教学课件PPT公共部门培训管理.ppt

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1、1,第五章 公共部门培训管理,2,“我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们节约了资金。我们培训收益大约是所需投资的30倍这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。” 摩托罗拉培训部前主任 “出产品之前先生产人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的杀手锏，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才才会对教育置若罔闻。” 松下幸之助,国内外的知名企业都是高度重视培训的企业,3,第一节 公共部门培训管理概述 第二节 公共部门培训管理流程及其实施 第三节 公共部门HR培训效果转化

2、管理 第四节 公共部门培训的制度创新,4,第一节 公共部门培训管理概述,一、公共部门HR培训的定义、内涵及特点 二、培训的基本类型 三、公共部门培训管理的组织机构,5,一、公共部门HR培训的定义、内涵及特点,教育、开发、培训P139 本教材的培训管理包括教育、开发、培训 培训组织使员工改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工绩效或对组织的贡献，所做的有计划、有系统的各种努力。 开发为了实现组织目标，在重视个人目标的基础上，尊重、特别是扩大和改进组织当前或将来都可以利用的一切人的知识和能力。,6,培训包含于开发，培训是开发的核心组成部分。 培训多为有组织的并且有明确的参加人员

3、、场所和起始时间；而开发的要素较为模糊。 开发所涵盖的范围更为广泛，除培训外，还包括组 织制度、组织文化和领导行为等种种有形、无形以及正式、非正式的行为和活动。,培训与开发的关联性,7,一般含义上的培训与开发的区别,8,公共部门培训的特点,具有示范效应与传播效应 政治性和社会性 大规模和复杂性 多样性 专栏5-1P141：公费出国考察“考察”到什么,9,二、培训的基本类型,根据不同的需要和目标，培训分为：初任培训、在职培训、晋升培训、专门业务培训 根据培训时间、内容，培训分为：职前培训与在职培训，在岗培训与脱产培训,10,职前培训与在职培训的内容比较,11,在岗培训与脱产培训的比较,12,美国

4、 GE公司领导力发展中心 西门子员工管理教程,不同层次的培训重点,13,举例：美国 GE公司领导力发展中心,GE公司领导力发展体系（CLD） 六门核心课程 领导力课程； 新任经理发展课程； 有经验经理课程； 管理发展课程； 业务管理课程； 高层主管发展课程,14,西门子员工管理教程,第五级别：管理理论教程； 第四级别：基础管理教程； 第三级别：高级管理教程： 第二级别：总体管理教程： 第一级别：西门子执行教程。,15,三、公共部门培训管理的组织机构P142-146,主管机构：由中央组织部主管，中央和国家机关有关工作部门分工负责，中央和地方分级管理的体制。 人事部负责指导协调全国公务员的培训工作

5、 县级以上地方政府人事部门负责指导协调本行政区域公务员培训的综合管理和组织实施等工作。 上级政府人事部门指导协调下级政府人事部门的公务员培训工作 各级政府人事部门指导协调同级政府各部门的公务员培训工作。 教育机构：党校、行政学院、干部学院、其他具有相应资格的培训机构,16,第二节 公共部门培训管理流程及其实施,一、公共部门培训流程管理 二、公共部门培训管理的具体实施,17,一、公共部门培训流程管理,五阶段： 培训的需求分析 培训对象选拔与师资管理 培训的实施 培训效果评估 培训效果转化 三个基本阶段：P148 培训需求分析 培训计划的制订与实施 培训效果评估,18,二、公共部门培训管理的具体实

6、施,（一）公共部门HR培训需求分析 （二）公共部门培训项目的设计 （三）公共部门培训的对象选拔 （四）公共部门培训的师资管理 （五）公共部门培训的方法设计 （六）公共部门培训效果评估,19,（一）公共部门HR培训需求分析,培训需要分析目标设计和内容 培训需求分析的方法 培训需求的论证,20,培训需要分析目标设计和内容,目标设计：长期目标、近期目标 内容： 组织层面的培训需求分析 工作状况层面的培训需求分析 任职者层面的培训需求分析,21,培训需求分析的方法,问题分析法 又称绩效差距分析法。关注的焦点是组织或组织成员工作中存在的问题。具体来说，问题分析法在分析组织及其成员现有绩效和理想绩效差距的

7、基础上，确认和找出造成差距的症结和根源，分析培训是否是解决绩效问题、提高组织绩效的有效途径。 问题分析法被广泛用于各个层次的培训需求分析。 全面分析法 通过对组织内部各个层面进行全面的、系统的调查和分析，确定理想状态和现实状态的差距，从面确定是否需要开展培训以及培训的内容和方式。 全面分析法多适用于任务简单、操作性强以及人际关系不太复杂的组织环境中。,22,培训需求信息的收集方法,面谈法 重点团队分析法 工作任务分析法 观察法 调查问卷,23,培训需求的论证,员工行为或工作绩效是否存在差异？ 绩效差异的重要性如何？ 培训员工是否是最佳的途径？ 培训是否是经济的解决办法？,24,（二）公共部门培

8、训项目的设计,培训大纲与课程设置要为组织的发展战略服务，同时兼顾员工的利益 培训项目设计具有可实现性 培训项目设计需要做到考核易于量化,25,培训的原因 why? 培训的目标 goal! 培训的对象 To whom? 培训的内容 What? 培训的时间 When? 培训的实施者 Who? 培训的方式 How?,培训项目书,26,（三）公共部门培训的对象选拔,依据员工受训的动机与能力分类： 核心员工 新进员工 老辈员工 边缘员工,27,（四）公共部门培训的师资管理,决定培训师水平的三因素：知识和经验、培训技能、个人魅力 培训师类型： 卓越型培训师 专业型培训师 技巧型培训师 讲师型培训师,28,

9、（五）公共部门培训的方法设计P156-157,讲授法 视听技术法 讨论法 案例研讨法 角色扮演法 观摩范例法 互动小组法 计算机网络培训 表5-4P157,29,培训方法分类,直接传授型培训法：讲授法、专题讲座法、研讨法 实践型培训法：工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法 参与型培训法：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练 态度型培训法：角色扮演法、拓展训练 科技时代的培训方式：网上培训、虚拟培训 其他方法：函授、业余进修、读书活动、参观访问,30,八种典型的培训方式及其特点,31,不同培训方式学员参与程度的比较,学员参与程度,讲授法,视听法,研讨法,角

10、色扮演,网上培训,T小组,影响力训练,案例法,32,成人学习的五条原则,逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱； 有学习欲望的才能学习，没有学习欲望时几乎不能学习； 联系过去的经验，现在的实践，将来的 发展时学习欲望较强； 通过参与式实践活动较易学习； 在一种非正式的、无威胁的环境中学习， 效果较佳。,33,（六）公共部门培训效果评估,唐纳德.科克特里克的四层次评估模型 投入产出评估,34,唐纳德.科克特里克的四层次评估模型,1959年提出 按评估的深度和难度递进的顺序分： 反应层 学习层 行为层 结果层,35,培训评估的四个标准,（1）学员反应：学员对培训的积极性，对 培训价值的认可等； （2）

11、学习标准：学员对课程的吸收程度； （3）行为标准：培训后学员工作行为的变化； （4）培训绩效：员工满意度的变化，工作效率的变化，产品质量或工作成效的变化等。,36,投入产出评估,成本分析 Tc=(R1+R2)T+C1+C2+C3+C4 Tc为培训总成本；R1为培训管理教师的平均工资；R2为受训者的平均工资；T为培训时间；C1为教材设备等费用；C2为管理费用；C3为间接成本；C4为培训的机会成本 收益分析 TR=NdwT TR为培训的总收益；N为受训员工人数；d为受训员工与未受训员工工作绩效的平均差；w为受训员工与未受训员工平均工资的差额；T为工作绩效产生持续影响的时间 成本收益分析P161,3

12、7,成本效益分析法,TE=(E2-E1) TS T-C 其中TE= 培训效益 E1=培训前每个受训者一年的效益 E2=培训后每个受训者一年的效益 TS=培训的人数 T=培训效益可持续的年限 C=培训成本,38,第三节 公共部门HR培训效果转化管理,一、公共部门培训效果转化的理论依据 二、公共部门培训效果转化影响因素,39,一、公共部门培训效果转化的理论依据P162,同因素理论 激励推广理论 认知转换理论 培训知识迁移理论,40,二、公共部门培训效果转化影响因素,内部环境的支持 培训多方利益主体的契合,41,人力资本投资同样也充满风险，成功规避投资风险是确保投资收益的一个重要环节！,行之有效的培

13、训投资 +成功规避人力资本投资风险,人力资本投资风险管理,取得培训的高回报高收益,42,人力资本投资风险分析,决策风险 生命风险 忠诚度风险 流失风险 竞争性风险,43,人力资本投资风险规避,选择性投资 组织人力资源规划与员工 职业生涯设计紧密结合 健康选择及健康投资 组织文化建设 投资成本补偿（如转会费） 合同制约 竞业避止,44,员工培训中存在的六大误区,膀硬了就要飞，培训是一项赔本买卖； 效益好时无需培训，效益差时无钱培训； 培训只是走过场，重形式，轻效果； 流行什么，就培训什么，缺乏针对性； 培训重知识，轻技能，忽视态度； 培训只考虑组织需求，忽视员工个人发展需求。,45,第四节 公共

14、部门培训的制度创新,一、培训的发展趋势 二、我国公共部门培训管理的全面转型 三、公共部门培训管理的创新,46,一、培训的发展趋势,培训的社会化 培训的产业化 培训的规范化 培训的网络化 培训的立体化 培训的多样化 传统培训与现代培训的区别,47,培训的社会化,除了越来越多的大众化的社会培训 外，培训的外包化将形成一种新的趋势：不仅仅中小企业由于资源所限，要寻求培训的虚拟化管理，大企业也需要“派出去或请进来”，以补充外面新鲜的血液或寻求更专业更有效的培训。,48,培训的产业化,培训成为现代社会中的新兴产业，日渐形成培训产业链。,49,培训的规范化,培训的产业化发展趋势必然伴随对培训市场进行规范化

15、和立法化。,50,培训的网络化,e时代，借助于多媒体和网络的发展使得培训的资源可以实现网络化共享以及培训形式实现网上趋势。,51,培训的立体化,培训不仅仅是培训，培训是管理系统或组织发展战略的一部分，培训将与人力资源管理的其他职能紧密联系，同时与组织其它部门密切配合；立体化的另一层含义是培训的提供者同时兼有管理与咨询等职能。,52,培训的多样化,合作模式：研究生班、委托培养； 驻外培训模式：适应全球化，业务本土化； 企业办大学模式：大面积培训，教育机构认证； “双元制”培训模式：实践-理论课程比7:3或6:4； 国际联合培训模式：跨国联培，提高科技竞争力； 岗位轮换培训模式：培养全面人才与业务

16、多面手； 互联网络培训模式：知识支持系统，虚拟式教学,53,二、我国公共部门培训管理的全面转型P167-168,从职务常任、终身雇用向竞争选聘、合约雇用转型 从单项开发向整体性开发转型 从被动性开发向主动性开发转型 从学院式开发向社会开发转型,54,三、公共部门培训管理的创新,理念创新 方法创新 文化创新 机制创新 制度创新,55,（ ）不属于人力资本投资支出的形式。 A教育支出 B管理费用 C培训支出 D流动支出 （ ）是人力资源开发的最高目标。 A人的发展 B社会发展 C企业发展 D组织发展,56,（ ）是现代培训活动的首要环节。 A培训需求分析 B培训效果评估 C培训计划设计 D培训方法

17、选择 人员培训活动的起点是（ ） A培训目标的确定 B培训计划的确定 C培训师的选定 D培训需求的确定 （ ）是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。 A观察法 B重点团队分析法 C面谈法 D工作任务分析法,57,在培训需求信息的收集中，（ ）比较适合于生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。 A观察法 B重点团队分析法 C面谈法 D工作任务分析法 当由咨询人员或其他外部供应商来提供培训服务时，很重要的一点就是要考虑培训项目针对的是本企业的（ ） A一般需要 B特定需要 C个别需要 D普遍需要,58,利用调查问卷收集培训需求信息，在进行问卷设计时应注意（ ）。（多） A 语言简洁 B问卷填写者必须署名 C问题清楚明了 D多采用主观问题方式 E主观问题后应留填写意见的足够空间 态度型培训法包括（ ）。（多） A角色扮演法 B拓展训练 C管理者训练 D敏感性训练 E模拟训练,