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1、商务谈判,修改版,1、常见商务谈判问题和误区分析,行业竞争非常激烈，客户货比三家压价成性 谈判信心不足，谈判过程失控，被客户牵着鼻子走 客户提出各种苛刻的条件而且经常变化，让我 方接受不了又割舍不下 很难找到价格以外的其他筹码，跟不上客户的变化 客户通过货比三家、取消合作或挤牙膏等各种办法，逼迫业务员让步屈服 商务谈判最后异化成吃饭、拼关系 外部顶不住，内部谈判索要优惠条件 ,1.2、商务谈判不是讨价还价！,演示方案交流技术,获取意见修正方案,投标或商议,方案竞争二次谈判,形成内部项目意见,合作与其谈判,讨价还价,合作条件磋商,货比三家,确定合作中标,签约,获得项目信息,前期沟通了解需求,内部
2、沟通制作方案,递送方案,履约,新的合作,修正合同条款,2、商务谈判的关键控制要素,PRS(价格参照系) SNR(谈判情景路线) BBATNA(替代解决方案) DRS(决策参照系) NC(谈判筹码) SMN(相互需求强度),2.1、PRS价格参照系,为什么我们无法真正控制客户？ 两个根源： 1、我们被立场所迷惑 2、我们没换位思考 两种表现 1、单向策略、一厢情愿 2、试错思维 ，不行就先绕后换,2.1、PRS价格参照系,更多时候，我们面对的只是立场而不是利益 利益对方的真实需要 立场对方根据自己利益所持的观点、态度 立场往往会扭曲地反映利益,价格太高！,我们东西服务好！,没法降价了！,您自己去
3、比比看！,您想要少价格？,真的没法降了！,晚上吃饭！,价格太高！,成本压力,服务差不多,还有更低价,习惯性试探,有其他目的,不想合作,单项试错策略 双向控制策略,SNR1：价格太高,预算绩效压力,不真心合作,试探一下,还有更低价,价值不认可,改变预算,谈判升级冲预算,分期付款,降低服务,降低品种,改变数量,价格判断,推出 多个竞争品种,成本拆分做对比,增加不可替代性,负向扩大风险差异,正向扩大优势差异,集中力量搞关系,转向其他议题,探询对方决策参照系,反向锁定成交预期,其他非价格因素让步,其他非价格因素让步,询问对方方案需求时间,价格传递引导需求,询问对方具体需求,高估,低估,对比例证,风险警
4、示,强化优点,反向探询,鼓励试叨,提升服务,提升品种,锁定价格参照系,提出降价交换换条件,四换策略,改变方式,降低价格,成交签约,暂时放弃保持关系,PRS价格(交易条件)参照系,谈判不是讨价还价，而是影响价格(交易条件)参照系！ 历史价格比价 竞争性供应商比价 质量性价比比价(成本比价) 数量比价 同行比价 投入比价 策略试探比价(没有明确价格参照系) 心里偏好比价,策略建议,1、抛开讨价还价，锁定价格参照系！ 2、首先研究对方心理而非自己目标的人 才是谈判高手 3、抛开价格立场争端，替换客户比价模式 4、先满足对方诉求才能实现己方利益,商务谈判管理,客户价格参照系PRS的管理,2.2、SNR
5、商务谈判路线图,例： 大客户泵车商务中的分步骤流程,逐步影响领导决策者,外围切入，探询思路,促成领导偏向,看是否存在反对意见,做好外围工作,选择决策时机,准确切入KIP,正向偏向,下属执行办理,迅速做成事实,负向偏向,暂时搁置,前慢后快 前面多方探询，尽量探口风、拉同盟 分步骤实施、关键要踩准决策步骤,谈判阶段,决策偏向阶段,促成办理阶段,策略建议,1、每次商务谈判都必须划分阶段和谈判路线！ 2、设计每个策略都要有后手，形成策略路线 3、根据客户特点，提前准备拟定的阶段行谈判目标 4、逐步镇定、步步为营、封闭式谈判,商务谈判管理,1、分解动作、分解考量、路线管理、后手设计 2、管理谈判推进条件
6、、管理谈判流程进度 3、团队谈判所成员遵循统一的策略路线,2.3、BATNA替代解决方案,放弃,不配合,交易,最优方案,最优方案,次优方案,次优方案,供应商,准备采购,不拒绝,认同,意向,竞争者,拒绝,不认同,询价,策略,你,获得信息,重视,重视,其他客户,不想做,不重视,虚头,策略建议,1、随时想到：双方此刻还有什么选择 2、不要带一条底线而要带着不同方案去谈判 3、不要逼迫对方接受，而要设计方案让对方选择 4、优秀的谈判者善于设计不同的方案备选，更善于提供创造性解决方案,商务谈判管理,1、多方案报价、多方案审批 2、没有用完所有可能的替代方案 之前不审批价格 3、审批谈判权限时要看到不同方
7、案,2.NC商务谈判筹码,筹码分类 利诱性筹码、威胁性筹码 硬性筹码、软性筹码 既定筹码、创造性筹码 我方筹码、对方筹码 不只有价格、付款方式才是谈判筹码 不要一遇到谈判难题就向对方抛筹码,策略建议,1、没有筹码创造筹码 2、避免立场争端，争取筹码交换 3、抛弃甲乙方思维，少打筹码多抓筹码 4、避免单线争端思维，多点多线扩大谈判空间 5、不在同一条线重启谈判,商务谈判管理,1、相互需求强度与条件性筹码授权管理 2、筹码交换条件管理 3、谈判能力与筹码授权管理 4、筹码列表管理,2、商务谈判的关键性控制要素,PRS定价权 SNR控制权 BATNA决策权 NC话语权,3、商务谈判的典型情景和策略路
8、线,探询摸底知心理 排挤竞争定格局 讨价还价换筹码,3.1探询摸底知心理,3.1.1商务谈判中要在哪些方面摸底？ 对方需求： 原始需求及背景、数量、质量、规格、时间、期望效果、需求提出背景决策参照系 决策权级：关键决策人、决策层级、关键决策人偏好 决策权值：只要考虑哪些决策点，各种正负面评价 决策权重：不同决策点的权重，最看重哪些方面 决策依据：以往类似案例处理方式 风险预期：机会成本和损失 价格参照系： 客户低价 对方的价格敏感度 竞争状况： 竞争广度：竞争者数量 竞争深度：主要考虑哪些决策点。各种负面评价 竞争烈度：竞争者的方案和价格的相似程度,3.2排挤竞争定格局,3.2.1多家竞争时客
9、户的可能反应 PS：与我方有成交预期，但利用竞争压制我方 PS：与竞争对手有成交预期 PS：成交预期未定，真的在犹豫，创造竞争在观望,3.2.2排挤竞争者的谈判策略,探询请教客户与前面竞争对手合作状况 聚焦强化不可替代的优势 提问提示竞争对手的劣势，负向强化风险 强化差异性和不可替代性 促进关系，外圆内方 推出多个品种提供客户选择 探询判断成交预期 替代和替换，不同的谈判筹码竞争 降价或让步：压制型让步、盯准型让步、替代型让步 释放烟雾麻痹对手：技术占优势而且关系到位时，可以释放烟幕，让对手以为成交，避免对手杀价太狠，为我方创造空间 局部插位共进：无法全部排挤的时候要局部排挤对手，至少让客户共
10、同感采购 埋下毒丸或“砸货”：提出竞争对手特别做不到的优惠条件，然后推出,3.3讨价还价换筹码,3.3.1价格谈判的双线控制 一线控制：锁定成交预期 锁定成交预期在报价，而不是靠让价换取成交预期 报高价或抛筹码不但不会换取成交预期，反而提升对方胃口 二线控制：控制价格预期 如何控制对方的价格预期 讨价还价的是什么？难道不是价格吗？,3.3.2报价高度和筹码力度,报价高度的3D定位技巧 1D对比报价：又称参照报价，给对方报高价 2D市场报价：盯准型、微高压制型、微低竞争型、低价搅局、高价封顶、联合限价 3D心理报价：略高于对方最高心理价位的原则,3.3.3定锚效应,定锚：报价条件性报价或还加定锚
11、 固锚：客观例证、高锚影响、盯防竞争、利用内化 起锚：锚点和PRS固定后在再议价,3.3.4条件性报价方式,报价方式 合适对象 固定式 标价、封口费 选择式 推出多种突出单品 条件范围式 促进销量或守住价格 折扣式 吸引注意或价格较高 拆分式 价格复杂且业内惯例 附加式 排挤竞争或修正报价,SNR4：讨价还价路线图,买方价格内化期,卖方价格内化期,Ps,Pp,3.3.5条件性让步十二招,准时让步：对方有成交预期和委托预期，且可以利用让步促单时 有限让步：让步到对方决定成交的最小限度 递减让步：逐步缩小让步幅度 锁定让步：先锁定各种让步条件之后再让步 异议让步：先异议再让步 交换让步：不对等的让
12、步交换是谈判中的常态 交替让步：交替价格与非价格让步筹码 正负让步：交替使用让价与增质；正负交替、防止反锁 不规则让步：不要让对方摸到我方的让步规律和线路 有理由让步：不要单纯的无理由让步 不易让步：让对方感觉让步有望但不太容易,3.3.6客户压价策略,始终诱惑、鸡肋策略 无理还价、超低压迫 口蜜腹剑、有苦有甜 影子谈判、随时竞争 始终备选、流转淘汰 整体削帽、分拆蚕食 升降级别、折腾松动 乘胜追击、让步不回,3.3.7定价,定价时机 双方都有成交预期时 双方价格参照系一致且价格差距缩小到可承受范围时 客户“接受不了又割舍不下”时 定价方法 表面公平定价法 实质诱饵交换法 突然冷却+最后通牒法 拉近关系+实在为难法 反向公关法 简单坚持法,心理预期与价格参照系管理,提升成交预期 提升价格预期 思 考 失败谈判的最大特征就是很快陷入讨价还价 当讨价还价无法奏效的时候怎么办？,