流程建设公司管理培训PPT.ppt

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1、建设流程 落实战略,人力资源部 2013年3月31日,我们遇到的问题,不清楚到底什么是流程； 已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程，还需要建立那些流程； 不清楚用什么方法来描述流程； 不清楚用什么方法和工具来优化设计一个流程； 不清楚这些流程的层次关系； 不清楚各流程所属的类型、重要级别； ,目录,概念介绍 流程 流程再造 流程管理,中瑞流程建设 指导思想 基础建设 流程系统,概念介绍,流程,流程再造,流程管理,流程：定义,水流的路线。工业生产中，从原料到制成品各项工序安排的程序。 -现代汉语词典 一个或者一系列有规律的行动或连续的操作，这些行动或操作以确定的方式发生或执行，导

2、致特定结果的出现。 -牛津英语大字典 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 -ISO9000（2000）,流程：定义,流程就是在企业运营过程中的一系列的、连续的、有规律的行动，而这种行为，以确定的方式进行，并导致特定结果的实现。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。,流程：特点,目标性：有明确的输出（目标或任务） 内在性：包含于任何事物或行动中。 整体性：包含多个相关联的活动。 动态性：由一个活动到另一个活动的流程过程。 层次性：流程可以划分层级，是“嵌套式”的。 结构性：可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。,流程：体系,战 略 、

3、 创 新 、 品 牌 、 文 化,采购,库存,计划 调度,生产 制造,质检,销售,售后服务,经营流程（增值性/收入增长/成本控制）,企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理 管理流程（效率性/费用控制/后勤保障）,流程战略 （方向性/资源配置）,流程：描述,流程图是一中主要的流程描述工具，他利用特定符合系统来展现、分析和归档公司的流程和活动。 还可以根据流程的复杂程度和运行需要进行补充解释。,概念介绍,流 程,流程再造,流程管理,流程再造,流程再造 Business Process Reengineering “对企业的业务流程（Proce

4、ss）进行根本性（Fundamental）在思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）的改善。” -M.Hammer & J.Champy,流程再造,产生背景 知识经济时代的到来 3C（Customer,Competition,change）影响日益剧增 90年代开始在美国企业中开展，席卷全球，风靡至今 基本内涵 以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚 提倡面向顾客、组织变通、员工授权及正确的运用信息技术 通过压缩管理层级、摈弃职能导向、运用技术手段达到适应快速变动的环境、改善顾客满意度的目的,经典案例,北美福特汽车公司 采购与应付帐款业

5、务处理 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人，工作效率低下 计划裁员20%，最后不超过400人,经典案例,采购部,供应商,仓 库,应付帐款 部门,付款,发票,收货单,货物,采购订单,采购订 单副本,经典案例,采购部,供应商,发送采购订单电子数据,仓 库,发 票,应付帐款 部门,中央数据,采购订单,收货确认,货物,电子付款,经典案例,流程再造后 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码； 2、实现裁员75%，而非原定的20%； 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财

6、务信息更加准确。,流程再造,成功与失败并存 高层管理人员的支持与参与 实施范围与期望 组织对变革的抗拒 革命性变化与企业的实际情况匹配 企业文化、价值观 “人”的因素,不断发展，潮起潮落，为进而变，适合最好,概念介绍,流 程,流程再造,流程管理,流程管理,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值、提高流程运行质量的一套管理系统,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流程,流程管理,流程管理可以将企业各部门的工作有机的联系在一起 流程管理可以是企业中的管理责任和管理权限更加明确、更加清晰 流程管理可以提高企业管理效率和经济效益 不断更新流程管理的观念和方法使企业进入新的发展阶段,流程管

7、理,问题不在工作 本身，也不在 工作的人，而 是整个流程的 结构,1、优异的管理流程带来优异的流程；,2、优异的流程促进企业的成功运营；,3、企业的成功运营为顾客创造价值；,4、为顾客创造价值实现企业的使命；,流程管理,流程管理不等于管理的全部，只是管理丛林的一棵树，它是从流程层次切入，有自己的关注点、方法、技术与工具的一套体系。 思想启发： 单点接触客户 流程多样化 将分散的资源视为一体 ,管理流程,企业管理要素的变化,管理流程 流程管理Vs.层级管理 层级管理（Hierarchy Management）使企业逐步建立一种按职能部门划分的、标准的、金字塔式的管理模式,优点 部门层次清晰，分工

8、明确，各司其职 分工细致，专业化人才，员工只需短期培训 易于集中专门领域专家力量，促进专门领域的最佳运作 便于手工管理方式下的控制与计划，运作稳定 ,缺点 职能部门以专业划分；形成利益中心，出现部门界限 建立大量制度及审批手续，领导忙于签字，公文主义，文牍主义 管理层次重复，冗员多，费用高 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误 对外多点接触，缺乏横向沟通，形式管理真空，客户不满 员工偏向于取悦上司，追求当官，向上发展时间长，空间小，缺乏学习与创新机制 ,流程管理,增大岗位管理幅度 打破部门界限 减少管理层级 借助技术手段 ,直线制 无职能部门,直线职能制 设置职能部门,矩阵制

9、职能垂直，产品横向,网络结构 扁平化,组织质量在“流程”指标上的改善过程,流程管理,技术应用,组织结构,企业流程,人员技能素质需求,组织变革的钻石模式,流程管理,基础制度设计要素的关系,企 业 使 命,企 业 展 略,战 略 目 标 分 解,治理设计,组织设计,岗 位 设 计,流 程 设 计,业 绩 评 价,绩 励 机 制,干什么？,什么机构 来干？,谁来干？,怎么干？,战略规划,体制改革 计划,投融资 计划,市场拓展 计划,新业务 拓展计划,研发创新 计划,设备资源 计划,工程建 设计划,资金计划,人力资源 发展计划,战略指导,流程体系,设定范围,现状描述,分析,问题诊断,流程优化,流程切换

10、,流程运作,持续改善,切入,战略,流程,配套,接口,IT,管理配套,组织职能调整,岗位设计,绩效考核,制度规范,与其他组织的接口,流程接口,IT接口,组织结构,数据接口,企业门户 管理EIP,客户关系 管理CRM,供应商关系 管理SRM,协同研发 CPC,财务管理 FM,人力资源管理 EHR,知识管理 KM,其他业务 支持系统,战略管理 SEM,目标要求,流程管理与管理系统,中瑞流程建设,指导思想,基础建设,流程体系,指导思想：现状,多元化公司的历史延续 战略转型期 着手建立6S管理体系 组织、人员调整 部分规章制度、管理方法尚不健全 信息化建设尚处在起步阶段 ,指导思想,一、从实际出发，针对

11、基础环节，注重实效 以集团战略为核心，以新的组织架构为基础，以现行工作程序、管理方法为依据和出发点； 关注实际效果与可操作性、责权明确、简单高效、控制有力； 以流程建设带动规章制度、管理办法的清理、修订和完善； 与工作分析、部门调整、岗位设置等工作相结合； 不为改变而改变，要为改进而改变；,二、分阶段推进、逐步提升,基础建设,流程再造,ERP,夯实管理基础 梳理流程系统 完善规章制度 建设基础流程,引入信息化辅助 手段、进行流程 优化与再造，建 立流程管理体系,以战略为核心， 以市场为导向， 反应灵活的管理机制， 系统运行集成化， 业务流程合理化， 绩效监控动态化， 管理改善持续化。,三、分层

12、要求，各有侧重,职能部室：管理流程 权责明确 规范完善 标准统一 执行有力 运行顺畅 风险控制,业务单元：经营流程 优化创新 客户导向 成本领先 高效协同 整合资源 试点推广,中瑞 流程建设,四、把握平衡、力求最佳,组织-流程 效率-控制 目标-能力 .,五、各部门负责本部门及以本部门职能为主的跨部门流程建设，及各部门流程的制定、优化、完善和解释 六、广泛发动、全员参与、领导推动，树立流程管理的观念 七、加强部门岗位之间的沟通与协同 八、逐步纳入考核评价体系，监督检查 九、注重方法与工具的应用 十、随战略目标、环境变化不断调整、优化、再造，是一个不断优化、完善的过程,中瑞流程建设,指导思想,基

13、础建设,流程体系,基础建设,认识流程,E化流程,运作流程,优化流程,建立流程,学习培训,盘点工作,分析诊断,列出清单,第一步:认识流程,认识流程,学习培训：组织学习流程管理思想、基本概念、方法工具，识别有哪些流程，流程之间的界限、流程的划分，从流程视角审视企业、部门工作； 盘点工作：分析部门职能定位、岗位职责、工作分析，以及相关的管理制度、工作方法； 分析诊断：分析实际工作中存在的问题，那些事属于流程管理的问题； 列出清单：列出流程清单，确定关键流程、一般流程及相互关系，指定流程负责人；,认识流程,一般来讲，涉及3个岗位以上的工作流转问题，或在同一岗位上存在3道工作程序以上的问题才称得上流程问

14、题； 关键流程设计部门职能定位，一般流程设计部门内部日常事物管理，流程范围应覆盖主要管理活动； 抓住关键流程，现主要。后次要，切记“大而全” 4月16日前各职能部门列出流程清单并确定各流程负责人,基础建设,沟通交流,要素描述,绘图制表,前期各方沟通，对以 下信息达成共识，工 作分析，岗位设计、 部门定位、流程范围 层次划分，制度规 范，方法要求。,确定每个流程涉及 目标、岗位、活动， 步骤、路径、相互 联系、文件资料、 表单、关键节点等 信息。,按照集团流程描述 标准，将流程绘制 成图，相关要点列表 说明，并汇编制度 文件及表单,基础建设：流程建设,集团流程描述标准： 1、矩阵式流程图 2、流

15、程图说明表 3、制度、表单,制作要求,1、矩阵式流程图 利用标准的符号体系来描述流程活动的一种流程图形式 分成纵、横两个方向，显示出工作程序和部门、岗位 主要内容有符号、坐标、编号等； 坐标： 纵向坐标表示各项活动的先后顺序，解决先作什么、后做什么的步骤、程序问题，以阿拉伯数字1，2，3表示； 横向坐标表示承担该项目工作的部门或岗位，用英文数字A,B,C表示 编号： 主要工作流程编号为八大职能部室名称的第一个汉字，如“财”、“法”、“人”等，加阿拉伯数字02、16等；各级子流程在上一级流程编号后加节点号； 如：03C2，人12,符号 一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通 符号越

16、多，会使流程图越复杂，一般情况下，使用以下四中就足够了。,椭圆：流程的开始或结束,菱形：要决策的事项,流程线,矩形：工作或任务,格式 A4纸版面 所有字体均采用宋体 标题采用14号字体、加粗、中间对齐 各项题目采用10号字体、加粗、中间对齐，填写内容采用10号字体，不加粗 符号内采用6-8号字体、普通不加粗、中间对齐 连线采用与符号内同样字体 尽量避免相交线、重合线,制作要求,2、流程图说表 节点：图中纵横坐标交点，如A2，C3等 工作名称：该项工作名称 任务重点：说明该项工作注意事项及下一级接入流程 时限：完成该项工作所需的时限 相关制度及表单：完成该项工作所需参照的规章制度、管理办法的文件

17、名称及使用的表单名称,3、相关制度及表单,流程图说明表中“相关制度及表单”项中所列出的所以的规章制度、管理办法的文件资料及表单，按流程要求的先后顺序进行汇编 上一级流程中已编入的流程和表单在下一级流程中可省略，但需注明；也可在部门流程汇编时进行索引编辑,建立流程,全面深入的工作分析是建立流程的保证 规章制度：工作方法的完善是建立流程的基础 可以利用报事贴，在纸上或是白板上进行流程设计图的初步绘制 一般情况下，流程分解到三级就足够了 尽量在一页纸上完成一项流程图 可借助VISIO2002等软件工具,建立流程,需要按实际情况绘制流程 需要在整个组织内思考流程 需要与流程牵涉的人员交流 需要在开始前

18、确认流程的起点 和结束 需要高层次标准的流程图,不能按照自己的想象绘制流程 不能把流程局限在自己的部门 不能闭门造车，在真空中工作 不能在确认流程范围钱绘制流程图 不能陷入太多的细节,建立流程,流程制作必须符合公司统一要求 业务活动前后连贯，涉及部门、岗位和作业步骤清晰明确，相关文件、表单齐全 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图 流程责任部门、负责人负责协调跨部门间的沟通交流，避免交叉、重复和真空管理 6月30日前完成，各部门领导监督检查,基础建设：优化流程,第三步：优化流程 流程试行检测，收集分析反馈信息（访谈、问卷等） 寻找“标杆”，对比分析 查找问题，分清性质

19、系统思考，持续改进 9月30日之前完成,第四步：运作流程 确定流程，正式发布 各部门领导签字，将本部门流程汇编成册 明确流程进一步优化、完善的制度和方法 10月1日起正式执行,基础建设：E化流程,公司信息化建设推动流程建设,6S系统,信息库,网络办公,基础建设：阶段目标,基础建设阶段目标 在公司内形成流程管理的文化 主要管理活动制度化、流程化 管理流程基本消除交叉和盲点 管理职权权责明确、运作规范、简明高效 形成一套流程制定、完善、检测、评价的方法和组织体系 编制管理流程手册 职能部室管理流程标准化，业务单元流程系统初步优化，个别单元现实E化,基础建设：时间表,1、布置任务，认识流程，启动 流

20、程建设，管理流程清单； 2、确定流程内容，制作标准 流程 3、标杆学习，交流经验， 4、初步运作，收集反馈 信息，进一步调整优化； 5、定稿汇编，正式执行；,4月16日前 列出清单,6月30日前 初建试行,10月1日 正式运行,认识流程,建立流程,标杆学习,优化流程,运作流程,中瑞流程建设,指导思想,基础建设,流程体系,流程体系,战 略 管 理,财 务 及 风 险 控 制,人 力 资 源 管 理,其 他 职 能 管 理,内向物流/ 原材料物流、 采购,生产运营,内向物流/ 成品物流,市场营销,服务,利润,利润,公司层面,业务单元层面,其他职能保障系统参照 公司层面有关管理流程,流程层次：公司层

21、面,战略管理 战略规划流程 预算管理流程 管理流程 管理报告流程 内部审计流程 业绩评价流流程 经理人考核流程,流程体系:公司层面,财务及风险控制 费用支出管理流程 资金管理流程 资金支出管理流程 资产管理流程 合并报表流程 重大事项关流程（提供担保） 咨询项目招标管理流程 危机处理流程 信息披露管理流程 合同管理流程 期货业务流程,流程体系：公司层面,人力资源管理 员工聘任管理流程 员工福利管理流程 薪资管理流程 员工管理流程 员工入职流程 员工离职流程 员工培训管理流程 人事调配管理流程 人事档案管理流程 考勤管理流程,流程体系：公司层面,其他职能管理 品牌管理流程 研发管理流程 公共关系

22、管理流程 企业文化建设管理流程 信息系统管理流程,流程体系：公司层面,党建工作 党员属地化管理流程 发展党员工作流程 党费收缴、使用和管理流程 收集党员群众意见工作流程 收集党员群众意见工作流程 民主生活会工作流程 党员纪律处分工作流程,流程体系：公司层面,后勤保障管理 印章管理流程 公司发文处理流程 公司收文处理流程 公司传阅流程 文件办复流程 文件销毁流程 会议举行流程 典礼活动流程 办公用品领用流程 办公用品采购流程 节假日管理流程 公司车辆管理流程,流程体系：业务单元层面,采购业务 原材料采购管理流程 设备采购管理流程 进口业务管理流程 委托制造、外加工管理流程,流程体系：业务单元层面

23、,生产运营 生产调度运营管理流程 生产经营统计管理流程 安全生产管理流程 基建项目管理流程 技术改造管理流程 设备维修管理流程 质量管理流程 新产品研发管理流程,流程体系：业务单元层面,营销及服务 销售管理流程 客户管理流程 市场开发管理流程 出口业务管理流程,流程体系：业务单元层面,成本费用管理 生产成本管理流程 产品流通费用管理流程 修理费用管理流程 人工成本管理流程 科技开发管理流程 技术改造费用管理流程 管理费用、营业费用、营业外支管理流程,确定2013年为中瑞公司“流程建设基础年”，重点是夯实基础，建设流程，落实战略。,讨论问题,1、列出各部门主要流程（含子流程）的清单。 2、自选一项本部门的主要流程，根据集团流程描述绘制矩阵式流程图，并讲出流程图说明表的内容。,