未来企业关注焦点调查：,评价企业优秀与否的核心指标,企业的终端竞争力,卓越企业的成功法宝赢在基层,卓越班组建设传承企业百年基业的双螺旋基因,优秀班组长的岗位胜任能力模型,胜任力维度,技能,知识、学习力,动机,自 我 管 理,业务技能,基础管理,组织管 理,角色认知,职业素质,团队建设,人际沟通,绩效激励,员工教练,品 质,安 全,环 境,作 业,设 备,物 流,成 本,目 视 化,素 养,价值观,习惯,思 维,岗位职责,组织行为管理,现场管理,业务知识,第二部分 做基层管理者教练 班组长能力训练,班组长的角色认知与职业素质,角色 生活角色 职业角色 关系人,什么是角色？ 角色是指人们对于在某
8、一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。即社会关系对个体行为的期望要求。,我们的生活角色与关系人？ 父亲儿子 岳父女婿 兄弟 母亲女儿 婆婆儿媳 姐妹 ,我们的职业角色与岗位关系人？ 管理者业务人员 管理者管理人员 管理者员工 ,岗位关系人,岗位关系人 岗位关系人是指与岗位职责、岗位成果和岗位利益相关的一个人或一组人的集合。 产生于你的目标/利益； 对你工作最为重要； 或助你成功或阻你成功（资源/绊脚石） 他们在这个关系中有自己的重大利益； 没有他们的合作，你无法成功,班组长岗位关系人结构图,班组长角色定位与职责对上级,传承者： 传递组织工作理念和员工行为要求 传达组织工作任务和完
9、成目标要求 传递组织各项制度和员工执行要求 责任者： 理解岗位职责、工作内容和要求 落实班组制度、流程和工作标准 解决班组中存在问题并消除影响 执行者： 制定工作任务计划和实施步骤 检查计划完场情况和工作结果 传递工作情况和工作结果信息,班组长角色定位与职责对下级,领导者： 明确工作理念，做员工的行为示范 引领员工思维，培育员工精神和意识 发现和激励员工的优秀意识和行为 管理者： 建立班组的岗位工作规范和标准 督导流程规范的实施与落实 改善和消除工作中的浪费 教练： 教授、提升和拓展员工技能 培养员工良好的职业精神和习惯,企业第一管理者,班组长角色定位与职责对合作伙伴,协作者： 关注组织整体目
10、标，培养大团队精神 理解和满足合作伙伴的工作配合要求 做好职责接力区的工作，多跨一步 支持者 共同分享组织内的资源和信息 及时沟通工作内容和信息,班组长在组织中的定位和作用,我们是高楼大厦的基础 企业的方针目标需要我们实现 企业的政策、制度、流程需要我们转化成员工的行为 产品的质量、成本、交期需要我们保证 我们是生命肌体的末梢神经和细胞 组织的愿景、管理理念、价值观需要我们传播 组织的人文环境需要我们建设 团队的精神需要我们打造 团队的士气需要我们维护,基层 主管,中层 经理,高层 经理,基础不牢 地动山摇,班组长做什么？行为水准提升,我们正在面临机遇、挑战、创新！ 我们正在体验一个精彩的创造
11、、实践过程！ 我们正在迈向每一个优秀管理者的必经之路!,我们为什么而做？班组长的角色使命,真正的成功者是为使命而工作的！,使员工不远离公司的 价值观 使团队形成更高的 创造力,使命,使命,我将如何去做？班组长的角色宗旨,管理者的职业心智,乐观豁达享受工作，包容他人，淡待得失 尽职尽责对个人负责，对岗位负责，对组织负责 主动超前-没有不好的事，只有不好的心态 自我激励没有失败，只有结果 自我超越每天进步一点，每天比要求高一点 利他共赢他人赢、组织赢、我才赢 ,管理者应具备的职业素质模型,班组团队建设与管理,团队的基本特征,明确的团队目标 清晰的团队成员分工和职责 高度认同的团队价值观和团队文化
12、共同遵守的团队制度与章程 和谐的人际关系与团队沟通 高效的团队绩效与团队激励,企业中的班组构成与特征,企业班组定义： 班组是根据企业内部的作业分工及相关管理的需求，把有关人员按一定 的管理制度和作业方式组织在一起。通常班组是按产品、技术要求、工艺流 程等管理要素的要求所划分的基本作业单元。它由同工种（序）或性质相同 （近）、配套协作的不同工种（序）员工组成。,班组组建的原则 生产工艺化 对象专业化 混合编程化,班组的分类 生产班组 辅助班组 职能班组 服务班组,班组的特点 结构小 管理全 工作细 任务实,企业班组建设与管理,什么是班组建设？ 班组建设泛指按照特定的组织目标构建班组组织形式、形成
13、班组组织功 能和特征、完善班组运行环境的一切基础性工作，并涉及思想和精神层面的 内容。 什么是班组管理？ 班组管理是在班组建设的基础上对已经形成的班组组织中的资源进行有 效整合的各种管理活动的总称。 是一个由管理职能的履行者同班组成员一道共同完成作业任务或工作目 标的动态过程。,班组团队建设的基本内容,班组目标的构成与确定 班组的组织构成与职责 班组文化基本内容与建设 班组制度的范畴与建设 班组成员能力和素质的培育与提升,班组目标构成与管理,班组目标： 班组在一定时间内，围绕企业 生产所要达到的预期目的，它包含 各项经济技术指标，通常用一系列 数量指标来表示。,班组目标的作用与管理,班组目标的
14、作用： 是班组工作方向和凝聚力 是以终为始的工作思考 是班组工作的有效落实 是班组工作阶段性里程 是班组工作效果评价依据 是班组工作改进的指引,班组目标管理的四项原则： 目标的执行与控制 目标的动态管理 目标的协调一致 目标效果的评价,目标定义原则与目标层次体系,有效目标的“SMART”原则： 明确的（Specific）； 可量化的（Measurable）； 切实可行的（Achievable）； 注重结果的（Result-oriented）； 有时间限制的（Time-limited）。,班组的组织构成职责,班组建设是组织建设，不是班组长一个人的工作，需要组织规划、系统安排，充分调动班组每个成员
15、的积极性，整合班组的各项资源； 班组管理委员会主要基于班组核心管理工作进行组织、协调，推进班组建设； 班组职能委员是班组基础管理的担当者，主要基于安全、质量、生产、设备、成本等进行组织与管理； 职能管理责任组的设置依班组规模而定，将班组的基础工作分解、细化、责任到人，实现了全员参与，全方位管理，全过程闭环的班组管理模式。,班组长职责,班委会职责,安全员职责,质量员职责,职能委员职责,班组的组织构成,班组组织构成与职能的作用,将员工的个人行为转化为组织行为 培养员工团队与组织至上的意识 培养员工责任意识和承担责任行为 培养员工的积极主动的参与意识 规范和细化班组管理的内容和方式,班组文化的基本内
16、容,班组文化： 班组文化是班组管理的灵魂，是企业文化的有机组成部分和土壤。是指班组成员共同认定的思维方式和行为习惯，是班组成员付诸于实践的共同价值观体系。 班组文化的基本内容：,班组理念塑造： 用文字描述出班组与班组成员期望达到的一种价值状态、思想诉求和统一指向，班组成员都为此而努力的过程。,班组行为建设： 班组成员根据班组理念进行班组形象建设和个人行为约束的过程，也就是通过班组集体行为和成员个人行为来表达班组理念，塑造班组形象。,班组文化的作用,有利于统一班组成员的思维方式 有利于培育团队的精神和士气 有利于规范员工的行为方式和习惯 有利于班组共同目标的实现,班组制度,班组制度 班组制度是指
17、针对班组生产活动和管理活动所制定的一整套流程、准 则、规范、标准和监督和奖惩条例的总称。这些活动涉及劳动组织和计划、 生产流程控制、技术工艺规范、产品质量保证、运行绩效控制、安全生产与 劳动保护、员工行为激励和人际沟通协调等班组运行的各个方面。 班组制度是从组织角度对班组成员工作行为的规范和约束，他明确规定 了班组成员在各个岗位上、在各种生产情况下、在各类运行过程中应该做什 么,应该怎样做，应该做到什么程度，以及不这样做将产生的后果。,工艺规程,作业指导书,设备操作规程,班组安全条例,班组考勤制度,班组公约,班组制度的制定原则,合法性原则 民主性原则 可操作性原则 简单性原则 正激励原则 严肃
18、性原则,公约班组制度执行与维护,公约： 公约是社会组织或团体为了维护公共利益，通过讨论、协商所制定出 的，约定大家共同遵守的规则。 公约在班组制度执行与维护的作用： 使员工变被动管理为主动遵守章程 使员工成为制度的完善者和制定者 使员工成为制度的监督者和维护者 变班组长一人管理为全员参与管理,第三部分 夯实企业发展的百年根基 卓越班组建设规划与实施,卓越班组建设系统工程,班组建设内容规划纲要,一个永恒主题定义,卓越班组建设与班组长胜任能力建设,三个实施决定层面,高层、中层、基层,一个系统实施推进流程,系统规划、分项实施、问题导向、 改善优化、建模推广,六项实施效果产出,组织、团队、氛围、工作、
19、个人、内训资源,两项具体内容规划,班组长胜任能力提升规划 班组建设管理主题规划,三个基本实施理念,向实践学习 以问题为师 工作学习化 学习工作化 管理即培训 培训即管理,两项具体内容规划班组长胜任能力达标规划之一,两项具体内容规划班组长胜任能力达标规划之二,两项具体内容规划班组长胜任能力达标规划之三,两项具体内容规划班组基础管理达标规划,三项基本实施理念,向实践学习 以问题为师 工作学习化 学习工作化 管理即培训 培训即管理,一个系统的推进流程,系统规划 开发试点 塑造标杆 建模推广 分项实施 步步推进 持续改善 步步优化,三个实施决定层面,企业千条线 基层一针穿,六项实施结果产出,班组建设的推进管理平台,班组建设实践的定期评价与评价结果目视化管理：,过程 评价,结果 评价,评价时机,评价方式,班组自我评价 班组组之间互评 专家评价,现场评价 报告评价,评价内容与 展示平台,班组建设工作计划执行有效性 各阶段活动有效性 方法工具应用适宜性,班组建设实践效果的实证性 各阶段活动的有效性 方法、工具应用适宜性,班组建设的效果激励与展示平台,激励方式,激励原则,公平 公开 公正,物质激励 精神激励,激励展示 平台,展示板 内部网络 内部刊物,