教学课件PPT人力资源管理的基本理论.ppt

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1、人力资源管理 天津师范大学经济学院 主讲教师:滕杰 e-mail:,第二章 人力资源管理基础,名人名言：,所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克,德鲁克：致中国管理者,德鲁克说，目前无论是中国的工商业、通讯和交通行业，还是政府和教育机构，以及医院都急需大批卓有成效的管理者。发展中国家可以很容易地得到国外的技术，也容易吸引外资。但是，技术和资本仅仅是工具而已。它们必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。 而中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。

2、 管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。 在今日中国乃至全世界，没有什么事业比这更重要。,目 录,一、 人力资源管理的基本问题 二、 人力资源管理的理论基础,1.管理与人力资源管理 2.人力资源管理的基本职能 3.管理职责划分与角色,人力资源管理的基本问题,管理与人力资源管理,（1）管理: 何为管理？,泰罗（勒） “科学管理的创始人” 认为管理就是“确切地你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。,法约尔“现代经营管理之父” 认为，

3、管理就是实行计划、组织、控制、协调和指挥。,西蒙“诺贝尔经济学奖”、决策学派的代表 认为，管理就是决策，决策是贯穿于管理的全过程。,韦伯“组织理论之父” 管理是用数学模型来计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到系统所最求的目标。,孔茨“现代管理丛林现象” 管理就是设计和保持一种良好的环境，使个人在群体中高效率地完成既定的目标。 彼得德鲁克美国管理学大师 “管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”,管理: 是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进

4、行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程 。,举一个例子,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,概 念,(2)人力资源管理,管理对象,人 个体、组织,事 工作任务 （岗位、部门）,质量 数量 时间,人,事,人,事,支出,回报,人力资源管理最重要的工作就是在适当的时间，把适当的人选（最经济的人力）安排在适当的工作岗位上，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组

5、织目标和个人目标的双赢。,管理目标,(1)管理职能的演变 (2)职能与职能活动,人力资源管理的基本职能,18世纪中叶至19世纪中叶人事管理初始阶段 特点： （1）物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动 （2）雇佣管理，招录和雇佣工人，以“事”为管理中心，以“目的”为指导，忽视人的其他需求 （3）确立工资支付制度和劳动分工 （4）管理者与生产者的初步区分 （5）职业经理人雏形,管理职能的演变- （1）,19世纪末至20世纪初科学管理阶段 特点： （1）劳动方法标准化 （2）有目的的培训 （3）明确划分管理职能与作业职能 （4）组织起各级指挥体系 （5）注意处理低效率问题,人力资源管理职能的

6、演进（2）,管理职能的演变- （2）,20世纪初至第二次世界大战工业心理学阶段 产生专门的人事工作部门 特点： （1）社会人，多种需求 （2）非正式组织、权威人物 （3）领导是艺术，重视工会和民间团体利益，以人为核心，改善管理方法 （4）重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为,人力资源管理职能的演进（3）,管理职能的演变- （3）,二战后至20世纪70年代人际关系管理阶段 美国民权法案、严格、规范、系统 特点： （1）就业机会均等 （2）人事管理规范化 （3）美国人力资源法律日趋完善，较大程度开发人力资源 （4）弹性管理开始出现,人力资源管理职能的演进（4）,管理职能的演变- （4）,20世

7、纪70年代以来人事管理让位于人力资源管理 特点： （1）管理转为以“人”为中心，重视个体需要，尊重隐私权 （2）以管理为主 以开发为主，培训技能和自觉性，职业首先和职业发展 （3）管理刚性 柔性，个性化管理，人性化管理 （4）重视团队建设，协作和沟通，员工参与管理,人力资源管理职能的演进（5）,管理职能的演变- （5）,概念,部门经理与人力资源部门的作用（1/3）,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依

8、据 面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,招聘与 录用,人力资源计划,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职能,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明,工作分析,开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈,考核,功能与职能活动,获取,保持,发展,评价,调整,工作 分析,绩效考评,招聘,人力资源 规划,新员工培训,培训,薪酬,职业生涯,岗位 人,管理职责划分与角色,人力资源 管理职责,人力

9、资源部,直线经理,企业文化,管理制度,管理活动,部门经理与人力资源部门的作用（1/3）,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,招聘与 录用,人力资源计划,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职能,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息

10、写出工作说明,工作分析,开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈,考核,部门经理与人力资源部门的作用（2/3）,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划

11、以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与 发展,薪酬管理,职能,部门经理与人力资源部门的作用（3/3）,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,

12、确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源

13、部门的工作,部门经理的工作,劳 动 关 系,员工保险与 安全,职能,人力资源管理的角色,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案,行政工作，短期目标，以日常工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,人力资源管理理论基础,1.人性假设学说 2.以人为本的管理思想 3

14、. 激励理论,人性假设学说,人性假设是对人的本性所持的基本看法。 人性假设是管理的理论基础,即管理理论的构建和方法的设计以对人性的一定看法为基础。人性假设的提出既是人类有意识活动的产物,更是人类实践理性化的必然。 纵观管理历史的发展,不同的管理模式和管理思想有赖于管理者对人性的不同假设。,美国心理学家和行为科学家埃德加沙因加以归纳分类和排列的关于人的特性的4种假设。 这4种假设是：理性一经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设。,X理论，经济人假设,人性假设理论,从本质上厌恶工作，一旦有可能就会逃避工作； 人总是理性地最求选择经济利益的最大化，为了满足基本的生理及安全需要才工作 ；

15、没有雄心壮志，宁可让人领导从而逃避责任； 组织控制着经济利益，人在组织的操纵、激励、控制甚至威胁下工作； 人的情感是非理性的，干与其对经济利益的追求，组织应控制个人的感情； 少数能克制自己的人应负起管理责任,（1）管理工作的重点在于提高劳动生产率，完成生产任务，而不考虑人的感情。管理就是为了完成任务而进行计划、组织、监督与控制（任务管理）; （2）管理人员的职能是指导生产，管理只是少数人的事情，工人的任务就是听从指挥、努力生产; （3）强调在奖励制度上实行金钱奖励和惩罚相结合（胡萝卜+大棒）。,经济人假设的管理原则,由霍桑实验主持人梅奥提出。认为人是有感情的社会性 动物，是社会关系的产物。 （

16、1）交往需要是人的主要行为动机； （2）工人之间的关系远比管理部门的措施和奖励影响更大。最后，应该满足工人的归属需要、交往需要和友谊的需要，人的效益是随着管理人员满足他们这些社会性需要程度的提高而提高的。因此，要满足员工的归属、交往和友谊的需要。 （3）企业中存在着非正式组织 企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的,人性假设理论 社会人假设,共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标

17、准、行为准则和道德规范等。 梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。,梅奥（George Elton Mayo）人际关系理论的创始人，是行为科学理论阶段(30年代到60年代)中各种层出不穷的理论研究的奠基之人，原籍澳大利亚，后来移居美国，美国行为科学家，美国艺术与科学院院

18、土，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有组织中的人和管理和士气。梅奥的人际关系理论的重要贡献主要有两个方面：一是发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；二是创立了人际关系学说。,19241932年，以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。 1924年11月，霍桑工厂内的研究者在本厂的继电器车间开展了厂房照明条件与生产效率关系的实验研究。,霍桑实验,先后，研究者开展了照明 实验，又试验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响，也没有发现预期的效果。从19271932年,通过改变或控制一系列福利条件重复了

19、照明实验。结果发现，在不同福利条件下，工人始终保持了高产量。研究者从这一事实中意识到，工人参与试验的自豪感极大地激发了其工作热情，促使小组成员滋生出一种高昂的团体精神。在19311932年间进行了对群体的观察研究。结果发现，正式群体内存在着非正式群体，这种非正式群体内既有无形的压力和自然形成的默契，也有自然的领导人，它约束着每个成员的行为。,霍桑实验,在心理学研究的历史上，霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。梅奥根据霍桑实验，提出了人际关系学说。,霍桑实验,社会人假设的管理原则 1. 管理人员不应

20、该只注意完成生产的任务，而应 该把管理的重点放在关心人，满足人的需要上； 2. 管理人员的职能不能只是指挥、计划、监督、 控制，更应该关注员工之间的关系，培养和形成员工 的归属感和整体感，成为人际关系的协调者； 3. 在实行奖励的时候要提倡集体奖励，不主张个 人奖励提倡参与管理，让员工参与管理过程。,工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚。厌恶工作不是人的本性； 人的需求从低到高有多个层次，最终目标是自我实现的需求； 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来； 人们愿意在工作中有所成就，实现自治和独立，实行自我激励和自我控制； 外部激励和外部控制会对人产生威胁，造成不良后果； 多

21、数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性； 普通人的智能潜力只得到了部分发挥。,Y理论，自我实现人假设,人性假设理论,自我实现人“Self-ctualizing man，也叫“自动人“这一概念是马斯洛提出来的。马斯洛认为：人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己所希望的那种人，“能力要求被运用，只有潜力发挥出来，才会停止吵闹。“这种自我实现的需要就是“人希望越变越为完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。“具有这种强烈的自我实现需要的人，就叫“自我实现人“，或者说最理想的人就是“自我实现人“。,马斯洛通过对社会知名人士和一些大学生的调查，指出自我实现的人具有15

22、种特征。主要有敏锐的观察力，思想高度集中，有创造性，不受环境偶然因素的影响，只跟少数志趣相投的人来往，喜欢独居，等等。,人性假设理论马斯洛(A. Maslow)需求层次论,人的需求是逐层上升的； 当一种需求得到满足后，另一种更高层次的需求就会占据主导地位； 能够有效激励人的是他的目前的主导需求及更改层次的需求的满足； 低级需求从外部使人得到满足，高级需求从内部使人得到满足。,Abraham Maslows Hierarchy of Needs Theory,自动人假设的管理原则 1.管理的重点就是创造一种适宜的工作环境、 工作条件，使人们能够成分挖掘自身的潜力，发 挥自己的才能，从而达到自我实

23、现; 2. 管理人员的职能是做一个采访者，去了解员 工在工作过程中所遇到的困难和障碍; 3. 在奖励的方式上，提倡满足人的自尊和自我 实现需要的内在奖励（精神奖励）; 4.在管理制度上，提出了以人为本的新型管理 制度。,复杂人假设,人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变 人在同一时间有多种需要和动机 人在组织中生活，可以产生新的需要和动机 人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍

24、适用的管理方法,人性假设理论超Y理论,复杂人假设的管理原则 1.权变原则：根据不同对象的情况， 针对不同人采取灵活的管理措施; 2.管理者的主要职能是分析、了解情 况，作出相应合理的判断，采取灵活的 管理措施。,人性假设理论与管理手段总揽,以人为本的管理实质,由海尔看人本管理,海尔是国内实施人本管理比较成功的企 业， 他们的一些实际的做法足以向我们来诠 释人本管理的思想内涵， 我们可以先来看看 海尔的几个管理的片段：,其一： 李和兴是一名农民合同工， 他在原贵州风华冰 箱厂从事门体发泡工作整整 年了。 年中， 他掌握了这项工艺的所有技术， 但由于他的身份是 农民工， 班组里卖苦力的活全由他干，

25、 每月 元左右的工资， 使他从未体验过工作带给他的快乐 和希望。海尔兼并他们厂以后， 打破了这种人为的 界限。“人人是人才， 赛马不相马”的用人机制让他 看到了希望。由于他在门体发泡模具调整中作出了突 出的贡献， 公司聘请他为技师。他说这是他以前做 梦都不敢想的事情,其二:,出租车司机姜鹏喜是一名海尔员工的家属， 他深深地感觉到了海尔的向心力。一次， 妻子从厂里拿回一本“排忧解难本”， 他心里想凭这个小本本就能排忧解难？ 后来他家遇上一场暴雨， 屋顶漏了，准本找维修公司来修。妻子说不用， 找排忧解难小分队就行。没想到第二天小分队的师傅就来了， 半天就修好了多年失修的老房子， 姜鹏喜只被要求付了

26、点材料费,其三:,“下级素质低不是你的责任， 但不能提高下级素质就是你的责任！ ”张瑞敏的这句话在海尔已成为经典， 令大家心服口服。在海尔，“培训是最大的福利”， 分为岗前培训、岗位培训、再提高培训三种。例如， 比较有特色的实战技能训练， 这类培训具有三个特点： 一是在现场， 二是要即时， 三是讲实例。具体说， 就是抓住实际工作过程中随时出现的案例（ 好的或坏的关键事件） ， 当日利用班后时间在现场进行讨论分析， 针对案例所反映出的问题或倾向， 总结经验或教训， 统一员工的认识和行动。然后利用现场看板形式公之于众， 让更多的人学习到分析问题、解决问题的思路和方法， 以达到共同提高的效果,以人为

27、本的管理实质,“以人为本”的管理实质，就是以人为中心的管理，把人视为“社会人”作为管理的根本，是以尊重人的天性为本的管理。他着眼于激发人的内在积极性，发挥人的潜在能动性。,以人为本的管理实质,1.强调人的中心地位; 2. 人的范围包括所有与组织相关者,如企业包括内部员工、客户、供应商以及其他利益相关者； 3. 把人视为社会人,以尊重人的天性为本; 4.采取软管理的方式,激发内在积极性,最大发挥人的作用。,误解,1. 以人为本的管理并不等同于简单化的人性化管理 人性化管理更多的是从浅层次谈满足员工的需要，如 舒适的工作环境、丰厚的报酬、轻松愉快的心情等。以人 为本，不一定仅是追求这些浅层次的需要

28、，轻松愉快并 不等于高效率，对有的员工而言!轻松愉快恰恰意味着纪律 散漫，效率低下。 2.以人为本的管理也不等同于以员工为中心的 管理 以员工为中心的管理是以人为本管理的一个方面。充分 发挥人才的优势不仅是人的需求，也是企业的需要。,某公司的总经理最近碰上一件烦心的事： 由于有员工反映， 公司的管理过于僵化，对员工关心程度不够， 他就在公司推行了人性化管理， 不料推行人性化管理后， 出现了众 多员工消极怠工的现象。细问之后才发现， 原来这位总经理对于人性化管理的理解就是：只要对员工好， 员工就会尽心尽力地做事。结果该企业上下班不用打卡， 工作任务的完成量由员工自己提出， 就算完不成也没关系。最

29、近这位总经理苦恼地说， 相比其他公司， 该公司对员工算是挺不错的了， 有了这么宽松的管理环境， 员工为何还不好好珍惜呢？ 再说，公司招聘的都是大学本科以上的人员， 素质算较高的了， 而且有很多人员都是从大型企业出来的， 基本的制度大家都应该会遵守的，为何到了这家公司， 人的行为都变了样呢？,案例,激励理论,员工激励,激励理论主要研究人动机激发的因素、机制与途径等问题。这些理论大致可划分为三类： 内容型激励理论。 该理论重点研究激发动机的诱因，主要包括：马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。 过程型激励理论。 该理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理

30、过程，主要包括：弗鲁姆的“期望理论”、波特和劳勒的“期望模式”、亚当斯的“公平理论”等。 行为改造理论。 该理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为)，主要包括：斯金纳的“操作条件反射论”、海利的“归因理论”等。,激励原理,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或

31、者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,公平理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。,原 则,激励体系,依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,给予机会 职业发展 持续培训 参与管理,健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度,营造文化 企业精神 企业目标 企业风气,