教学PPT公共部门薪酬管理.ppt

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1、,中国外资企业近来频现劳资纠纷，这些企业的农民工提出了加薪和改善工作条件等要求。但本田汽车在华零部件工厂的罢工活动持续时间之久在中国并不常见。 【2010年5月17日】 本田汽车零部件公司近百名员工因不满工资低、福利待遇差，停工一天。公司承诺一周内给予回复。 【5月21日】 因传公司赴湛江等地大量招聘新工，公司不会给员工加薪，员工们开始第二轮停工。 【5月22日下午1点多】 公司通过广播宣布与“参与集体怠工、停工、集会，无正当理由不服从公司命令”的两名停工者解除劳动合同。当天下午2点多，停工员工复工 【5月24日】 公司公布了对停工事宜的解决方案：本田零部件公司员工的补贴提到120元到155元

2、不等，相比之前提升了55元。有些员工仍然不满 【5月26日】 公司公布在实习满三个月的实习生每月在原有基础上增加477元；一级员工和二级员工基本工资涨200元、生活补贴加35元、伙食补贴加120元。事情未完全解决 【5月27日】 厂方让员工签署的承诺书，要求员工承诺“绝不领导、组织、参与怠工、停工、罢工”；员工们则经集体协商后起草的“员工要求”。 【5月28日】本田零部件制造有限公司发布了自17日工人停工以来第三份调薪方案，但仍然达不到工人提出的提高工资 800元要求，工人们因此表示将继续停工。 【5月31日下午】 罢工员工与到现场参与谈判的南海狮山镇总工会人员发生肢体冲突，而厂区附近已被当地

3、警方封锁。,事情的导火索，源于前不久佛山市调整最低工资标准，从原来的770元每月提高到了920月每月。本田零部件公司为达到政策要求，从原来工人的补贴中抽取一部分加到了基本工资上，工人的实际收入并没有任何增加。工人们本来就对收入不满意，工厂的这种做法无疑是火上浇油，最终引发了停工.,工人要求,1.工资提高800元，全部加进基本工资里面，工资提升3天内重签劳动合同，年度提升不可少于15%，年终奖、节日奖金不少于或等于上一年。 2.追加工龄补贴，工龄增加一年加100元，10年封顶。 3.对这段时间部分员工的工卡被抢,恢复生产当天归还员工，事后不能解雇、辞退、劝退任何一位员工，前几天罢工事件辞退的几位

4、员工必须安排复工，并保证不对罢工事件追究责任。 4.21日至恢复生产日止的所有工作日公司要支付工资。 5.员工在17日提的意见恢复生产一个月内要有答复。 6.重整工会，重新选举工会主席各相关工作人员。,本田I级工资= 基本工资（675元）+ 职能工资（340元）+ 全勤补贴（100元）+ 生活补贴（65元）+ 住房补贴（250元）+ 交通补贴（80元） =1510元 扣除社保金后，到手的工资为1211元；若除去房租及日常生活费用，每月仅剩456元。,反思”罢工门”: 这是中国罕有的景象员工们站在资方的地盘，自如地组织游行、示威，要求加薪。场面热烈却不失平和，工厂的保安在一旁维持秩序，没有人来驱

5、赶、围攻记者或工人。代表“中国工人和厂商的不平等博弈开始走向平衡”。以前劳资纠纷都是因企业存在违法行为引起的，而丰田员工却是为加薪而引发的罢工，此乃中国罢工史上第一例，如此朴实的工人作出这样坚决的态度，怎能不让企业反思，让社会反思，,Company Logo,第十章 公共部门薪酬管理,第一节 薪酬 第二节 薪酬管理,Company Logo,第一节 薪酬,一、薪酬的界定 薪酬(compensation)，字面意思是平衡、弥补、补偿。它暗含着交换的意思。 （一）报酬 (rewords) 1、含义 指员工从雇主或企业那里获得的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。,Company Logo,【

6、引导案例】“雷尼尔效应”,位于美国西雅图的华盛顿大学曾经选择了一处地点，决定修建一座体育馆。消息一传出，立即引起教授们的反对，于是校方顺从教授们的意愿，取消了这项计划。 教授们为什么会反对校方修建体育馆呢？原因是这个拟建的体育馆选定的位置是在校园内的华盛顿湖畔，一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美丽的湖光山色。 为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？这与薪酬水平有直接的关系。与美国平均水平相比，华盛顿大学教授的工资水平要低20%左右。在美国，地区间是不存在劳动力流动障碍的，而且教授这种职业又恰恰是最具流动性的。既然如此，为何华盛顿大学的教授们自愿接受较低的工资，而不到其他大学去寻

7、找更高报酬的教职呢？,Company Logo,原来，很多教授之所以接受华盛顿大学较低的工资，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于北太平洋岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布；天气晴朗时可以看到美洲最美的雪山之一雷尼尔山峰；此外还有一座一息尚存的火山圣海伦火山。为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。 换句话说，华盛顿大学教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的自然环境来补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着教授们的工资降低了，于是他们就可能流向其他大学。对华盛顿大学来说，想要继续留住这些教授，办法无非是：在原定的位

8、置建体育馆，同时将教授工资提高20%；放弃修建体育馆的计划，或另选地点修建体育馆。最后经过权衡，校方选择了后者。 “雷尼尔效应”对于人力资源管理来说具有很大的借鉴意义。不只是自然风光，一切非货币形式表现出来的报酬都可以起到吸引人和留人的作用，成为组织的“雷尼尔”。,Company Logo,2、报酬的分类,按是否以金钱的形式提供分为： 经济报酬： 员工得到的各种货币收入和实物。（薪资、福利） 非经济报酬： 员工获得的不是直接以货币形式表现出来的一些因素。如工作自主权、良好的工作环境、挑战性的工作、发展和成长的机会。（雷尼尔效应） 另一种分类： 内在报酬： 外在报酬：,Company Logo,

9、报酬的分类,Company Logo,（二）薪酬（compensation）,薪酬 是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。（薪酬=经济报酬） 通常把薪酬分为两类： 直接薪酬：经济收入 间接薪酬：有形服务和福利福利,Company Logo,报酬的分类,Company Logo,二、薪酬的构成,薪酬包括： 直接薪酬：经济收入。包括： 基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬：有形服务和福利,Company Logo,（一）基本薪酬,也称标准薪酬或基础薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。

10、注意： 确定依据：工作、技能、能力 相对稳定： 稳定：其数额以组织所确定的基本薪酬等级标准为依据。 变化：,Company Logo,（二）可变薪酬,即浮动薪酬或奖金，是薪酬体系中直接与绩效挂钩的部分。因此，又称为激励薪酬(incentive compensation)。 注意： 绩效：大绩效、小绩效 绩效考核周期： 一年以内绩效：注重对员工的短期激励 一年以上的绩效：注重对员工的长期激励,Company Logo,特点：,补充性： 激励性： 灵活性：,Company Logo,（三）间接薪酬（福利）,也称为福利薪酬，是薪酬结构中不可或缺的组织部分。主要指组织为员工提供的各种物质补偿和服务形式

11、。 包括法定福利和组织提供的各种补充福利。 法定和企业补充保险 住房公积金 非工作时间付薪 向员工个人及其家庭提供服务,Company Logo,三、薪酬的功能,1、经济保障功能 2、激励功能（“大虫”罗德曼激励计划） 3、社会信号功能,Company Logo,基本薪酬：购买员工的时间 可变薪酬：购买员工的努力 福利：购买员工的忠诚,Company Logo,第二节 薪酬管理,一、薪酬管理概述 一）含义 指组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种环境因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程 。 注意： 其内容： 其目标：公平性、合法性

12、、有效性 要在组织发展战略和经营规划的指导下进行。,Company Logo,二）薪酬管理应遵循的原则,1、合法性最基本的原则 合法性是指组织薪酬管理系统是否符合国家的相关法律规定。 2、公平性最重要的原则 公平性是指雇员对于组织薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法和感知。,Company Logo,表现为：,1）员工对于本人薪酬与组织外部劳动力市场薪酬状况的对比结果 即外部公平性或外部竞争性 2）员工对于本人薪酬与组织内部不同职位上的人对比结果 即内部公平性或内部一致性 3）员工对于本人薪酬与组织内部类似职位上的人对比结果 即个人公平性 4）薪酬管理过程的公平性,Company Lo

13、go,3、有效性 有效性是指薪酬管理系统能否帮助组织实现预定的目标。 4、及时性 5、经济性 6、动态性,Company Logo,三）薪酬管理的主要内容,1、薪资体系决策 主要任务：组织确定基本薪酬的基础是什么。当前国际上通行的薪资体系包括： 职位薪资体系 技能薪资体系 能力薪资体系 一般管理人员执行岗位工资，生产工人执行技能工资。 2、薪资水平决策外部竞争性 定义：指组织中各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平。,Company Logo,3、薪资结构决策内部一致性 指组织内部各个职位之间薪酬的相互关系，或同一组织内部一共有多少个基本薪资等级以及相邻的两个薪资等级之间的薪酬水平差额。 4

14、、薪酬形式（薪酬构成）决策 指员工所得到总薪酬的组织成分以及各部分的比例关系。 5、薪酬管理政策决策 它涉及组织的薪酬成本预算及控制方式。 组织的薪酬制度、薪酬水平是否保密的问题。,Company Logo,二、 基本薪酬管理,一）薪资体系决策 二）薪酬水平及其外部竞争性 三）薪资结构的设计,Company Logo,一）薪资体系决策,（一）职位薪资体系 （二）技能薪资体系 （三）能力薪资体系,Company Logo,案例：基于职位的薪酬体系,曾经有媒体披露了这样一条消息：浙江某企业进口了一条价值约2000万元人民币的生产线，并且在设备调试和培训方面又支付了70多万元人民币，但能够对这条生产

15、线的软件和硬件进行全面维护和修理的一名技术人员，其月平均工资只有436元，比当时当地的最低工资标准仅仅高出26元。这位技术人员对此深表不满，而企业却认为，他所从事的是维修岗位的工作，这样的岗位能拿到这样的工资已经算是不错了。 目前从世界范围来看，使用最多的是基于职位的薪酬体系。这种薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，将其职位归入不同的薪酬等级，然后根据市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。,Company Logo,（一）职位薪资体系及职位评价,1、职位薪资体系的含义 就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然

16、后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人员与该职位的价值相当的薪资的一种基本薪酬确定制度。 含义理解： 它是一种比较传统、在国际上占主流地位的基本薪酬确定制度 最大的特点：对岗不对人 薪资水平随职位变动而变动,Company Logo,3、职位评价,1）职位评价的含义 是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。 含义理解： 相对价值 评价依据 职位结构薪资结构,Company Logo,2）职位评价的方法,1）非量化的职位评价方法 （1）排序法 直接排序法 交替排序法 配对比较排序法 （2）分

17、类法 2）量化的职位评价方法 （1）要素计点法 （2）要素比较法,Company Logo,（二）技能薪资体系,1、技能薪资体系的内涵 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 特点： 确定基本薪酬的依据：是技能特征而不是岗位特征。 员工职位改变但工资可能不变。 适用于： 工作具体、被清晰界定的操作人员、技术人员和办公室人员,Company Logo,2、基本类型,1）深度技能（专才specialist） 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 在公司法律、焊接、液压设备维修方面的

18、专家。,Company Logo,例：某组织工程技术系列,Company Logo,某生产企业深度技能薪资方案示例,Company Logo,2）广度技能（通才generalist）,往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。 所以，它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位需完成的那些一般性的任务。 在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家。,Company Logo,广度技能工资计划案例,Company Logo,双重选择,Company Logo,3、优点和缺点,1）优点 有

19、利于员工和组织适应市场上快速的技术变革。 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性广度技能 有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬很高但是却并不擅长的管理职位。 有助于高度参与型管理风格的形成,Company Logo,2）缺点：,可能会出现薪酬在短期内上涨的状况 它要求企业在培训方面付出更多的投资 它的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂。,Company Logo,（三）能力薪资体系,1、能力 即胜任能力（英文是competency） ，即实现某种特定绩效的能力或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。所以它是一系列技能、

20、知识、能力、行为特征和其他个人特征的总称。 指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关系的任职者的人体特征和行为。,Company Logo,技能与能力,技能与胜任能力之间的差异主要存在于应用的职业范围不同： 技能：往往是指操作的熟练性，所以适用于工作比较具体、能被清晰界定的操作人员、技术人员和办公室人员（蓝领） 能力：则通常在对管理人员、专业技术人员以及其他白领工作中使用。,Company Logo,某组织工程师的能力模型,Company Logo,二、 基本薪酬管理,一）薪资体系决策 二）薪酬水平及其外部竞争性 三）薪资结构的设计,Company Logo,二）薪酬水平及其外部

21、竞争性,（一）薪资水平的含义 是指组织中各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平，薪酬水平决定了组织薪酬的外部竞争性。 外部竞争性：是指组织的薪酬水平高低以及由此产生的组织在人才市场上的竞争能力大小。 含义理解： 薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上。而不是只停留在企业层面上。 外部竞争性与内部一致性的关系。,Company Logo,三）薪资水平政策的类型,1、薪酬领袖政策领先型薪酬政策 (Market Lead Policy) 即在同行业或同地区市场上保持优势的薪酬水平。 1）采用此政策企业的特征： 规模大，投资回报率较高 薪酬成本在总成本中所占的比例较低 产品市场上的竞争者少,Com

22、pany Logo,2）给企业带来的优势： 吸引优秀人才 降低员工的离职率 减少对员工的监督成本 节省薪酬管理成本 减少因薪酬问题引起的劳动纠纷 有利于提高公司的形象和知名度 3）劣势 薪酬成本比较高 管理不当，可能使高资本转换成高负担,Company Logo,2、市场追随政策 市场匹配策略(Market Match Policy),即根据市场平均薪酬水平来确定企业的薪酬水平。事实上，这是一种最为通用的薪酬策略，这是中小型企业普遍采用的策略 优势： 在产品市场和劳动力市场上都有一定的竞争力，所以企业的风险最小。 劣势： 在劳动力市场上没有独特的优势 调薪存在一定的时滞性 管理成本比较高,Co

23、mpany Logo,3、拖后政策(Market Lag Policy),即在同行业或同地区市场上保持较低的薪酬水平。 采用此政策的原因： 1）企业没有支付能力 大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬。 2）企业没有支付愿望 优势: 薪酬成本比较低 劣势: 不利于吸引高素质员工 员工流失率也比较高,Company Logo,4、混合政策,是指在确定企业薪酬水平时，是根据职位或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有员工或职位均采用相同的薪酬水平定位。 实现方式： 对企业关键性人员市场领袖政策

24、对普通员工市场追随政策 对那些在劳动力市场上随时可以找到替代的员工市场拖后政策,Company Logo,优势： 灵活性和针对性 劳动力市场上稀缺的以及企业希望长期保留的关键职位上的员工 劳动力市场上富裕的以及企业鼓励流动的低级职位上的员工 劣势： 管理成本比较高,Company Logo,二、 基本薪酬管理,一）薪资体系决策 二）薪酬水平及其外部竞争性 三）薪资结构的设计,Company Logo,Company Logo,三）薪资结构设计,（一）薪资结构的内涵 指同一组织内部一共有多少基本薪资等级以及相邻两个薪资等级之间的薪酬水平差距。因此，它是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率

25、所做的规定。 它所强调的是: 职位或技能等级的数量 不同职位或技能等级之间的薪资差别 用来确定这种差距的标准是什么,Company Logo,内部一致性：指的是组织内部不同职位或技能之间的相对价值比较的问题。 一个组织的薪资结构要实现内部一致性目标，应该至少具备以下三个特征: (a)完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多； (b)所处环境越恶劣的工作得到的报酬越多； (c)对实现组织整体目标贡献越大的工作得到的报酬越多。,Company Logo,（二）相关概念,完整的薪资结构涉及以下几项内容： 1、薪资等级的数量 2、同一薪资等级内部的薪资变动范围 3、相邻两个薪资等级之间的交叉和重

26、叠,Company Logo,1、薪资等级的数量 影响因素： 企业规模、性质以及组织结构 工作的复杂程度 薪资级差 指不同薪资等级的区间中值的等级差异。 在最高薪资等级的中值和最低薪资等级的中值一定的情况下，各薪资等级中值之间的级差越大，则薪资结构中的等级数量就越少。反之则反之。,Company Logo,2、同一薪资等级内部的薪资变动范围,薪资区间中值 它代表某薪资等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪资水平。 薪资比较比率 它表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者中值与市场平均薪资水平之间的关系。 薪酬变动比率 指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。 注意：

27、 不同的薪资等级的变动比率可以不同，也可以相同 确定薪资变动比率要慎重,Company Logo,3、相邻两个薪资等级之间的交叉和重叠,1）分类 有交叉重叠的 无交叉重叠的 衔接式 非衔接式,3.,Company Logo,2）薪资等级之间的交叉和重叠程度,取决于两个要素： 薪资区间变动比率 薪资中值级差 指不同薪资等级的区间中值的等级差异。 结论： 薪资等级的中值级差越大，同一薪资等级区间的变动比率越小，则薪资区间的重叠区域就越小。相反，薪资等级的区间中值级差越大，同一薪资区间的变动比率越大，则薪资区间的重叠区域就越大。,Company Logo,Company Logo,二、 可变薪酬绩效

28、奖励计划,短期绩效奖励计划 个人绩效奖励计划 群体绩效奖励计划 长期绩效奖励计划,Company Logo,一）个人绩效奖励计划计件工资计划,1、直接计件工资计划 运用最广泛的一种奖励计划。它根据员工完成的工作数量或合格产品的数量来计发劳动报酬。 步骤： 确定单位时间的劳动定额或工作量标准 确定单位时间的工资标准 计算计件单价 计算员工获得的报酬 优缺点： 优点：简单明了，容易被员工了解和接受 缺点：标准确定很难,Company Logo,2、标准工时计划,指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率，即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间

29、完成了工作，他仍然可以获得标准工资率。 适用：周期长、技能要求高、非重复性的工作,Company Logo,3、差额计件工资计划,使用两种不同的计件工资率：一种适用于产量低于或等于预定标准的员工；另一种适用于产量高于预定标准的员工。 泰勒计件工资计划 计件工资率划分为两个等级 小时产量：10件以下： 0.5美元/件 小时产量：10件以上： 0.7美元/件 莫里克的计件工资计划 计件工资率划分为三个等级 小时产量：8件以下： 0.5美元/件 小时产量：9-10件： 0.6美元/件 小时产量：10件以上： 0.7美元/件,Company Logo,二）群体绩效奖励计划,在以下条件下群体绩效奖励计划

30、有很大优势： 1、从工作角度来看，工作产出是集体合作的结果，无法衡量个人对产出所作出的贡献。 2、从组织状况来看，在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准经常性地变化，并且生产方式以及资本和劳动力的要素组合也经常作出调整。 3、从管理方面来看，企业中存在良好的绩效文化和团队合作文化。 问题：搭便车的现象,Company Logo,、利润分享计划 ）含义 是指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。根据这一计划，所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式分享所创造利润的某一百分比。,Company Logo,利润分享计划条款示例,1、利润的界定 2、利润分享

31、总额的界定：指公司在实施利润分享计划的任一年度中，根据下列比例计算出的利润分享总额： 1）利润的6%，如果超过预定销售额和销售收入但小于1.8% 2） 利润的8%，如果超过预定销售额和销售收入1.8%但小于2.3% 3）利润的10%，如果超过预定销售额和销售收入2.3%但小于4.6% 4）利润的14%，如果超过预定销售额和销售收入4.6%但小于6.9% 5）利润的17%，如果超过预定销售额和销售收入6.9% 3、利润分享基金分配给该计划参与者的方法 按照他们的实际工作时间 分享其基本薪酬的一个百分比 在员工之间平均分配,Company Logo,含义理解：,以组织整体绩效为依据 组织绩效衡量以

32、财务指标为准（销售额或利润） 分享形式：年终奖或股票、以现金或延期支付形式的红利 员工分享的是利润的一定百分比 参与主体：所有员工或某些特定群体的员工 员工个人的分配方法有： 按照他们的实际工作时间 分享其基本薪酬的一个百分比 在员工之间平均分配,Company Logo,、收益分享计划,）含义 是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。 在此计划中： 收益分享的基础：员工所属工作单位或群体的总体绩效，并且通常是一种短期的群体绩效,Company Logo,2）收益分享计划与利润分享计划的比较,（1）联系 都是一种群体绩效奖励计划，基础都是群体绩效

33、（2）区别 首先，它不使用整个组织层次上的绩效衡量指标，而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量。 其次，它的激励性要更大。绩效指标更容易被员工所控制。 再次，它的奖励支付周期更短，同时更为频繁，并且通常不采取延期的方式支付 最后，它具有真正自筹资金的性质,Company Logo,斯坎论计划 （收益分享计划月报表示例）,1、销售额 1100 000 2、减：退货、补贴、折扣 25 000 3、净销售额 1075 000 4、加：库存增加 125 000 5、生产价值 1200 000 6、允许的人工成本（生产价值的20%） 240 000 7、实际人工成本 210 000 8、奖金总额 30 0

34、00 9、公司应得部分（50%） 15 000 小计 15 000 10、为赤字月份预存（25%） 3 750 11、员工应得部分立即发放 11250,Company Logo,、成功分享计划,1）内涵 也称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。 注意： （1）经营单位： 整个组织 组织内部的一个部门 某个员工群体 （2）绩效目标：可能是财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等各种绩效方面的绩效改善。 （3）它关注的是经营单位的绩效改善程度,Company Logo,某公司基于平衡计

35、分卡的绩效奖励计划,Company Logo,二）长期绩效奖励计划,1、内涵 是指绩效衡量周期在一年以上的，对既定绩效目标的实现提供奖励的计划。 注意： 长期奖励计划的支付通常以35年为一个周期 优点： 能创造一种所有者意识，有助于员工个人目标与组织目标相一致。 适用于： 新型的风险性高科技企业 绩效目标： 以经济目标为导向，但越来越多的计划也开始向其他绩效要素扩展。,Company Logo,股票所有权计划,作为长期奖励计划主要形式的股票所有权计划的类型 现股计划 是指通过公司奖励的方式直接赠与、或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票。 注意： 员工直接获得实实在在的股权 通过规定员工在一

36、定的时期内必须持有股票，不得出售。,Company Logo,期股计划 公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权。 注意： 购股价格一般参照股权的当前价格 也会对员工在购股后出售股票的期限作出规定。 期权计划 与期股计划赖斯，但在期权计划下，公司会改与员工将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，到期员工可以行使这种权利，也可以不行使权利。 注意: 购股价格一般参照股权当前价格确定 也会对员工在购股后出售股票的期限作出规定,Company Logo,三、 员工福利管理,调查： 最讨厌什么？加班。 最向往什么？放假。 最希望什么？加薪。 最炫耀什么？福利。,基本

37、薪酬：购买员工的时间 可变薪酬：购买员工的努力 福利：购买员工的忠诚,Company Logo,一）员工福利的特点,是一个比较笼统的概念，从现代人力资源管理的角度看，员工福利计划是指企业为员工提供的非工资收入福利的一揽子计划。所包含的项目内容可由各企业根据其自身实际情况加以选择和实施。 与基本薪酬相比，员工福利具有以下特点： 补偿性是组织用以改善雇员家庭生活的一种辅助性措施和公益性事业 均等性公平 给付形式多样性 具有类似固定成本的特点 受国家强制力的约束法定福利,Company Logo,二）员工福利对企业和员工的影响,对企业的影响 1、政府的法律规定 2、劳动力市场竞争的压力 3、集体谈判

38、 4、有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度 5、享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性,Company Logo,员工的影响,1、税收的优惠薪资福利化趋势 员工可能因为加薪造成年度所得税率上调，反而增加赋税负担，企业从员工赋税的减少来规划员工福利（亦即节流），也就是所谓的薪资福利化，不但有双重加薪的效果，而且可以充分切入员工所需。 2、集体购买的优惠或规模经济效应。 3、员工的偏好。 4、平等和归属的需要。 直接薪酬偏重员工的能力和业绩 福利满足员工公平和归属等需要,Company Logo,员工福利的不足,对企业来说 管理成本高 激励力不大 可能导致员工的工作动机弱化 对员工来

39、说 一种强制性消费,福利成本高、增长快 在美国福利开支相当于员工直接薪酬的30%-40%,Company Logo,三）员工福利的种类,企业福利由法定福利和企业自主福利两部分组成。 1、法定福利是国家通过立法强制实施的对员工的福利保护政策，包括： 社会保险 法定假期 2、企业自主福利，即企业为满足职工生活和工作的需要，自主建立的，在工资收入和法定福利之外，向雇员本人及其家属提供的一系列福利项目，主要包括： 企业补充性保险（如企业年金） 货币津贴 实物和服务等形式。,Company Logo,（一）法定福利,1、法定社会保险 劳动法第七十条：我国社会保险包括五大险种： 养老保险 工伤保险 基本医

40、疗保险 失业保险 生育保险,Company Logo,2、法定假期,公休假日 劳动者工作满一个工作周之后的休息时间。 法定休假日法定节假日 带薪年休假 职工累计工作已满1年不满10年，5天 职工累计工作 ，10天 职工累计工作满已20 ，年休假天数15天 其他假期病假、婚丧假、探亲假、产假与配偶生育假,Company Logo,3、住房公积金,指单位及其在职员工缴存的长期住房储金，由单位和员工共同负担，归员工个人所有。 缴存方式： 员工月缴存额为员工本人上一年度平均月工资乘以员工缴存比例。 单位月缴存额为员工本人上一年度平均月工资乘以单位缴存比例。 缴存比例：单位和个人相同 住房公积金设有专门

41、机构进行管理，但是专款专用，用于职工购买、建造、翻建、大修自住住房 。,Company Logo,（二）企业补充保险,1、企业补充养老金计划 2、团体人寿保险计划 3、健康医疗保险计划,Company Logo,（三）员工服务福利（Employee services benefits）,1、员工援助计划(EAP) 2、咨询服务 3、教育援助计划 内部援助企业内部培训： 苏泊尔：培训是给员工最好的福利 外部援助学费报销计划（全额报销、部分保险、定额补助） 针对员工子女的教育计划 4、儿童看护帮助 5、老人护理服务 6、饮食服务 7、健康服务,Company Logo,多种多样的员工福利,惠普对员

42、工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租车回家，费用由公司报销，还可享用免费晚餐。,Company Logo,多种多样的员工福利,全球毕博公务出差保险：这是全球毕博员工享有的一项福利计划，全部保险费由毕博支付。当员工在公务出差时自动受保。如在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过6年年薪的公务出差保险补偿。 管理咨询业属于智力服务行业，脑力劳动强度较大，频繁出差，加班熬夜是常事。在这种情况下，把风险转嫁给保险公司，而将员工的心紧紧的栓在企业的身边。是一个极为聪明的做法

43、。,Company Logo,多种多样的员工福利,老板喜欢运动，我们也跟着享福公司里有专人组成“运动委员会”，挖空心思为我们安排各种各样的运动项目。公司为我们包下了写字楼附近体育馆的羽毛球场。健身房的次卡每季度一发，喜欢游泳的，可以换成专门的游泳卡。碰上“运动委员会”兴致好，还会在周末安排集体活动。 点评：高速的工作节奏，沉重的工作压力，一个宽松的工作间歇期，充沛健实的体魄、愉悦的办公环境，成为企业挽留住人才的又一法宝。,Company Logo,四）弹性福利计划,（一）什么是弹性福利计划 也称为菜单式福利或自助餐式的福利。顾名思义，菜单式福利制就是组织为员工提供一份列有各种福利项目的“菜单”

44、。员工可以从这份“菜单”中自由选择其所需要的福利。菜单式福利制强调让员工依照自己的需求从单位所提供的福利项目中选择组合属于自己的一套福利“套餐”。而且，当员工年龄和家庭情况变化时，所选福利项目可作相应调整。,Company Logo,员工选择受两个方面的制约： 一、组织必须制定总成本约束线； 通常组织根据员工的薪水、年资或家眷等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额。 福利清单所列的福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内购买喜欢的福利。 二、某一种福利组合中都必须包括一些非选择项目。 在上述两个因素的限制下，员工可以挑选福利项目。,Company Logo,（二）弹性福利计划的主要实施方

45、式,1、附加福利计划（add-on plan） 是最普遍的弹性福利制，就是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。 例如某家组织原先的福利计划包括房租津贴、交通补助费、意外险、带薪休假等，如果该组织实施此类型的弹性福利制，它可以将现有的福利项目及其给付水准全部保留下来当作核心福利，然后再根据员工的需求，额外提供不同的福利措施，如国外休假补助，人寿保险等。 注意： 金额 、折现,特殊信用卡,Company Logo,2、混合匹配福利计划（mix-and-match plan）,员工可以按照自己的意愿在组织提供的福利领域中决定每种福利的多少，但是总福利

46、水平不变。一种福利的减少意味着员工有权选择更多的其他福利。,Company Logo,3、核心福利项目计划（core carve-out plan）核心选择型,福利由 “核心福利”和“弹性选择福利”所组成。 “核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择。 可以随意选择的福利项目则全部放在“弹性选择福利” 之中，这部分福利项目都附有价格，可以让员工选购。 员工所获得的福利限额，通常是未实施弹性福利制前所享有的。,Company Logo,4、标准福利计划（modular plan） 福利套餐型,由组织同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个的弹性福利制。就好像西餐厅所推出来的A餐、B 餐一样，食客只能选其中一个套餐，而不能要求更换餐里面的内容。在规划此种弹性福利制时，企业可依据员工群体的背景（如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需 求等）来设计。,